第九章 组织结构化 第一节：组织设计原则 第二节：组织结构 第三节：组织制度化.

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1 第九章 组织结构化 第一节：组织设计原则 第二节：组织结构 第三节：组织制度化

2 一个引例——某银行信贷营业部的案例 原来营业部分为5个部门： 营业部 客户部 信贷利率部 信贷评审部 合同部 财务部 客户组 信贷评审组
信贷利率组 合同组 财务组 两个星期后 拿到贷款 客户

3 组织结构重新调整成4小组，每小组全面负责从客户寻找到支付的全过程
业务部1 一天内 拿到贷款 业务部2 一天内 拿到贷款 客户 客户 业务部3 一天内 拿到贷款 业务部4 一天内 拿到贷款 客户 客户

4 第一节 组织设计原则 一、组织设计：设立或变革一个组织的结构（例如，决定决策应该在哪一层次做出或者需要有哪些标准规则让员工去遵循）。
二、组织设计的五条经典原则 1. 劳动分工 传统的观点：劳动分工总能产生更高的生产率。 现代的观点：在某一点上，由劳动分工产生的人员非经济性（它由厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、常旷工和高离职流动率等表现出来）会超过专业化的经济优势。

5 2. 统一指挥 3. 职权与职责 4. 管理跨度： 一个管理者管几个下属； 趋势－拓宽管理跨度以使组织结构扁平。 影响跨度范围的权变因素 5. 部门化 职能部门化、产品部门化、顾客部门化、地区部门化、过程部门化 趋势：顾客部门化日益受到重视；跨越传统部门界限的团队的采用。

6 第二节 组织结构 一、组织结构的特性 二、机械式组织与有机式组织 “框架体系图表＋运行机制” 复杂性、正规化和集权化 有机式组织 机械式组织
第二节 组织结构 一、组织结构的特性 “框架体系图表＋运行机制” 复杂性、正规化和集权化 二、机械式组织与有机式组织 有机式组织 机械式组织 合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 低度的正规性 非正式的沟通渠道 分权的决策 严格的层级关系 固定的职责 高度的正规性 正式的沟通渠道 集权的决策

7 三、组织设计的权变方法（组织结构的影响因素）
1. 战略与结构 Alfred Chandler认为：公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。随着公司战略从单一产品向纵向一体化、再向多元化经营的转变，管理当局会将组织从有机式转变为更为机械的形式。 追求探索者战略的组织必须以创新来求生存，因此有机式组织更好地适应这一战略，防御者战略寻求稳定和效率，这需要一种机械式的组织才能更好地取得。 2. 规模与结构 大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。 规模对结构的影响强度是逐渐减弱的，而非线形相关的。（2000名员工的组织和300名员工的组织各自再增加500人） 90年代的明星企业在组织结构方面的共同特征：人员更少，相对扁平而不是高耸，团队结构取代层级结构，按流程或顾客而不是职能进行组织。

8 Joan Woodward对技术、结构和效能的研究
3. 技术与结构 Joan Woodward对技术、结构和效能的研究 单件生产 大量生产 连续生产 结构特征 低度的纵向分化 低度的横向分化 低度的正规化 中度的纵向分化 高度的横向分化 高度的正规化 高度的纵向分化 最有效的结构 有机式 机械式 Joan Woodward的研究发现： （1）在技术类型和相应的公司结构之间存在着明显的相关性； （2）组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关。

9 Charles Perrow的技术分类： 任务可变性 少量例外 很多例外 问题可分析性 确定的 常规技术 工程技术 不确定的 手艺技术
少量例外 很多例外 问题可分析性 确定的 常规技术 工程技术 Ⅰ Ⅱ 不确定的 手艺技术 非常规技术 Ⅲ Ⅳ Perrow的研究结论：管理当局应当以机械式结构与常规技术相配合；有机式结构与非常规技术相配合。

10 四、组织结构体系 4. 环境与结构 机械式组织在稳定的环境中运作最为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。
全球的竞争，由所有竞争者推动的日益加速的产品创新，以及顾客对高品质和快速交货的愈来愈高的要求，这些都是环境因素动态性的表现，机械式组织并不适于对迅速变化的环境作出反应，因此，许多管理者将他们的组织改组为精干、快速和灵活的。 四、组织结构体系 ①决策子系统 ④执行子系统 ②指挥子系统 ⑤监督子系统 ③参谋子系统 ⑥反馈子系统

11 五、机械式组织设计选择 1. 职能型结构 2. 分部型（事业部型）结构 衍生于劳动分工，专业化的优势，规模经济，减少资源的重复配置。
关注部门利益，不利于提供训练未来的高层经理的机会。 2. 分部型（事业部型）结构 分部或事业部一般是自治的，分部经理对全面绩效负责，同时拥有充分的战略和运营决策的权力。 总部对各分部提供支援服务，例如财务、法律和人力资源方面的服务。总部也作为一个外部监管者，协调和控制各分部的活动。 分部（事业部）内部包含着职能型结构。 优点在于强调结果，使总部人员摆脱日常运营具体事务，专注于长远战略规划，也有利于培养高级经理所必需的多方面才能和全局视野。 缺点在于活动和资源出现重复配置。

12 优点： 结构简单 权责明确 沟通方便 统一指挥 直线制组织结构 缺点： 横向联系差 领导不能集 中精力解决 企业重大问 题；管理工 作简单粗放 特点： 无职能机构 高度集权 统一指挥 适用：小型企业、个体工商户

13 优点： 管理专业化 分工；决策者 从日常业务 中解脱出来 缺点： 妨碍统一 指挥原则； “隧道视线” 难以培养通才
职能制组织结构 厂长 车间主任 班组长 优点： 管理专业化 分工；决策者 从日常业务 中解脱出来 职能科室 职能组 缺点： 妨碍统一 指挥原则； “隧道视线” 难以培养通才 适用：现代企业很少采用

14 优点： 统一指挥 职能专业化 缺点： 高度集权 横向联系差 信息传递慢
直线职能制组织结构 指挥命令权 厂长 车间主任 班组长 职能科室 职能组 参谋、指导 无权命令 优点： 统一指挥 职能专业化 缺点： 高度集权 横向联系差 信息传递慢 特点：直线命令、参谋建议 适用：中型企业普遍适用

15 提出，有“斯隆模型”之称也叫“联邦分权化”，是 一种高层集权下的分权管理体制
事业部制组织结构 最早由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年 提出，有“斯隆模型”之称也叫“联邦分权化”，是 一种高层集权下的分权管理体制 总经理 事业部 工厂 职能部门 董事会 按产品或地区划分

16 适用：企业规模大型化、经营多样化、市场竞争激烈； 具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业。
“集中政策，分散经营”原则 各事业部既是利润中心： （独立核算、自负盈亏） 又是产品责任中心： （负责产品设计、原料 采购、生产、销售）； 事业部之间的经济往来 遵循等价交换原则； 总部基本权力： 1、重大决策权：总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权 2、合理监控权：总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。 3、高层人事权：总部对各事业部高层管理人员（包括事业部财务人员）的任免权、奖惩激励权 优点 缺点 教材 适用：企业规模大型化、经营多样化、市场竞争激烈； 具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业。

17 六、有机式组织设计选择 1. 简单结构 2. 矩阵结构 3. 网络结构
综合优势：将产品部门化对结果的侧重和责任感与职能部门化的专业化优势结合起来。 部门化的五个要素（职能、产品、顾客、地区、流程）相互组合，例如：职能＋产品（项目）。 矩阵中的员工有两个上司：①职能部门经理 ②产品或项目小组经理。 缺点：放弃了统一指挥的原则，在相当程度上增加了组织的模糊性，容易产生权力斗争。 3. 网络结构

18 某航空公司的矩阵组织 设计工程 制造 合同管理 采购 会计 人事 项目A 设计组 制造组 合同组 采购组 会计组 人事组 项目B 设计组
项目C 设计组 制造组 合同组 采购组 会计组 人事组

19 网络结构 1. 概念：只有很小的中心组织，依靠其它组织以合同为基 础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。
耐克公司：专注于设计，将生产、营销等非核心业务外包； 美国电话电报公司：外包信用卡处理； 蒙牛乳业：专注于营销和奶源。 2. 网络组织并不是对所有的企业都适用，它比较适合于玩具 和服装制造企业，因为它们需要相当大的灵活性迅速应对时 尚的变化；网络组织也适合于那些需要廉价劳动力的公司。 3. 缺点：控制力不强，产品质量难以预料，设计创新容易被 窃取。

20 七、有机的附加结构设计 目的：保持总体的机械式结构，同时具备有机式结构的灵活性。 两种形式：
任务小组：临时性的，消费品生产企业常用的一种手段。 委员会：临时性或永久的，只是一种附加的设计，委员会的成员长久地隶属于某一职能部门。（上市公司的薪酬委员会、战略与发展委员会）

21 八、组织设计选择 设计选择 优点 使用的时间和地点 职能型 分部型 简单型 矩阵型 网络型 任务小组 委员会 专业化的经济性
单一产品或服务的组织 分部型 对结果的高度责任感 大型组织；多种产品或多个市场的组织 简单型 快速、灵活、经济 小型组织；发展的初期；简单、动态的环境 矩阵型 专业化的经济性与对产品结果的责任感 有多个产品或规划、需要依靠职能专长的组织 网络型 工业企业；发展的初期；有许多可靠的供应商；需要海外低廉的劳动力 任务小组 灵活性 组织中有些重要任务具有特定的期限和工作绩效标准，或者任务是独特、不常见的，需要跨职能界限的专门技能 委员会 需要跨职能界限的专门技能的组织

22 第三节 组织制度化 一、职权、职责和权力 职权和职位相关，而与任职者没有任何直接的关系。 职权－直线职权和参谋职权 职责－最终职责和执行职责
第三节 组织制度化 一、职权、职责和权力 职权和职位相关，而与任职者没有任何直接的关系。 职权－直线职权和参谋职权 职责－最终职责和执行职责 权力：一个人影响决策的能力 / 一个人(A)借以影响另一个人(B)的能力。 依赖关系是一个人可以对另一个人行使权力的基础。 权力与依赖关系的性质和强度由三个因素共同决定：资源的重要性、稀缺性和不可替代性。 制度权与个人魅力：职权是制度权，它是权力的一种。 职权与权力的概念区分－锥体的比喻 权力的5种来源：强制权力、奖赏权力、合法权力、专家权力、感召权力。

23 3. 分权的尺度－决策的数量、范围、重要性和审核
二、集权与分权 1. 过度集权的弊端 2. 分权的作用 有利于组织决策的合理化 有助于培养组织管理专家 3. 分权的尺度－决策的数量、范围、重要性和审核 4. 影响分权的因素 ①决策的代价 ②政策的一致性 ③组织的规模 ④组织的成长 ⑤管理哲学 ⑥人才的数量与素质 ⑦控制的可能性 ⑧职能领域

24 三、组织授权 1. 分权是授权的基础 2. 授权的内容 3. 授权的原则 分权是组织最高管理层的职责 授权则是各个层次的管理者的职责
2. 授权的内容 分派任务 委任权力 明确责任（授予执行职责，保留最终职责） 授权并不是将职权放弃或让渡 3. 授权的原则 重要原则 明责原则 适度原则 不可越级授权

25 4. 授权的特点 5. 授权的心理障碍 上级必须通过其职位把职权授予下属； 授权不等于授责； 授权不等于放任不管； 授权是一种组织行为；
授权可以是具体的，也可以是一般描述性的； 授权可以是书面的，也可以是口头的； 权力既可以授出去，也可以收回来。 5. 授权的心理障碍 害怕失去控制 害怕竞争 害怕失去权威性 被奖赏的欲望 需要工作的感觉

26 6. 授权的艺术 7. 授权的控制方法和技巧 能力 意愿 有 无 明确陈述管理政策 明确规定工作任务和目标 根据任务挑选合适人员
保持信息沟通渠道的畅通 建立有效的授权控制方法 7. 授权的控制方法和技巧 培养待授权的下属 权与责的加大必须渐进 及时纠正和鼓励 收回权力的能力 必要的控制措施（工作报告制度、绩效考核制度和预算审核制度等） 注重结果而非过程 合理的奖惩制度 克服授权中的若干缺点（部分授权、虚假授权、授权不疑、朝令夕改） 能力 意愿 有 无 培养 激励

27 四、组织制度的适应性 所有权与控制权分离 财产权的可分解性 产权可以自由转让 产权的有限责任性 产权的法人性