第七章 组织结构设计.

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1 第七章 组织结构设计

2 教学内容

3 ◆ 管理幅度与管理层次 ◆ 集权与分权 ◆ 组织结构的设计 ◆ 部门划分的标准 ◆ 实际中常见的组织结构类型
教学内容 ◆ 管理幅度与管理层次 ◆ 集权与分权 ◆ 组织结构的设计 ◆ 部门划分的标准 ◆ 实际中常见的组织结构类型

4 教学目的与要求

5 教学目的与要求 ◆了解什么是组织结构 ◆组织结构是如何设计的，理解组织 结构设计的原理 ◆掌握组织设计的标准、常见的结构 类型，并能看懂组织结构图和进行 一般的组织结构设计

6 基 础 理 论

7 基 础 理 论 一、管理劳动的委托与分工 天津狗不理包子馆发展成连锁集团的故事！ 引出的关于组织职能的问题。

8 基 础 理 论 第一个问题：管理委托与再委托 第二个问题：管理劳动的分工问题

9 基 础 理 论 管理劳动的分工： 横向分工： 按照一定标准将管理活动按照业务活动的相似性和集中性分解成不同岗位和部门。横向分工的结果是部门的产生。 纵向分工： 规定各管理层次人员的职责和权限。纵向分工的结果就是权力的分配。

10 基 础 理 论 二、管理幅度与管理层次 1、管理幅度 一名主管（领导者）直接管理下属的数量。

11 基 础 理 论 2、管理层次 从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。

12 基 础 理 论 3、管理幅度、管理层次与组织规模的 关系 组织规模一定：管理幅度与管理层次成 反比 管理幅度一定：管理层次与组织规模成 正比

13 基 础 理 论 4、如何确定管理幅度 一个原则：适宜性、在效性 四个因素：工作能力、工作内容和性质、工作条件、工作环境

14 基 础 理 论 5、两种基本的组织结构形态 锥形——管理幅度小、管理层次多 扁平型——管理幅度大、管理层次少

15 基 础 理 论 三、组织结构的设计 1、概念 组织设计 在管理分工的基础上，设计出组织所需要的管理职务和各个管理职务之间的关系。

16 基 础 理 论 组织结构 表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关联的一种模式，它是执行管理和经营任务的体制。

17 基 础 理 论 2、组织设计的任务和主要步骤 任务 提供组织结构系统图和编制职务说明书

18 基 础 理 论 表示组织内的机构构成及主要职权关系 职务说明书 以文字的形式规定某一职 位的工作内容、职责和职权，与组织中
组织结构系统图 以树形图形式简明地 表示组织内的机构构成及主要职权关系 职务说明书 以文字的形式规定某一职 位的工作内容、职责和职权，与组织中 其它职务或部门的关系，以及该职务担 当者应具备的任职条件等。

19 基 础 理 论 步骤 职务设计与分析 →部门划分和层次设计 →再次分析并形成关系网络 →完成系统图和职务说明书

20 基 础 理 论 3、组织设计的原则 ◆目标至上，职能领先 ◆因事设职与因人设职相结合 ◆管理幅度适当 ◆权责对等 ◆命令统一

21 基 础 理 论 4、组织设计的影响因素 ◆环境 ◆战略 ◆技术 ◆发展阶段 ◆规模

22 基 础 理 论 什么是部门化？ 在管理劳动横向分工的基础上，根据不同标准将整个管理系统分解成若干个相互依存的基本管理单位的过程。
四、部门划分的标准 什么是部门化？ 在管理劳动横向分工的基础上，根据不同标准将整个管理系统分解成若干个相互依存的基本管理单位的过程。

23 基 础 理 论 四、部门划分的标准 1、职能部门化 按业务活动的相似性来划分部门，是一种传统的、普遍的组织形式。

24 基 础 理 论 局限性：不利于区别贡献，调整产品结构；不利于培养综合型高级管理人才；可能产生部门间的不协调。
优点：专业化分工，有利于提高效率；相互依存，有利于维护组织的统一性；有利于团队水平的提高。 局限性：不利于区别贡献，调整产品结构；不利于培养综合型高级管理人才；可能产生部门间的不协调。

25 基 础 理 论 2、产品部门化 根据产品的生产和销售来划分部门。

26 基 础 理 论 局限性：对部门经理的能力要求较高，企业如何找到他；可能会各自为政，破坏统一命令；成本会增加。
优点：专业化与多元化经营相结合，减少风险；有利于企业及时调整生产方向；有利于区别贡献大小，提高内部竞争；有利于培养综合性高层管理人才。 局限性：对部门经理的能力要求较高，企业如何找到他；可能会各自为政，破坏统一命令；成本会增加。

27 基 础 理 论 3、区域部门化 按地理业务单元来划分部门。

28 基 础 理 论 4、综合指标 在实践中不可能只按一种标准来设计部门，而是采用两个以上的标准（部门化方式）。

29 基 础 理 论 五、集权与分权 1、权力的含义 管理者影响别人的能力，包括专长权、个 人影响权与制度权。

30 基 础 理 论 ﹡专长权 管理者因具备某种专业知识和技能而产生的影响力。 ﹡个人影响权 因个人的品质与社会背景而产生的影响力。
﹡专长权 管理者因具备某种专业知识和技能而产生的影响力。 ﹡个人影响权 因个人的品质与社会背景而产生的影响力。 ﹡制度权 管理者因组织赋予的权力而产生的影响力，其实质是决策的权力。

31 基 础 理 论 ﹡集权 组织中的高层集中了较多、较大的决策权，而中下层只有较少、较小的决策权。
2、集权与分权的相对性 ﹡集权 组织中的高层集中了较多、较大的决策权，而中下层只有较少、较小的决策权。 ﹡分权 组织中的中下层被赋予较多、较大的决策权，而在高层只保留较少，较小的决策权。

32 基 础 理 论 集权与分权是一个相对的概念，因时、因事、因组织、因人不同而表现出集权与分权的相对集中与分散；没有绝对集权，也没有绝对分权。
﹡ 决策权 制度权、法定权力，与组织内一定职位有关，而与占据这个职位的人无关。 集权与分权是一个相对的概念，因时、因事、因组织、因人不同而表现出集权与分权的相对集中与分散；没有绝对集权，也没有绝对分权。

33 基 础 理 论 ﹡ 集权倾向产生的原因——历史惯性、领导个性、集权带来的好处。
3、组织中的集权倾向及其弊端 ﹡ 集权倾向产生的原因——历史惯性、领导个性、集权带来的好处。 ﹡ 过度集权的弊端——降低决策的质量、降低决策的速度、降低组织的适应能力、降低组织成员的工作热情、防碍后备管理队伍的培养。

34 基 础 理 论 4、分权的标志与实现途径 ﹡分权的标志 决策的频度、决策的幅度、决策的重要性、对决策的控制程度。

35 基 础 理 论 ﹡分权的途径 ﹡制度分权 在组织设计与调整时，根据组织活动的目标、特征，规定各管理岗位的职责和权限。
﹡制度分权 在组织设计与调整时，根据组织活动的目标、特征，规定各管理岗位的职责和权限。 ﹡授权 领导者将部分权力委托给某个或某些下属。授权有随机性、弹性控制、不放弃性的特征，是一种领导艺术。

36 基 础 理 论 六、实际中常见的组织结构类型 1、直线制结构 厂长 车间主任 车间主任 班组长 班组长 班组长 班组长

37 基 础 理 论 特点：各种职务按垂直系统直线排列，“一个人，一个头”。 优点：决策迅速、命令统一、责权明确、秩序井然、灵活机动、管理费用低。
局限：横向协作差、过度集权、决策失误率高。 适用范围：小型组织，企业初建阶段、环境简单。

38 基 础 理 论 2、职能制结构 厂长 职能科室 车间主任 职能组 班组长

39 基 础 理 论 特点：组织内除直线主管外还相应地设立了一些分担某些职能的机构，下级直线主管除接受上级直线主管的领导外， 还必须接受上级各职能机构的领导和指示。 优点：专业管理、减轻直线主管负担、工作细致、深入。 局限：多头领导、权责不清。 适用范围：高校、医院、图书馆、设计院、会计师事务所。

40 基 础 理 论 3、直线职能制结构 班组长 厂长 职能科室 车间主任 职能组

41 基 础 理 论 优点：既统一指挥又发挥参谋人员的作用、分工细密、组织稳定性高。
特点：兼有直线型和职能型的优点，直线主管在某些特殊任务上授权给职能部门。 优点：既统一指挥又发挥参谋人员的作用、分工细密、组织稳定性高。 局限：缺乏信息的横向沟通、协调工作量大、难以培养综合型高管人才、适应性差。 适用范围：企业、用标准化技术进行常规性大批量生产的场合。

42 基 础 理 论 4、事业部制结构 总经理 职能部门 事业部 工厂

43 基 础 理 论 特点：独立的产品市场、独立核算(利润中心)、自主经营。
优点：决策机构专业有力、事业部主动灵活、管理人才辈出、内部有竞争、克服组织僵化。 局限：所需高管人才多、管理成本高；集权与分权关系敏感；难以控制、易产生内耗。 适用范围：大规模企业(具有独立的产品、市场、能 成为利润中心)

44 基 础 理 论 5、矩形制结构 总经理 职能部门Ⅰ 职能部门Ⅲ 职能部门 Ⅳ 职能部门 Ⅱ A项目组 B项目组 C项目组

45 基 础 理 论 特点：根据任务的需要，把各种专门人才集中起来，任务完成后解散。
优点：横向联系强、机动灵活、人力物力利用率高、互相激发、思路开阔。 局限：双重领导、责任不清、临时观念。 适用范围：大型运动会组委会、电影公司、应用研究单位、重点建设项目。

46 基 础 理 论 6、集团控股型结构 这是在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织形式，已超越了企业内部边界的范围 母公司 关联公司
子公司 母公司

47 基 础 理 论 7、网络型结构 管理咨询公司 研发机构 物流服务 经理小组 制造商 广告代理服务 销售商 ………

48 基 础 理 论 这是一种只有精干中心机构，以契约关系建立和维持为基础，依靠外部组织进行业务经营活动的组织结构形式。虚拟公司多为这种结构形式。这种组织结构比较适合玩具、服装制造企业。出版公司以及一些大型跨国公司也采用这种组织结构。

49 理 论 拓 展

50 理 论 拓 展 机械式组织结构与有机式组织结构

51 理 论 拓 展 有机式组织 机械式组织 ◆具有非人格化特征 ◆具有人格化特征 ◆通过规则、条例产 ◆通过内化的职业 生效率 标准提高效率
◆也称官僚行政组织 ◆ 也称适应性组织 ◆具有非人格化特征 ◆具有人格化特征 ◆通过规则、条例产 ◆通过内化的职业 生效率 标准提高效率 ◆严格的层次关系 ◆ 纵向与横向合作 ◆固定的职责 ◆不断调整的职能 ◆高度的正规 ◆低度的正规化 ◆正式的沟通渠道 ◆非正式的沟通渠道 ◆集权的决策 ◆分权的决策 有机式组织 机械式组织

52 实践与应用

53 实践与应用 案例1：当今成功的组织是日益精干、快速和灵活的60年代—90年代 主要行业高绩效组织的比较 航空 潘安公司 西南航空公司
案例1：当今成功的组织是日益精干、快速和灵活的60年代—90年代 主要行业高绩效组织的比较 航空 潘安公司 西南航空公司 汽车 通用汽车公司 丰田汽车公司 广播 哥伦比亚广播网CBS 有线新闻CNN 计算机 IBM DELL 百货 西尔斯公司 沃尔玛公司 ……… 行业 60年代的“明星” 90年代的“明星”

54 实践与应用  90年代明星的特点：人员较少、扁平结构、团队取代层级、按过程或客户而不是职能进行组织。
 大的并不是注定低效的：GE 微软 惠普……

55 实践与应用 实验二：企业文化案例讨论 【实训目标】
1、培养探究式学习能力； 2、培养分析问题解决问题的能力； 3、掌握在实践环境下构建企业文化的能力。 【实训内容与要求】 1．观看“惠普－康柏购并后的文化冲突”资料片；针对它们在购并后产生的文化冲突问题，提出你的对策建议； 2．以小组为单位组织实施； 3．结合问题查找有关企业文化方面的理论研究资料，找到相关的理论工具； 4. 进入惠普－康柏公司官方网站，了解公司概况。

56 训练与提高

57 训练与提高 自我测试 你的权力倾向如何？（249）
在给出的观点项上打分，1：极不赞同，2：基本不赞同，3：两可，4：基本赞同，5：极为赞同。……… 这项测试是用来计算你的马雅维里主义分数。计分方法是：将1，3，4，5，9，10的得分相加，将2，6，7，8的得分反转，即5→1，4 →2，2 →4，1 →5。然后合计你10项问题的得分，分数越高，权力和控制倾向越高。