價值鏈與供應鏈分析.

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1 價值鏈與供應鏈分析

2 價值鏈分析 價值鏈分析(value chain analysis, VCA)：在整體產業環境的背景下，將企業拆解成各種不同的價值創造活動。
此一解構性的分析方式，可用來檢視產業的利潤池(profit pool)以及為達競爭優勢所應採取的相關策略。

3 企業價值鏈

4 企業價值鏈(續) 支援活動 技術發展：設計、研發、資訊科技等。 人力資源管理：聘僱、獎懲制度、員工激勵、訓練、勞動關係等。
企業組織結構：行政類活動，例如會計、法務、規劃，以及所有類型的利益。 主要活動 內部物流：存貨倉儲及處理。 營運：將原料轉換為最終的產品或服務。 外部物流：配送。 行銷及銷售：行銷溝通、定價及通路管理等。 服務：售後支援服務。

5 產業價值鏈 2-5

6 價值鏈分析之應用 競爭對手分析 顧客價值分析 決定業務範圍 策略成本管理 整合 供應鏈管理 策略外包 購併、聯盟或合資 組織結構 全球策略

7 基本原理 波特主張，企業管理階層必須對產業中的顧客價值是如何創造的進行完整的分析。
價值鏈分析的主要邏輯在於，企業競爭優勢大部分源自於—企業的策略事業單位之間，以及策略事業單位與整體公司策略或產業價值體系的其他參與者之間—各單位間的連結點。

8 優勢與長處 深入瞭解公司的長處與短處。 深入瞭解主要顧客及供應商相對的競爭定位。
強化傳統SWOT分析的優點，更深入地解說應如何達成及維持競爭優勢。 貼近現實的成本／價值分析，同時顧及外部的顧客及產業面向。

9 應用流程 步驟1：定義企業的策略事業單位 步驟2：辨識企業的重要價值創造活動 步驟3：進行內部成本分析 步驟4：進行內部差異化分析
步驟5：規劃產業的利潤池 步驟6：垂直連結關係分析 步驟7：重複進行

10 定義企業的策略事業單位 一家企業的不同單位會有不同的競爭優勢，因此需要不同的策略。
公司的組織結構或會計系統通常不會以與策略事業單位一致的方式，劃分公司的事業單位。 從一般的分類方式中抽離，例如部門、功能或成本、利潤及投資重點。

11 辨識企業的重要價值創造活動 有不同的經濟結構。 構成大部分或逐漸成長的總成本比率。 促成或有高度可能促成產品／服務差異化。

12 進行內部成本分析 將每一個重要價值創造活動劃定其成本。 確認每一個重要價值創造活動的成本來源。
檢視企業目前採用的策略，以確認企業潛在的低成本優勢何在。

13 進行內部差異化分析 進行顧客研究以決定精確的顧客價值為何。 公司應用差異化策略進行產品及服務差異化。
以企業可達到競爭優勢的核心專長為基礎來選擇最佳的差異化策略。

14 規劃產業的利潤池 定義產業利潤池的參數 估計產業利潤池的總規模 估計利潤池的分布

15 產業利潤池圖解

16 垂直連結關係分析 在企業的價值鏈以及供應商、銷售通路、顧客的價值鏈之間的垂直連結關係中，確認所有發展競爭優勢的潛在機會。
與產業價值體系中的其他價值鏈彼此合作，可為企業創造低成本或差異化的策略，這是競爭者所無法仿效的。

17 重複進行 每隔一段時間重新進行上述的步驟1到步驟6，讓價值鏈分析成為企業競爭知識與策略發展系統的核心構成要素，使企業得以對產業的進展及變革，進行積極的管理。

18 何謂供應鏈管理 美國供應鏈管理協會(SCMP)定義供應鏈管理( Supply Chain Management )生產至運送最終產品到顧客手中的所有活動，亦即從接單到訂單管理、供給與需求的管理、原料、製造及組裝、倉儲與運送、配送到通路，最後送達消費者手中的一連串流程。 綜合上面所述，供應鏈管理可定義為，整合了最終使用者到供應商(例如：供應商、中介商)，並協調了供給以及需求，以提供商品、服務以及資訊，在正確的時間及數量與適當的成本下，將商品送至顧客要求的地點，其中包括物料管理與實體配送二大部份(如圖1.2示)。

19 圖1.2 供應鏈管理架構

20 一、何謂供應鏈管理 供應鏈管理的活動如圖1.3示，是由許多上、中、下游，的合作廠商活動所組成，提供消費者的最終產品。而且由於一次產銷作業可能是由一個或多個不同層級的供應商提供原料，並且在製造商方面也有零組件與最終產品的不同層級。因整個供應鏈常是一個複雜的網路型態。例如：NIKE就有好幾百個一階供應商，而所有層級的供應商則有好幾千家，TOYOTA汽車網的所有供應商共有二萬多家，可見其供應鏈系統的龐大與複雜。 供應鏈的組成與管理可分為供應端、製造端與銷售端，說明如下： 1.供應端 供應端根據客戶的銷售預測進行備料，向上游供應商提出相關原物料或零組件採購需求。而供應商如何在製造商要求的數量與交期下穩定的供貨，還須隨時因應製造端的需求變動，增加或減少供料，並控制存貨數量在合理的範圍。供應端在配合製造端的生產作業時，必須使彼此的供需差異降至最小，並提供彈性與穩定的物料供應。 供應端的採購與供應管理目標包含物料交期管理、物流作業流程分析與改善、緊急應變計劃、及時供料與貨況追蹤等項目。

21 圖1.3 供應鏈示意圖

22 一、何謂供應鏈管理 2.製造端 製造端的生產作業，包含原料、零組件的輸入，原料、半成品的加工、製造、品檢與包裝。除了建立彈性製造能力，快速反應生產線變動的需求，降低在製品庫存與生產成本外，還必須配合下游客戶大量客製化的要求。 在庫存管理方面，除了維持原物料合理的安全庫存外，還需配合製造需求，維持穩定的物料供應與調撥。製造端主要生產管理包括下二個項目： (1)倉儲作業與管理 包含入庫作業管理、庫存最小化、儲位管理、倉儲設施與設備管理與倉儲資訊管理系統維護等項目。 (2) 生產作業管理 包含生產計劃制訂、主生產排程規劃、物料需求規劃 、現場排程規劃、產品品質管理與生產作業系統等項目。 3.銷售端 銷售端下訂單給製造端時，常須要求：(1)滿足下游市場少量多樣化的需求，(2)客戶要求縮短交貨期限，(3) 產品生命週期大幅縮短，所以必須有效的縮短補貨前置時間，同時維持彈性合理的定價與行銷策略、通路經營、售後與維修服務與建置逆物流系統亦是客戶端管理重點。供應端的採購與供應管理目標包含配送與發貨中心規劃、安全庫存量與補貨機制規劃、通路規劃與管理及銷售資訊與情報蒐集等項目。

23 二、供應鏈管理的類型 1.推式供應鏈 推式(Pull)供應鏈模式，亦即所謂的計畫生產模式(Build to Stock, BTS)，如圖1.4所示。此模式為最傳統的供應鏈，主要是先預測市場景氣與客戶需求，排定生產計劃、主生產排程、物料與產能計劃進行生產，再將所生產之產品運送至倉儲、銷售據點與通路，直接以「存貨」來滿足客戶訂單需求。此種計畫式生產模式常會因為需求預測不準，導致庫存的過剩或是缺貨。也無法滿足客戶對於產品快速回應（Quick Response；QR）及客製化的需求。 2.拉式供應鏈 拉式(Pull)供應鏈，即所謂的接單後生產(Build to Order, BTO)模式。有別於推式供應鏈的長期預測，是在確認顧客訂單後，因應客戶特殊需求或規格設計及製造產品，因此無法事先預備存貨來滿足客戶需求。此種生產模式的優點在於確認客戶訂單實際訂購量後才開始備料生產，以降低因需求預測不準所帶來庫存過剩的風險，同時可為客戶量身訂作、設計及製造符合客戶個別需求或規格的產品。但缺點是生產時間過長，無法滿足客戶快速回應的需求及產品生命週期短且變化太快的產業。 3. 推拉式供應鏈 為有效解決上述兩種生產模式的不足及缺點，取而代之的是運用模組化(Modularization)技術，將產品轉換為數種標準化的零組件或模組(Module)來組裝的生產方式。其主要優點為縮短訂單達交(Order to Delivery, OTD)時間與滿足客戶對於產品客製化的需求。

24 圖1.4 供應鏈管理的類型