本簡報將揭露 : 17 個啟動執行力的開關 策略很重要，是組織發展的關鍵； 但光有好策略，卻執行不力，一切都沒有用。

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1 本簡報將揭露 : 17 個啟動執行力的開關 策略很重要，是組織發展的關鍵； 但光有好策略，卻執行不力，一切都沒有用。
這也是很多企業現在面臨的問題。 本簡報將揭露 : 17 個啟動執行力的開關

2 第一個執行力開關：決策權清楚 在執行力很強的公司，有71％的人同意這個觀點；在執行力比較 差的公司，這個數字降到32％。
在執行力很強的公司，有71％的人同意這個觀點；在執行力比較 差的公司，這個數字降到32％。 狀況說明 隨著公司擴展，審核批准的程序變得更為迂迴不明，大家也愈來愈 不清楚每個人的職責範圍，每一個層級都插手提出問題，於是情況 陷入僵局，問題懸而不決。 解決之道 執行長應該把焦點放在有獲利的成長，重新確定事業部的重點在消 費者身上，明確指定由各事業部承擔獲利的責任。

3 第二個執行力開關：資訊夠流通 在執行力很強的公司，有77％的人同意這個觀點；在執行力比較 差的公司，這個數字降到45％。
在執行力很強的公司，有77％的人同意這個觀點；在執行力比較 差的公司，這個數字降到45％。 狀況說明 上傳到高層的資訊，在過程中經過多次粉飾和修改。高階主管與外 部市場脫節，得不到相關資訊，事後批評較低階層人員的決定，讓 公司在快速變動的市場上喪失商機。 解決之道 執行長應該分為幾個事業單位，每一個單位自負盈虧；各單位可以 設計自己的產品、自行開發製程和安排時程，並自行定價。這項行 動大幅分散決策權，讓各單位掌控市場決策權。

4 第三個執行力開關：權責很分明 在執行力比較差的公司有71％的受訪者認為決策會在事後招到批 評，在執行力很強的公司，只有45％的受訪者有同感。
在執行力比較差的公司有71％的受訪者認為決策會在事後招到批 評，在執行力很強的公司，只有45％的受訪者有同感。 狀況說明 若是不清楚誰有權制定決策，往往就必須舉行一連串會議，等到最 後終於作成決定，卻因為過程中有太多人檢視過這個決策，因此也 不知道該由誰為這個決策負責。 解決之道 組織可以設計「決策圖」，這個工具可以協助組織找出哪些地方應 該採取不同類型的決策方式，釐清並加強各管理層級的決策權。

5 第四個執行力開關：跨部門分享 在執行力不佳的公司，只有21％的受訪者認為，跨部門的資訊能 夠自由流通，而執行力良好的公司，則有55％的受訪者認為他們 公司就是如此。 狀況說明 如果公司各部門之間資訊不流通，各單位各自為政，就會喪失規模 經濟，而且無法分享最佳實務。 解決之道 組織可以每一季定期召開績效管理會議，讓相關人員面對面交換資 訊，並討論未解決的問題。這些做法讓組織內的人建立互信，為合 作奠定基礎。

6 第五個執行力開關：跨部門分享 執行力比較強的公司，有61％的受訪者認為，各業務部門和各地 營運單位的員工擁有必要的資訊，足以了解自己的決定對公司盈 虧有何影響。在執行力比較差的公司，這個數字大幅下滑至28％。 狀況說明 如果公司各部門之間，並沒有在雙方人員之間建立必要的資訊交換 機制，結果，雙方人馬追求的目標不同，甚至彼此的目標經常是互 相衝突的。 解決之道 將流程全都標準化，並建立清楚的後端流程和分析支援工具，同時 要求前、後端單位採用共同的報告標準，確保雙方在作決定時，都 能取得相同的資料和衡量指標。

7 17個執行力開關

8 下長棋，讓策略動起來 本文摘自 哈佛商業評論全球繁體中文版 新版第22期 更多文章, 請至哈佛商業評論全球中文版
眾所周知，執行力的挑戰不易達成，而且永遠不會消失。 因此, 組織必須根據執行力17個關鍵開關, 找出問題根源並與以解決, 才能邁向有執行力的組織。 本文摘自 哈佛商業評論全球繁體中文版 新版第22期 更多文章, 請至哈佛商業評論全球中文版 官方網站瀏覽:

9 本文摘自 哈佛商業評論全球繁體中文版 新版第22期