MANAGE (8) 组织结构与设计 主讲人：张延平 广州大学 2007.

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1 MANAGE (8) 组织结构与设计 主讲人：张延平 广州大学 2007

2 本堂课主讲内容： 1、组织的作用及其定义 2、组织设计的原则 3、组织设计的影响因素 4、组织设计模式

3 开篇故事： 领头羊和领头狮的故事

4 凯迪公司是上海市的一家中型企业，主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册。公司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中心：A中心和B中心。
案例：凯迪公司的问题 凯迪公司是上海市的一家中型企业，主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册。公司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中心：A中心和B中心。 A中心内设有采购部和目录部。采购部的职责是接受用户的订单，并选择和定购制作商品目录所需要的材料，目录部则负责设计用户订制的商品目录。凯迪公司要求每个采购员都独立开展工作，而目录部的设计人员则需服从采购员提出的要求。

5 案例：凯迪公司的问题 凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区。B中心的职责是专门负责商品目录的制作。刘利是凯迪公司负责业务经营的主管，他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大，从而无法实现艺术上的创新与完美。最近，刘利在听取有关人员建议后，根据公司业务发展的需要，决定在B中心成立一个市场部，专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议。市场部成立后不久，刘利就听到了各种不同的意见。比如，采购员和设计员，强烈反应说，公司成立市场部不但多余，而且干涉了他们的工作。关于此，市场部人员则认为，采购员和设计员太墨守陈规，缺乏远见。刘利作为公司的业务经营主管，虽然作了大量的说服工作并先后调换了有关人员。但效果仍然不理想。他很纳闷：公司的问题究竟出在什么地方？ 讨论： 公司的问题究竟出在什么地方？

6 的复杂和参与活动的人员的数量的增加而不断提高的。
第一节 组织的作用及其定义 一、组织的必要性 考察个体劳动者、手工作坊与大型现代社会组织活动差别： 1、个体劳动者 2、手工作坊 3、大型现代社会组织 结论：组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容 的复杂和参与活动的人员的数量的增加而不断提高的。

7 第一节 组织的作用及其定义（续） 二、组织的作用 1、石墨与金刚石 2、士兵布阵 3、企业的组织 专家：高水平的组织要像核裂变一样放出“蘑菇云”的能量。

8 第一节 组织的作用及其定义（续） 三、相关定义 1、组织 2、组织结构 3、组织设计 名词：企业、政府、事业单位的总称 动词：组织结构设计

9 第二节 组织设计的原则 一、工作专门化 例： 饭店——买菜、洗菜、配菜、炒菜 作用： 实质： 职位化 高 生 专业化经 人员非经济影响 产
第二节 组织设计的原则 一、工作专门化 例： 饭店——买菜、洗菜、配菜、炒菜 作用： 高 生 产 化 低 专业化经 济影响 人员非经济影响 低 专业化分工 高 实质： 职位化

10 第二节 组织设计的原则（续） 二、部门化 （一）定义； （二）方式 1、 职能部门化 2、产品部门化 3、 地区部门化 4、过程部门化
第二节 组织设计的原则（续） 二、部门化 （一）定义； （二）方式 1、 职能部门化 2、产品部门化 3、 地区部门化 4、过程部门化 5、顾客部门化 职位组合在一起

11 1、职能部门化 工厂经理 财务经理 制造经理 人力资源经理 采购经理 工程经理 会 计 出 纳 审 计 解释：层级
Manager, Engineering Manager, Accounting Manager, Manufacturing Manager, Human Resources Manager, Purchasing 财务经理 制造经理 人力资源经理 采购经理 工程经理 会 计 出 纳 审 计 解释：层级 © Prentice Hall, 2002 10-11

12 2、产品部门化 总裁 副总裁 化学制品 副总裁 燃料 副总裁 润滑剂和腊 营销 营销 营销 制造 制造 制造 财务管理 财务管理 财务管理
人力资源管理 人力资源管理 人力资源管理 © Prentice Hall, 2002 10-12

13 3、地区部门化 销售副总经理 西部区销售经理 南部区销售经理 东部区销售经理 Director of Sales
© Prentice Hall, 2002 10-13

14 4、过程部门化 工厂主管 抛光部 门经理 切锯部 门经理 压边部 门经理 装配部 门经理 漆涂和打 磨部门经理 例：家具厂制家具
Director of Sales 抛光部 门经理 切锯部 门经理 压边部 门经理 装配部 门经理 漆涂和打 磨部门经理 例：家具厂制家具 © Prentice Hall, 2002 10-14

15 5、顾客部门化 销售副总经理 零售部经理 批发部经理 政府机构部经理 Director of Sales
© Prentice Hall, 2002 10-15

16 三、指挥链 *职权 *职责 第二节 组织设计的原则（续） 从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线。
第二节 组织设计的原则（续） 三、指挥链 从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线。 （我有问题找谁；我向谁负责；我向谁报告） *职权 *职责

17 . 第二节 组织设计的原则（续） *统一指挥 “多头领导” 现象 结论： 一对一的关系 1 2a 2b 3a 3b 3c 3d

18 第二节 组织设计的原则（续） 四、管理幅度、管理层次 （一）管理幅度 如果你是公司的一名中层领导，你（想）管多少人？
第二节 组织设计的原则（续） 四、管理幅度、管理层次 （一）管理幅度 如果你是公司的一名中层领导，你（想）管多少人？ 管理幅度：直接有效指挥和监督的下属数量

19 第二节 组织设计的原则（续） （二）管理幅度的影响因素 现场调查： 结论： 管理幅度无定论 工作能力（主管）；
第二节 组织设计的原则（续） （二）管理幅度的影响因素 现场调查： 结论： 工作能力（主管）； 工作内容和性质（下属工作相似性；工作任务的重复性） 工作条件（助手配备；信息手段；工作地点）； 工作环境（组织环境稳定性；组织文化） 管理幅度无定论

20 从组织最高管理者到具体工作人员的所隔的阶层
第二节 组织设计的原则（续） （三）管理层次 一个不得不承认的现实：组织中的阶级之分 （四）管理层次与管理幅度——组织基本结构 作业人员 管理幅度 管理层次 从组织最高管理者到具体工作人员的所隔的阶层 扁 平 结 构 和 锥 形 6 4 3 1 16 1 1 64 8 256 16 64 1024 512 256 4096 4096 4096

21 第二节 组织设计的原则（续） 五、集权与分权 （一）权力的性质与类型 1、何谓权力？ 2、影响力权力的类型 专长权 个人影响权 职位权
第二节 组织设计的原则（续） 五、集权与分权 （一）权力的性质与类型 1、何谓权力？ 2、影响力权力的类型 是指组织中的人对组织中其他人员的一种影响力。 专长权 个人影响权 职位权

22 互动：选择：权力 OR 影响力？

23 EQ训练——培养自己的影响力 陈阿土是台湾的农民，从来没有出过远门。攒了半辈子的钱，终于参加一个旅游团出了国。 　　国外的一切都是非常新鲜的，关键是，陈阿土参加的是豪华团，一个人住一个标准间。这让他新奇不已。 　　早晨，服务生来敲门送早餐时大声说道：“GOODMORNING SIR！” 　　陈阿土愣住了。这是什么意思呢？在自己的家乡，一般陌生的人见面都会问：“您贵姓？” 　　于是陈阿土大声叫道：“我叫陈阿土！” 　　如是这般，连着三天，都是那个服务生来敲门，每天都大声说：“GOODMORNING SIR！”而陈阿土亦大声回道：“我叫陈阿土！” 　　

24 EQ训练——培养自己的影响力 但他非常的生气。这个服务生也太笨了，天天问自己叫什么，告诉他又记不住，很烦的。终于他忍不住去问导游，“GOODMORNING SIR！”是什么意思，导游告诉了他，天啊！！真是丢脸死了。 　　陈阿土反复练习“GOODMORNING SIR！”这个词，以便能体面地应对服务生。 　　又一天的早晨，服务生照常来敲门，门一开陈阿土就大声叫道：“GOODMORNING SIR！” 　　与此同时，服务生叫的是：“我是陈阿土！” 　　这个故事告诉我们，人与人交往，常常是意志力与意志力的较量。不是你影响他，就是他影响你，而我们要想成功，一定要培养自己的影响力，只有影响力大的人才可以成为最强者。

25 EQ训练——培养自己的影响力 一个现实启示： 自己拥有影响上级的力量 © Prentice Hall, 2002

26 第四节 组织的部门化和组织的集权与分权（续）
第四节 组织的部门化和组织的集权与分权（续） （二）组织中的集权与分权 1、组织中集权与分权的权指的是什么？ 2、绝对的集权？绝对的分权? 影响因素 决策权 没有绝对的集权，也没有绝对的分权。

27 第二节 组织设计的原则（续） 3、什么影响着集权与分权的度

28 第二节 组织设计的原则（续） 4、怎样能够实现分权？ 制度分权 1、必然性 2、分权给某个职位 3、相对稳定性 4、组织工作的原则 授权
第二节 组织设计的原则（续） 4、怎样能够实现分权？ 制度分权 1、必然性 2、分权给某个职位 3、相对稳定性 4、组织工作的原则 授权 1、随机性 2、授权给某个下属 3、变动性 4、领导艺术

29 第二节 组织设计的原则（续） 5、组织真的分权了吗？ 分权 标志 决策的频度 决策控制 决策的重要性 决策的幅度

30 . 第二节 组织设计的原则（续） 六、正规化 *指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。 *企业之间比较 *企业内部比较

31 MANAGE (8) 组织结构与设计 主讲人：张延平 广州大学 2005

32 本堂课主讲内容： *理论联系实际： 实际企业组织架构剖析 陈安之——如何快速成功创业 3、组织设计的影响因素 4、组织设计模式
*理论联系实际： 实际企业组织架构剖析 *管理IQ\EQ训练： 陈安之——如何快速成功创业

33 第三节 组织设计的影响因素 一、组织的两大类型 有机形式组织 机械式组织 僵硬 稳定 适应性差 高度的专门化 僵化的部门化 指挥链明确
第三节 组织设计的影响因素 一、组织的两大类型 有机形式组织 机械式组织 僵硬 稳定 适应性差 高度的专门化 僵化的部门化 指挥链明确 窄管理跨度 集权化 高度正规化 灵活 变动 适应性强 跨职能团队 跨层次团队 信息自由流动 宽管理跨度 分权化 低正规度 10-33

34 二、影响组织设计的权变因素 *战略与结构 钱德勒：组织跟随战略 例： *规模与结构 50人（手工作坊）vs50000人（海尔国际企业）
第三节 组织设计的影响因素（续） 二、影响组织设计的权变因素 *战略与结构 钱德勒：组织跟随战略 例： *规模与结构 50人（手工作坊）vs50000人（海尔国际企业） 稳定性战略 增长型战略

35 第三节 组织设计的影响因素（续） *技术与结构 单件——有机式组织 大批量生产——机械式组织 连续生产——有机式组织 *环境不确定性与结构 高不确定性——有机式组织 低不确定性——机械式组织 安东尼——安索夫——安德鲁斯： 环境——战略——组织

36 第四节 组织具体的设计模式 一、常见的组织设计类型 二、现代组织设计类型 *简单结构 *职能型结构 *事业部结构 *矩阵型结构 *项目型结构
第四节 组织具体的设计模式 一、常见的组织设计类型 *简单结构 *职能型结构 *事业部结构 二、现代组织设计类型 *矩阵型结构 *项目型结构 *学习型组织结构 *集团型组织结构 *网络型组织结构

37 第四节 组织具体的设计模式（续） 一、常见的组织设计类型 （一）简单结构 厂长 车间 车间 车间

38 第四节 组织具体的设计模式（续） （二）职能型结构 经理 财务 人事 营销 后勤部 业务部 业务部 业务部

39 第四节 组织具体的设计模式（续） （三）事业部型结构 产品+地域（立白） +顾客 总经理 A产品经理 B产品经理 人 事 公 关 采 购 财
第四节 组织具体的设计模式（续） （三）事业部型结构 产品+地域（立白） +顾客 总经理 人 事 公 关 采 购 财 务 A产品经理 B产品经理 生产 销售 会计

40 第四节 组织具体的设计模式（续） 二、现代组织设计类型 （一）*矩阵型结构 总经理 职能部门1 职能部门2 职能部门3 A项目小组
第四节 组织具体的设计模式（续） 二、现代组织设计类型 （一）*矩阵型结构 总经理 职能部门1 职能部门2 职能部门3 A项目小组 B项目小组 C项目小组

41 第四节 组织具体的设计模式（续） （二）项目型结构 例：建筑包工队 （三）学习型组织结构 见后 （四）集团型组织结构 （五）网络型组织结构

42 *学习型组织 学习型组织 组织设计 无边界 团队 授权 信息分享 组织文化 开放 强互动关系 及时 团队意识 精确 关爱 信任 领导力
共同远景 协作 © Prentice Hall, 2002 10-42

43 *集团化组织结构 1、子公司类型 2、分公司类型 总公司 总公司 子公司 子公司 子公司 分公司 分公司 分公司

44 *网络型组织结构 管理咨询公司 独立的研 究开发机构 广告代理商 某 企 业 销售代理商 独立制造商 ……. 物流服务公司

45 理论联系实际： 实际企业组织架构剖析

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47 管理IQ\EQ训练： 陈安之——如何快速成功创业

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