書摘 - Kellogg on Strategy David Dranove等著

Presentation on theme: "書摘 - Kellogg on Strategy David Dranove等著"— Presentation transcript:

1 書摘 - Kellogg on Strategy David Dranove等著
WBSA訓練課程 指定閱讀

2 書摘整理人 鄭啟川 現任職位： 創新企劃顧問有限公司 總經理 WBSA世界商務策劃師聯合會台灣辦事處負責人 TBSA台灣商務策劃協會 理事長
核心專長： 策略思考、商業模式設計、企劃教學設計 聯絡方式 臉書粉絲團: 創新企劃學院 - 鄭啟川的CEO觀點

3 書籍資訊

4 策略分析與發展的關鍵問題 在分析與發展策略的過程中必須清楚回答以下兩個關鍵性問題： 問題一、公司是否擁有能轉化為公司獲利的競爭優勢？
問題二、公司所處的產業環境是否允許公司的競爭優勢能真正轉化成公司獲利？

5 策略評估的架構 Framework for strategy evaluation Stage 1.組織策略分析所需要的資訊
蒐集公司、競爭對手、消費者的相關事實 Stage 2.進行產業分析 檢視整個產業的獲利能力 分析競爭態勢與新進者可能的威脅 Stage 3.界定公司的定位 界定公司在產業中的相對策略定位 界定公司的目標市場區塊/目標客群 決定公司的價值提案 Stage 4.評估策略的可持續性

6 關於策略的基本概念 公司存在是為了將股東的資源轉化為公司獲利。 公司要生存發展必須擁有獨特且可以防禦的價值提案。
如果公司擁有創造獨特價值的競爭優勢時，公司應該發揮競爭優勢的槓桿效益，設法找出並切入所有可以發揮優勢槓桿的市場區塊。 公司的經營目標應該是追求獲利的極大化，而不是規模的成長，唯有在能與既有核心事業產生綜效的情況下，才能採取規模成長行動。 公司必須努力去了解構成競爭優勢的重要資源與重要能力。 策略分析最重要是界定出公司在產業中所處獨特的價值創造地位。 公司應該要避免破壞性的價格競爭 有些情況下，取得市場佔有率對未來公司的獲利能力具有戰略性的重要性，這種情況稱為先進者優勢 （first–mover advantage）

7 如何進行有效的策略定位 Value creation is key of profitability
價值創造的公式：Value＝benefit－cost，公司創造的價值等於顧客所享有利益與公司生產成本之間的差距 公司要在競爭的產業環境下獲利，其前提是公司擁有比競爭對手更高的創造價值的能力 （ superior B-C） Target identification is essential for positioning 選擇能發揮superior B-C的目標市場 選擇目標市場時除考慮哪一群客戶會認為你的產品/服務最有價值外，同時要考慮服務不同客群所需要的不同成本結構 View positioning along a continuum of B－C 要把定位看成是B－C光譜的某個位置 光譜最左邊是成本優勢 （cost advantage），光譜最右邊是利益優勢（benefit advantage）

8 提高價值創造的有效戰術 降低成本的戰術選項 （options to reduce C）
採取有效的市場活動去擴大市場規模來下降單位成本 有效控制公司內部成本要素來下降成本 重新設計公司的價值鏈來下降成本 提高利益的戰術選項（options to improve B） 加強產品或服務的功能特色 提供補充性的產品或服務 降低客戶的採購成本 提高客戶購買與運送的便利性 改進產品的品牌形象 創造產品的獨特性

9 競爭優勢理論 競爭優勢理論：要擊敗競爭對手，公司必須具備比競爭對手更高創造價值的能力 （create more B－C）
要創造more B－C的前提，公司必須擁有創造more B－C所需要的稀少性（scarce）、不可移動性 （immobile）、最好還要具備可擴大應用範疇（scopable）的資源 （resource）與能力（capability） scarce：別家公司所沒有的資源與能力 immobile：公司實際擁有資源與能力的所有權，未經公司同意別人無法取得、無法移轉的資源與能力 scopable ：公司獨有的資源與能力可以擴大應用的範疇 公司獨有資源與能力可應用於其他新產品與新市場開發 公司的生產流程可以輕易地複製 使公司可以容易取得資本

10 如何降低公司資產的移動性 資產的移動性：如果一家公司的資產（資源與能力）可被另一家公司所取得時，資產移動性會造成公司獲利能力的喪失。
降低資產移動性的有效方法： 可採用資源共同專業化 （ asset co-specialization ）來降低資產移動性 公司掌握專業能力不可或缺的補充性資源，使擁有專業能力的個人喪失移動性 公司創造團隊合作的生產力模式 （firm-specific work team），使個人的專業能力尚失移動性

11 Strategic Fit 策略適配/策略綜效 （strategic fit）
當組織的活動、流程、實務之間，達到彼此相互補充、相互增強之效果 （complementary practices），使整體大於部份的總和。 Strategic fit使競爭對手難以全部模仿，有助於創造長期競爭優勢 Strategic fit有助於創造範疇經濟的效果（economy of scope） strategic fit 另一層意義是指：公司內部資源/能力與外部市場機會之間的相互搭配程度（ the matching of inner resources and capability to the outer market opportunities ）

12 如何診斷競爭情勢 公司獲利能力與整體產業的獲利能力直接相關。
產業分析除了要留意產業內的競爭情勢之外，還要留心產業外的替代品市場，因為替代品市場是整個產業的競爭對手，替代品有可能吃掉整個產業的需求。 競爭情勢是整個產業分析的核心，因為競爭會導致價格下跌，逐漸降至成本水準，會影響到公司及整個產業的獲利能力。 及早診斷產業的競爭情勢，並採取適當的回應措施，可避免落入惡性價格競爭的最壞情況。 競爭分析不只要注意產出市場的競爭情況，同時也要注意資源投入市場的競爭態勢，例如人力資源與原料來源的爭奪。 要隨時注意摧毀產業獲利的惡性競爭的癥候 競爭分析的步驟 1. 界定誰是競爭對手 2. 辨識競爭對手主要的競爭武器 3.注意惡性競爭的癥候

13 破壞性競爭的癥候 如果出現以下癥候愈多，破壞性價格競爭的可能性愈高 1.競爭者數量眾多 2.市場結構分散，競爭者多，且各自市占率都不高。
3.競爭者多依靠降價來增加市場佔有率 4.整個產業的價格需求彈性大 5.消費者對價格敏感度高 6.消費者的忠誠度低 7.當大公司新加入市場競爭時 8.當產業有過剩產能時 9.當競爭者的價格是彼此保密時 10.競爭對手之間彼此無法監控彼此的意圖與行動時 11.競標大筆交易時 12.各公司的成本結構不同時

14 如何避免破壞性價格競爭 方式一：採取單方面行動去緩和價格競爭 採取聰明的目標市場選擇策略
選擇一個未被鎖定的市場區塊，發展獨特的價值提案，享有獨佔的市場地位 採取提高客戶忠誠策略（ the crazy glue approach ） 在體驗型產品市場建立強有力的品牌聲譽 提高客戶的轉換成本（create switching cost） 針對游離客戶推出有效的客戶忠誠回饋方案 方式二：採取價格促進（facilitating practice）與競爭對手和平共處 採取價格領導策略 （price leadership） 由市場的領先者單方面提高價格，其他追隨者立刻跟進 採取以牙還牙的還擊策略（tit-for-tat） 市場領導者要採取以戰止戰的還擊策略，嚇阻競爭對手採取惡性價格競爭 ，以維護市場的價格紀律。

15 緩和價格競爭的有效戰術 在不同的市場情況下，採取不同的戰術 市場情況1. 產品屬於重複使用且經常需要升級時
有效戰術1. 強化產品與服務的設計，提高消費者的利益 市場情況2. 體驗型的產品與服務，消費者不容易比較品質時 有效戰術2. 建立強大的品牌印象與品質聲譽 市場情況3. 當顧客對價格敏感度高時 有效戰術3. 在邊際成本低的情況下，對游離客戶推出經常性的客戶忠誠方案 市場情況4. 對所有產品與服務都適用 有效戰術4. 提供補充性的產品與服務 ，提高客戶的轉換成本

16 如何建立進入障礙防範新進者威脅 現任者與新進者的不對稱因素 （asymmetrics） 沉澱成本（sunk cost）
現任者已投入沉澱成本，而新進者尚未投入 生產障礙 （production barriers） 現任者具有規模經濟、掌握關鍵資源、專利特許 品牌信譽 （reputation） 現任者擁有與供應商及客戶的長期信任關係 建立進入障礙的有效戰術 提高轉換成本 （create switching cost） 通路困綁（tie up channel） 壓低定價 （limit pricing） 掠奪/攻擊式定價（predatory pricing） 掌握過剩產能（holding excess capacity）

17 如何建立/保有可持續的競爭優勢 企業要保有長期獲利，必須擁有可持續性的競爭優勢
首先在選擇的產業中創造成功的策略定位 （successful strategic positioning） 針對目標市場的客戶需求提供優於競爭對手的superior B-C的價值提案 前提是公司要擁有可執行價值提案所需的稀少性 （scarce）、不可移動性（immobile）、可擴大應用範疇（scope）的資源與能力 公司要擁有防阻對手抄襲價值提案的圍阻機制（ isolating mechanism ）

18 isolating mechanism 第一大類：模仿障礙 （Impediment imitation）
法律保護 （Legal Restriction）：例如專利、著作權、商標、政府認證/特許/配額 固守最佳通路/最佳的賣場地點 （ channel ＆location） 專業協同的資產 （co-specialized asset） 策略適配（Strategic fit ） 公司的集體智慧與團隊know-how （collective wisdom ） 管理創新 （capabilities arise from socially complex managerial process ） 第二大類：先進者優勢（Early Mover Advantage） 體驗型產品的品牌信譽 （seller reputation） 學習曲線 （learning curve） 轉換成本 （swithing cost） 網絡外部效益（ network effect）

19 learning curve 採取學習曲線策略的成功要件
學習曲線的陡峭程度 （How steep is the learning curve？） 如果學習曲線不夠陡峭，對手容易學會，就會失去先進者優勢 技術與市場需求的穩定度 （How stable is the technology and market demand） 如果技術與市場需求穩定不高，先進者優勢就會消失 學習曲線是屬於公司專屬或任務專屬（Is learning curve firm-specific or task-specific？） 公司專屬的學習曲線才享有先進者優勢，如果是任務專屬的學習曲線，擁有任務專屬的能力之員工，隨時可帶走專業到市場高價出售，則不具備先進者優勢

20 Network Effect 網絡效益的定義 又稱為網絡外部效益 愈多其他消費者使用，顧客會愈重視產品的價值
在具備網絡效益特性的市場，第一家公司必須要設法建立關鍵性的市場多數，才能主導市場。 網絡效益往往牽涉到產業標準的制訂，一旦建立產業標準，其他競爭對手就很難取代。 網絡效益及產業標準往往與補充性產品的數量有關 網絡效益愈大，吸引更多廠商投入提供補充性的產品或服務，補充性的產品或服務愈多，則更能吸引更多消費者加入