Chapter 8 策略管理.

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1 Chapter 8 策略管理

2 學習大綱 8.1 定義策略管理並解釋其重要性 8.2 策略管理程序的六個步驟為何？ 8.3 描述公司總體策略的三種類型
8.1 定義策略管理並解釋其重要性 8.2 策略管理程序的六個步驟為何？ 8.3 描述公司總體策略的三種類型 8.4 描述競爭優勢及組織用以獲得競爭優勢的策略 8.5 討論當代策略管理的議題

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5 何謂策略管理？ 策略管理為何重要 8．1 策略管理

6 6 何謂策略管理？ 決定組織長期績效的一套管理決策與行動。策略管 理涵蓋規劃、組織、領導及控制等所有基本的管理 功能，而為管理者重要的工作。 組織策略是描述一個組織如何進行其應做的事，如 何成功面對競爭，與如何吸引並滿足顧客，以達到 組織的目標。 營運模式：公司賺錢的方法；著重兩個因素： （1）顧客是否重視公司所提供的商品或服務 （2）公司是否能因此獲利。 

7 7 策略管理為何重要 攸關組織績效的優劣。 所有組織，不論其型態或規模大小，都面臨環境的持 續改變。藉由遵循策略管理的步驟，管理者可以檢視 與決策攸關的變數。當管理者能妥善運用策略管理時 ，他們將有更好的準備來應付不確定的環境變化。 組織的組成通常是複雜而多元的。而策略管理就是要 協調這些不同部門的活動，讓他們可以合力達成組織 的目標。

8 8 複習問題 定義策略管理、策略與營運模式。 說明策略管理爲何重要的三個原因。

9 步驟一：界定組織使命、 目標與策略 步驟二：外部環境分析 步驟三：內部環境分析 步驟四：形成策略 步驟五：執行策略 步驟六：評估結果 8．2 策略管理程序

10 策略管理程序 包括策略規劃、執行與評估等 六個步驟。
10 策略管理程序 包括策略規劃、執行與評估等 六個步驟。 圖表8-1 策略管理的過程

11 步驟一：界定組織使命、目標與策略 使命：一個對組織存在目的之描述。定義組織 使命，可促使管理者謹慎思考與界定企業該做 的事。如：
11 步驟一：界定組織使命、目標與策略 使命：一個對組織存在目的之描述。定義組織 使命，可促使管理者謹慎思考與界定企業該做 的事。如： L’Oreal「讓您享有每天都美麗的權利」； Facebook「建立一個社會網絡，連結您和周圍的 人」

12 圖表8-2 使命宣言的構成要素 顧客 誰是組織的顧客？ 市場 組織競爭的地區在哪裡？ 對生存、成長與獲利性的關注
12 圖表8-2 使命宣言的構成要素 顧客 誰是組織的顧客？ 市場 組織競爭的地區在哪裡？ 對生存、成長與獲利性的關注 組織是否追求成長與財務穩定？ 哲學 組織的基本信仰、價值觀、志向與道德取捨是什麼？ 關心公共形象 組織對社會與環境關懷的回應為何？ 產品或服務 組織主要的產品或服務是什麼？ 科技 組織科技的現代化程度如何？ 自我概念 組織主要的競爭優勢與核心能力為何？ 關心員工 組織是否將員工視為有價值的資產？

13 步驟二：外部環境分析 分析環境是策略管理程序中很重要的一步，所有組 織的管理者都必須分析環境。
13 步驟二：外部環境分析 分析環境是策略管理程序中很重要的一步，所有組 織的管理者都必須分析環境。 在分析外部環境時，管理者應該同時檢視特定環境 與一般環境中的趨勢與改變。 分析環境後，管理者必須評估組織可掌握的機會有 哪些？可能面臨的威脅又有哪些？ 機會 （Opportunities）是外部環境因素中的正面趨勢。 威脅 （threats）則是負面的趨勢。

14 步驟三：內部環境分析 讓管理者瞭解組織的資源與能力。組織的資源（如：財務、 物質、人員，與其他無形資產等）是組織的財產、組織所握 有的籌碼。
14 步驟三：內部環境分析 讓管理者瞭解組織的資源與能力。組織的資源（如：財務、 物質、人員，與其他無形資產等）是組織的財產、組織所握 有的籌碼。 組織的能力是指執行工作時所需具備的知識與技能，也就是 組織的手段。由於組織具有某項能力，而使組織能創造出某 種主要價值，該能力即是組織的核心能力 。核心能力與資 源，是決定組織競爭力的重要武器。 組織所擅長的任何活動，或所擁有的特殊資源，都可稱為優 點 ，而弱點 則是組織表現較差的活動，或組織需要但卻未 擁有的資源。

15 完成SWOT分析後，管理者就可開始擬定適當的策 略。這些策略應該要能
15 SWOT分析 ：有關組織優點、弱點、機會與威脅（ Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats ）之分析。 完成SWOT分析後，管理者就可開始擬定適當的策 略。這些策略應該要能 （1）善用組織的優點及外部環境機會 （2）緩衝或保護組織免於受到威脅 （3）改正組織的致命弱點。

16 16 和職業道德有關的深思 多少利潤會被認為是過多？多少利潤才是合理的？英 國石油公司（British Petroleum）於2008年第二季獲 利86億美元，是英國單季獲利最高的公司。這樣的情 形合理嗎？如果消費者的加油費用是歷來最高，情況 是否不同？在合乎道德的前提之下，一家公司可以或 應該有多少利潤？身為商學院的學生，您的看法為何 ？您該如何向非商學院的學生解釋這樣的情況？（註 ：翻譯此書的同時，BP於2010年4月20日發生墨西哥 灣深水鑽井平台爆炸，而導致大量漏油的事件，該事 件造成生態的大浩劫，也使BP的股價大幅下跌，甚至 可能影響到BP未來的生存。）

17 步驟四：形成策略 管理者擬定策略時，應考量外部環境的現實面 ，以及組織可用的資源和能力，並制定能夠幫 組織達成目標的策略。
17 步驟四：形成策略 管理者擬定策略時，應考量外部環境的現實面 ，以及組織可用的資源和能力，並制定能夠幫 組織達成目標的策略。 管理者所制定的策略可分三種類型： 公司總體策略 事業單位策略 功能策略。

18 18 步驟五：執行策略 策略形成後就必須加以執行，唯有能夠 執行的策略才是好的策略。

19 19 虛擬世界中的管理 Harrah’s Entertainment是全球最大的賭博公司，當顧 客對Harrah的服務滿意時，他們會增加10%的消費支 出；而非常滿意的顧客會增加24%的消費支出。 Harrah藉由一套先進的資訊系統，發現這項顧客滿意 度與消費之間的重要關係。但下一個例子顯示，組織 的資訊系統並無法保證一定有正面效用。Prada曼哈 頓旗艦店將該店四分之一的預算都投在資訊科技上， 其中還包含聯結存貨資料庫的無線網路。他們想像店 裡的每個員工都帶著PDA，隨時能夠確認商品存貨是 否充足。甚至更衣室中也設有觸控式銀幕，讓顧客可 以點選商品。但這策略的執行卻不如預期。新設備的 頻頻失靈，使員工為了應付設備的修護與大批等候的 顧客而疲於奔命。

20 20 步驟六：評估結果 策略是否幫助組織有效達成目標？有哪些地方 需要調整？

21 21 複習問題 列出策略管理程序的六個步驟。 定義SWOT。

22 何謂公司總體策略 公司總體策略的類型 成長策略 穩定策略 更新策略 如何管理公司總體策略 22 8．3 公司總體策略

23 23 何謂公司總體策略 圖表8-3 組織策略的種類

24 24 總體策略 決定公司期望在何種產業中發展，以及要如何 發展等議題。公司總體策略決定組織的使命和 目標，以及組織每個事業單位在未來發展時所 扮演的角色。 公司總體策略的另一個環節，是高階管理者必 須決定公司在產業中的發展方向。決定公司期 望在何種產業中發展，以及要如何發展等議題 的策略。

25 成長策略 是透過現有事業或新增事業，以擴充其市場規 模或產品數目。 採用成長策略的公司，可能因而增加銷售額、 員工人數，與市場佔有率等。
25 成長策略 是透過現有事業或新增事業，以擴充其市場規 模或產品數目。 採用成長策略的公司，可能因而增加銷售額、 員工人數，與市場佔有率等。 採成長策略的公司可透過集中化、垂直整合、 水平整合或多角化來幫助公司的成長。 集中化是藉由專注公司的主要營運業務，與增 加主要業務有關的產品和服務來達成。

26 有時，公司會透過垂直整合來控制其投入（向後垂直 整合）、產出（向前垂直整合），或同時控制兩者來 達到成長。
26 有時，公司會透過垂直整合來控制其投入（向後垂直 整合）、產出（向前垂直整合），或同時控制兩者來 達到成長。 向後垂直整合：組織可藉著跨足自己的供應商，來 獲得投入（常指原物料的穩定供應）的控制權， 如：eBay擁有自己的線上付費系統，以提供消費 者更安全的轉帳服務，並藉此控管交易過程中最 關鍵的環節。 向前垂直整合：組織藉著成為自身產品或服務的配 銷商，來加強對通路端的控制，如：蘋果電腦在 全世界自營200家以上的零售店，就是組織控制其 配銷商的例子。

27 27 水平整合：公司有時會結合同一產業的其它組織來成 長，也就是和競爭者結合在一起。如：法國彩妝業巨 人L’Oreal併購The Body Shop以取得大幅度的成長。 組織也可透過相關或非相關產業的多角化來成長，相 關多角化是指公司合併或購入相關但不同產業的公司 ，來達到成長的目標。如：位於紐澤西州Piscataway 的American Standard Cos.公司經營的產業很多元， 包括：衛浴用品、空調與加熱設備、配管零件與卡車 用氣動煞車元件等。

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29 29 穩定策略 穩定策略屬於公司總體策略，採此種策略的組 織會持續其現有的業務。如：持續提供相同的 產品或服務給相同的顧客、維持原有的市場佔 有率、維持組織以往的投資報酬率等。 在這種策略下，組織雖不會成長，但亦不會衰 退。  係指組織會持續其現有業務的公司總體策略 。

30 更新策略 更新策略：管理者發展出新的策略，來改進影 響績效的問題點。 執行此兩種更新策略時，管理者常需要縮減開 支，並重建組織業務。
30 更新策略 更新策略：管理者發展出新的策略，來改進影 響績效的問題點。 緊縮策略是一種短期的更新策略，使用於當績效 問題不很嚴重時。採緊縮策略有助於穩定營運、 調養組織的資源與能力，並為下次的競爭作好準 備。 如果組織的問題更嚴重時，則需採較激烈的轉型 策略 執行此兩種更新策略時，管理者常需要縮減開 支，並重建組織業務。

31 8.3.3 如何管理公司總體策略 當組織的總體策略包含數個事業時，管理者可利用投資組 合矩陣來管理。
31 如何管理公司總體策略 當組織的總體策略包含數個事業時，管理者可利用投資組 合矩陣來管理。 BCG矩陣 是由波士頓顧問群所發展的，該模式藉由2×2的 矩陣，來評估並點繪組織的各事業單位，以找出哪些事業 單位有較大的發展潛力，哪些則正在消耗組織的資源。 BCG矩陣的橫軸代表市場佔有率的高低，而縱軸則為預期 的市場成長率。 我們可以對企業的各個事業單位作SWOT分析，並將其定 位在BCG矩陣的四個分類之一。

32 BCG矩陣的策略涵意為何？ 「落水狗事業」因處在 不具潛力的市場中，而 且僅有小規模的市佔率 ，不妨可以儘早出售或 清算。
32 BCG矩陣的策略涵意為何？ 「落水狗事業」因處在 不具潛力的市場中，而 且僅有小規模的市佔率 ，不妨可以儘早出售或 清算。 限制「金牛」事業單位 的新投資，並儘可能的 「擠乳」以獲取大量現 金 將現金投資於「明星事 業」，以及市場佔有率 有可能繼續提高的「問 題事業」上。對「明星 事業」的大量投資，將 有助於組織抓住市場的 高成長率，與維持高市 場佔有率，更進而累積 未來獲利的可能。 隨著市場漸趨成熟與銷 售成長減緩，「明星事 業」終究會發展為「金 牛」。

33 對管理者而言，最困難的 決策莫過於「問題事業」 的處理，在經過審慎分析 後，有些問題事業可能會 被賣掉，有些則可能會成 為「明星事業」。
33 圖表8-4 BCG矩陣 對管理者而言，最困難的 決策莫過於「問題事業」 的處理，在經過審慎分析 後，有些問題事業可能會 被賣掉，有些則可能會成 為「明星事業」。  為一種策略工具，其架構 提供管理者瞭解不同事業 ，並幫助管理者安排資源 分配的先後順位。

34 說明如何使用BCG矩陣來管理公司總 體層次策略。
34 複習問題 描述三種主要的公司總體策略類型。 說明如何使用BCG矩陣來管理公司總 體層次策略。

35 競爭優勢的角色 選擇競爭策略 35 8．4 競爭策略

36 競爭策略決定組織如何在所處的產業環境中競爭與獲利。
36 競爭策略決定組織如何在所處的產業環境中競爭與獲利。 對那些跨足不同產業的組織而言，每個事業單位都有其自己 的策略，來界定其競爭優勢、提供的產品或服務，以及目標 客群等。如：法國LV公司旗下的每一事業單位都有各自的 策略，這些單位包括：Donna Karen時尚品牌、Louis Vuitton皮革製品、Guerlain香水、TAG Heuer 鐘錶、Dom Perignon香檳，及其它許多精品。 當一個組織有很多事業單位，且各事業單位間彼此獨立且可 自定其發展策略時，該單位即稱為策略事業單位

37 37 競爭優勢的角色 競爭優勢 是讓組織得以超越同業的明顯優勢，這項優 勢來自組織的核心能力－別人無法做到，但我們可以 做到，或我們可以做得比別人更好的一種能力。 如：Ryanair航空因為比其它航空公司更能確實給旅客 所想要的「便利而優惠」服務，而擁有其競爭優勢。 除核心能力外，競爭優勢也可能來自組織擁有、而競 爭者卻沒有的資產或資源， 讓組織得以超越同業的明 顯優勢。

38 38 拿品質作為競爭優勢 如果能適當運用，品質將是組織建立長期競爭 優勢的一種好方法，這也是為何有許多組織將 品管概念應用於日常操作中，以企圖將競爭者 遠遠拋開。如果能夠持續改善產品的品質與可 靠度，企業就可以擁有他人所無法取代的競爭 優勢。

39 維持競爭優勢 並非每家公司都能有效利用其資源或能力，而發展出 獨特的競爭優勢。
39 維持競爭優勢 並非每家公司都能有效利用其資源或能力，而發展出 獨特的競爭優勢。 單只是發展出競爭優勢還不夠，還必須能維持該項優 勢。亦即，在面對競爭者與環境的變化中，仍能保持 長久的優勢。 管理者在試圖建立長久而穩定的競爭優勢時，經常會 面臨市場的不穩定性、新科技的發展，與其它許多變 化的考驗。但藉由策略管理，管理者可以更明確將組 織定位，以取得穩定的競爭優勢。

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41 五力模式 麥克．波特最主要的貢獻是他詳細說明，管理者應如何創 造及維持競爭優勢。
41 五力模式 麥克．波特最主要的貢獻是他詳細說明，管理者應如何創 造及維持競爭優勢。 在任何產業中，其競爭規則都受五種力量所支配，這五種 力量也決定了產業的吸引力及獲利性，管理者可利用這五 項因素來評估一個產業的吸引力。 新進入者的威脅：新競爭者進入某一產業的難易程度。 替代品的威脅：企業的產品為其它產業產品替代的難易程 度。 購買者的議價能力：購買者（消費者）議價能力的強弱。 供應商的議價能力：供應商議價能力的強弱。 現存的競爭者：產業內現存廠商間的競爭程度。

42 42 圖表8-5 產業分析的五力模式

43 8.4.2 選擇競爭策略 一旦完成評估這五種力量與SWOT分析後，就可選擇 一個適當的競爭策略。
43 選擇競爭策略 一旦完成評估這五種力量與SWOT分析後，就可選擇 一個適當的競爭策略。 根據波特的分析，沒有任何一家公司能滿足所有顧客 的需求，他建議管理者應選擇可為組織帶來競爭優勢 的策略。 波持認為競爭優勢不外來自比其他競爭者更低的成本 ，或與其他競爭者間的差異化產品或服務。

44 當組織企圖成為產業中成本最低的生產者時，便是遵 循成本領導策略
44 當組織企圖成為產業中成本最低的生產者時，便是遵 循成本領導策略 低成本的領導者必須非常有效率，將銷管費用盡可能 降到最低，且公司全體須竭盡所能降低一切開銷。 當公司試圖提供獨特而為顧客所喜愛的產品時，便是 遵循差異化策略 差異化可能來自極高的品質、非常好的服務、創新的 設計、技術能力或絕佳的品牌形象等。例如：IKEA、 3M、Coach 、Apple。

45 波特的兩種競爭策略，均是在廣泛市場中尋求 競爭的優勢 集中化策略
45 波特的兩種競爭策略，均是在廣泛市場中尋求 競爭的優勢 集中化策略 在較小的市場區隔中，建立成本優勢或差異化優 勢。而區隔的劃分可利用：產品種類、顧客類型 、配銷通路或購買者的地理區域等因素。集中化 策略是否可行，決定於市場區隔的大小，以及組 織能否從該市場區隔獲得足夠的利益。

46 46 複習問題 描述競爭優勢所扮演的角色。 解釋波特的五力模式。 描述波特的三個競爭策略。

47 靈活策略的重要性 組織策略的新方向 47 8．5 當代策略管理議題

48 管理者在現今環境中所面臨的策略性挑戰，以音 樂產業為最佳的例子。
48 管理者在現今環境中所面臨的策略性挑戰，以音 樂產業為最佳的例子。 在現今任何一個組織中，管理者所面對的是日益 激烈的全球競爭，以及來自於投資者和顧客，更 高水準的需求與期望。管理者要怎樣應付這些新 挑戰呢？

49 49 靈活策略的重要性 策略靈活性（strategic flexibility） ：確認外在環 境的變化、快速投入資源，及認清策略是否可行 的能力。 管理者如今面臨的是高度不確定的環境，因此策 略的靈活運用是絕對必要的。

50 透過監控與績效評估，來瞭解現行策略的狀況。 鼓勵員工公開分享不成功的經驗或資訊。 從組織外部蒐集新的點子及想法。
50 圖表8-6 策略靈活性 透過監控與績效評估，來瞭解現行策略的狀況。 鼓勵員工公開分享不成功的經驗或資訊。 從組織外部蒐集新的點子及想法。 在決策時要想到多個替代方案。 從錯誤中學習。

51 51 組織策略的新方向 要應付今日複雜的環境，有三項重要的策略： 電子商業科技 顧客服務 創新

52 電子商業策略 採差異化策略的公司必須能提供「顧客可以感 覺不同」的獨特產品或服務。電子商業科技在 這方面能做到的如：
52 電子商業策略 採差異化策略的公司必須能提供「顧客可以感 覺不同」的獨特產品或服務。電子商業科技在 這方面能做到的如： 利用網路知識系統來縮短顧客反應意見的時間 對顧客的要求做快速的線上回覆 使用自動化採購與付款系統，讓顧客獲得詳細的 運貨報告及採購紀錄。

53 集中化策略是針對特定市場區隔，為特定的顧客量 身訂做產品
53 集中化策略是針對特定市場區隔，為特定的顧客量 身訂做產品 可以架設線上聊天室或討論區，讓有同好的顧客可以互 動 公司也可以爲特定的商品設計網站，主打特定客群 公司也可把網路當成辦公室，在網上處理薪資或編列預 算。 「虛擬與實體」是非常重要的一項電子商業策略。 使用「虛擬與實體」的組織能夠善用線上資源（虛 擬）與傳統的業務據點（實體）

54 顧客服務策略 強調顧客服務的公司，需要一個「顧客至上」的組織 文化策略。
54 顧客服務策略 強調顧客服務的公司，需要一個「顧客至上」的組織 文化策略。 「滿足顧客需求」是一項很重要的顧客服務策略，它 是企業整體行銷策略中非常重要的一環。 建立一個有效率的顧客溝通系統，也是很重要的客服 策略。 組織文化對良好的顧客服務有很重要的影響。只有好 的組織文化，再加上訓練有素的員工，才可能有好的 客服。

55 創新策略 創新策略並不限於全新產品的推出，它也包括 現有科技的新應用。
55 創新策略 創新策略並不限於全新產品的推出，它也包括 現有科技的新應用。 組織所採行的策略反映出管理者對於「創新」 的想法，包含：創新的焦點與創新的時機。

56 第一個在市場推出新商品或使用新流程的組織稱為先 行者。
56 第一個在市場推出新商品或使用新流程的組織稱為先 行者。 有些組織走創新路線，希望能掌握持久的競爭優勢。 也有組織的策略就是當追隨者，他們讓先行者承擔大 部分的創新風險，然後仿效其產品或流程，而仍能發 展出持久的競爭優勢。 管理者要選擇先行者或追隨者，則取決於組織的創新 哲學，以及組織所擁有的特定資源與能力。

57 維繫和客戶的關係，以及 建立顧客忠誠度的好機會 無法確定科技和市場的發 展方向
57 圖表8-7 做為先行者的優缺點 優點 缺點 擁有創新者與產業領導者 的聲譽 成本和學習利益 控制稀少的資源，並讓競 爭者無法利用資源 維繫和客戶的關係，以及 建立顧客忠誠度的好機會 無法確定科技和市場的發 展方向 被競爭者模仿的風險 財務和策略上的風險 昂貴的研發成本

58 討論哪些策略能讓公司更為顧客導向 與更為創新。
58 複習問題 說明策略靈活性的重要。 描述電子商業策略。 討論哪些策略能讓公司更為顧客導向 與更為創新。

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