第六章 组织设计 学习 目标 掌握组织及相关概念；掌握组织设计的基本原理和方法，能够针对一个组织的具体情况设计出组织结构，并建立组织制度。

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1 第六章 组织设计 学习 目标 掌握组织及相关概念；掌握组织设计的基本原理和方法，能够针对一个组织的具体情况设计出组织结构，并建立组织制度。 技能 培养和锻炼工作分析能力，组织设计的能力、组织能力、组织制度建设能力。 知识 拓展 观看管理讲座《软实力》和《中层危机》，学习管理之道。

2 本章内容结构 02 03 01 第一节 组织设计概述 第三节 纵向组织设计 第二节 横向组织设计及典型组织形式 横向组织设计 管理层次
典型的组织结构形式 管理层次 集权与分权 组织设计的相关概念 组织设计的任务 组织设计的原则 组织设计的影响因素

3 第一节 组织设计概述——相关概念 组织 组织结构 组织设计
组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体。 组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。职能结构、层次结构、部门结构、职权结构 组织设计是指组织结构设计，是指对一个组织的结构进行规划、构设、创新或再造，以便从组织的结构上确保组织目标的有效实现。

4 组织设计的任务 工作分析与设计 部门划分与层次设计 结构形成
工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相 关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。确定7个W 部门划分与层次设计 根据各个职务工作性质、内容及职务间的相互联系，依照一定的原则，将各职务组合成“部门”，进而形成组织的层次。 结构形成 组织设计工作的结果体现在两份书面文件上：组织机构系统图和职务说明书。 职位说明书是对企业岗位的任职条件、岗位目的、指挥关系、沟通关系、职责范围、负责程度和考核评价内容给予的定义性说明。（附：岗位说明书标准格式）

5

6 岗位说明书标准格式

7 组织设计的原则 统一指挥原则 控制幅度原则 权责对等原则 柔性经济原则 因事设职与因人设职相结合的原则 A B C D E

8 组织设计的影响因素 管理学者西拉季认为，影响组织设计的因素是环境、战略、技术与组织结构，其关系如下： 战略 外部环境 绩效 技术
组合 影响 协调 工作专业化 职权 规章 部门划分 领导系统 等级制 直线指挥系统 控制幅度 工作人员 与职能参谋系统 ◆综合而言，影响组织设计的主要因素有环境、战略、技术、规模和生命周期。

9 （一）环境的影响 环境包括一般环境和特定环境。 环境对组织设计的影响主要表现在三个不同的层次上： 1、对职务和部门设计的影响；
2、对各部门关系的影响； 3、对组织结构总体特征的影响。

10 组织设计者提高组织对环境的应变性的原则性方法：
1、对传统的职位和职能部门进行相应的调整。 2、根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构。 3、根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构。 4、通过加强计划和对环境的预测减少不确定性。 5、通过组织间合作尽量减少组织自身要素资源对环境的过度依赖性。

11 （二）战略的影响 战略选择的不同，在两个层次上影响组织结构： 不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计；
战略重点的改变，会引起组织的工作重点、各部门与职务在组织中的重要程度的改变，因此要求各管理职务以及部门之间的关系做相应调整。

12 经营战略对企业组织设计的影响 结构服从战略 经营战略： 单一经营战略与多种经营战略 保守型战略、风险型战略与分析型战略 结构特征 保守型战略
集权和分权 集权为主 分权为主 适当结合 计划管理 严格 粗泛 有严格也有粗放 高层管理人员构成 工程师、成本专家 营销、研发专家 联合组成 信息沟通 纵向为主 横向为主 有纵向也有横向

13 （三）技术的影响 技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力转换过程。
技术以及技术设备水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且活作用于组织活动的内容、职务的设置和工作人员的素质要求； 信息处理的计算机必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。

14 生产技术的影响 伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类： 伍德沃德的结论 单件小批量生产技术 大批量生产技术 流程生产技术
随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。因此……

15 组织结构特征和技术类型的关系 技术类型 组织结构特征 单位小批 生产技术 大批量生 产技术 流程生 纵向管理层级 高层管理人员的控制幅度
基层管理人员的控制幅度 管理人员与一般人员的比例 技术人员的比例 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 总体结构 3 4 23 1:23 高 低 有机 7 48 1:16 机械 6 10 15 1:8

16 技术类型与组织结构特征间的相互关系 组织结构特征 技术类型 单件小批生产 大批大量生产 连续生产 管理层次数目 高层领导的管理幅度
基层领导的管理幅度 基本工人与辅助工人的比例 大学毕业的管理人员所占比重 经理人员与全体职员的比例 技术工人的数量 规范化的程序 集权程度 口头沟通的数量 书面沟通的数量 整体结构类型 3 4 23 9:1 低 高 少 柔性的 7 48 4:1 中等 多 刚性的 6 10 15 1:1

17 （三）技术的影响 佩罗提出，组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体。技术受到两个方面的影响：
工作的多变性：是指技术在工作过程中发生意外变化的概率情况。 工作的可分析性：是指技术在工作过程中可被分析的难易程度。 根据上述两项标准，可以将技术划分为四种类型： 常规型技术；工艺型技术；工程型技术；非常规型技术 佩罗的结论 组织内部技术越是常规化，组织规范化、集权化程度越高，采用机械式组织结构的效率也就越高 组织内部技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，这时采用柔性有机式组织结构的效率也就越高。

18 信息技术对企业组织的影响 拥有CIMS或FMS技术的企业组织具有管理幅度较大、层级较少、专业化程度较低、高度分权的结构特点，容易实现理想中的规模经济和范围经济。 扁平化趋势 对集权化和分权化的双重影响 加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作人员间的协调 要求给下属以较大的工作自主权 提高专业人员比率

19 （四）组织发展阶段和组织规模的影响 组织规模的影响——布劳等人的贡献。 大型组织与小型组织在组织结构上的主要区别： 1）规范化程度
2）集权化程度 3）复杂化程度 4）人员结构比率 Parkinson法则(1957，C. Northcote Parkinson) 工作可以延长到完成它所需要的时间 由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人员来巩固他们的地位 英国海军总部在1914－1928年期间，海军总人数减少了32％，在用军舰减少了大约68％，但总部的工作人员却增加了78％。 帕金森定律 Parkinson's Law亦称“官场病”或“组织麻痹病” 一、什么是帕金森定律 1958年，英国历史学家、政治学家西里尔·诺斯古德·帕金森(Cyril Northcote Parkinson)通过长期调查研究，出版了《帕金森定律》(Parkinson's Law)一书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。 这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。 至上而下，一级比一级庸人多，第二条产生出机构臃肿的庞大管理机构。由于对于一个组织而言，管理人员或多或少是注定要增长的。那么这个帕金森定律，注定要起作用。也就是有这样一个公式： X＝[100(2KM+L)/yn]100%　 其中K表示一个要求派助手从而达到个人目的人。从这个人被任命一直到他退休，这期间的年龄差别用L来表示。M是部门内部行文通气而耗费的劳动时数。N是被管理的单位。用这个公式求出的X就是每年需要补充的新职工人数。数学家们当然懂得，要找出百分比只要用X乘100,再除以去年的总数Y就可以了。不论工作量有无变化，用这个公式求出来的得数总是处在 %之间。 显然，如此类推，就形成了一个机构重叠、人浮于事、互相扯皮、效率低下的领导体系。而且这个定律不仅在官场中出现，在很多组织中都能看到这样的帕金森现象。 帕金森经过多年调查研究，发现一个人做一件事所耗费的时间差别如此之大：他可以在10分钟内看完一份报纸，也可以看半天；一个忙人20分钟可以寄出一叠明信片，但一个无所事事的老太太为了给远方的外甥女寄张明信片，可以足足花一整天：找明信片一个钟头，寻眼镜一个钟头，查地址半个钟头，写问候的话一个钟头零一刻钟……特别是在工作中，工作会自动地膨胀，占满一个人所有可用的时间，如果时间充裕，他就会放慢工作节奏或是增添其他项目以便用掉所有的时间。 帕金森举例说：当官的A君感到工作很累很忙时，一定要找比他级别和能力都低的C先生和D先生当他的助手，把自己的工作分成两份分给C、D，自己掌握全面。C和D还要互相制约，不能和自己竞争。当C工作也累也忙时，A就要考虑给C配二名助手；为了平衡，也要给D配两名助手，于是一个人的工作就变成七个人干，A君的地位也随之抬高。当然，七个人会给彼此制造许多工作，比如一份文件需要七个人共同起草圈阅，每个人的意见都要考虑、平衡，绝不能敷衍塞责，下属们产生了矛盾，他要想方设法解决；升级调任、会议出差、恋爱插足、工资住房、培养接班人……哪一项不需要认真研究，工作愈来愈忙，甚至七个人也不够了…… 帕金森用英国海军部人员统计证明：1914年皇家海军官兵146万人，而基地的行政官员、办事员3249人，到1928年，官兵降为10万人，但基地的行政官员、办事员却增加到4558人，增加40%。 帕金森定律深刻地揭示了行政权力扩张引发人浮于事、效率低下的“官场传染病”。 如何消灭帕金森定律的负作用是我国各级政府及国有企业面临的紧要问题。建国初期，一个县的行政管理人员只有几百人，而现在则有上千人乃至几千人。庞大的行政管理开支必然落到每个纳税人身上，过多的行政干预必然制约经济的发展，还会给下面没事找事。在计划经济时代，有的公社连每株玉米的间距多少厘米都要制订计划，还要层层落实，确实大大地辛苦。然而，由于土壤肥瘠、气候旱涝等诸多因素，谁也不买领导的账。 帕金森定律警示的道理 帕金森定律告诉我们这样一个道理：不称职的行政首长一旦占据领导岗位，庞杂的机构和过多的冗员便不可避免，庸人占据着高位的现象也不可避免，整个行政管理系统就会形成恶性膨胀，陷入难以自拔的泥潭。这样就会在官场中形成类似的“鲜花”插在“牛粪”上的现象，鲜花就好比是那些公司中的领导职位，牛粪就是那些公司中平庸的领导者，而这种“牛粪”插在“鲜花”上的危害是极其大的。例如有一个水利局实行银行代发工资两个月后，职工们竟发现多出了34张“嘴 ”，有34名非水利局职工，却拥有水利局职工的工资帐户。后经查实，这多出的34张“嘴”都是水利局干部的亲属，其中21人是水利局副科级以上干部的子女亲属。这其中有含饴弄孙的老人，目不识丁的农妇，甚至还有9名是正在学习的大中专学生。宁夏西海固地区同心县，曾经是以“苦甲天下”而闻名的，但就是在哪里，这种帕金森现象十分常见，在同心县部分干部违法乱纪，有能力的人才得不到中用，而那些能力平庸的人又大量超编进入行政机构，致使这个国家级贫困县吃“ 皇粮”的人数畸形膨胀。冗员吃空了财政预算、补贴，就连专项资金也被挪用……这种“贫困的腐败”，引发了一连串的咄咄怪事——在这个仅有33万人口的贫困县里，吃“皇粮”者高达1.1万人，全县超编人员高达2800多人。让人匪夷所思的是，在这支超编大军中，有大批“拿着俸禄不上朝”的”挂职干部”，轮流上班的“轮岗干部”， 10来岁的“娃娃干部”，四五岁的“学龄前儿童干部”。县烈士陵园只有3座墓碑，但却供养着20名管理人员，难怪有人嘲讽是“20个活人守着3个死人”。机构、人员过多过滥而造成的效率低下，几乎成了一些地方的通病，而少数“懒和尚”当主持而产生的“食客者众”，更成了这些部门的“痼疾”。 帕金森定律发生作用的条件 帕金森定律要发生作用，必须同时满足下面四个缺一不可条件： 第一：必须要有一个组织，这个组织必须有其内部运作的活动方式，其中管理要在这个组织中占有一定的地位。这样的组织很多，大的来讲，各种行政部门，帕金森曾在书中举出英国海军编制的例子；小的来讲，只有一个老板和一个雇员的小公司，都存在着管理的组织。 第二：寻找助手以达到自己目的的不称职的管理者本身不具有对权力的垄断性。这就是说权力对这个管理者而言，可能会因为做错某件事情或者其他人事的原因而轻易丧失。这个条件是不可少的，否则就不能解释何以要找两个不如自己的人做助手而不选择一个比自己强的人，这样也就不会产生“鲜花”插在 “牛粪”上的现象。 第三：这个管理者能力极其平庸，他在组织中的角色扮演不称职，如果称职就不必寻找助手，否则就不能解释他何以要找几个助手来协助。 第四：这个组织一定是一个不断自我要求完善的组织，正因为如此，才能不断地吸收新人来补充管理队伍，也才能符合帕金森关于人员编制增长的公式。 可见帕金森定律，必须在一个拥有管理职能，不断追求完善的组织中，担负着和自身能力不相匹配的平庸的管理角色，且不具备权力垄断的人群中才起作用。那么反弹琵琶，一个没有管理职能的组织，比如网络虚拟学术组织，兴趣小组之类，不存在帕金森定律阐释的可怕顽症。一个不思进取，抱守陈规的组织，不必要引进新人，自然也没有帕金森定律的困扰。一个拥有绝对权力的人，他不害怕别人攫取权力，也不会去找比他平庸的人做助手。一个能够承担他的管理角色的人，没有必要找一个助手，也不存在帕金森定律的情况。 帕金森的结论是：“一份工作所需要的资源与工作本身并没有太大的关系，一件事情被膨胀出来的重要性和复杂性，与完成这件事怕花的时间成正比。”你以为给自己很多很多的时间完成一件事就可以改善工作的品质，但实际情况并非如此。时间太多反而使你懒散、缺乏原动力、效率低，可能还会大幅度降低效力。有一次我听到一位儿童心理学家报告一位学生平均成绩无法维持在C的个案：这个孩子原来只修最少学分的，她的父母亲很惊讶地听到心理学家竟建议这个学生多修一些课，而不是少修一些。结果出乎学生本人和家长的意料，学生所有课程的成绩不降反升。事实上，这个学生要做的就是如何提高学习效率、打起精神。 帕金森定律举例分析 帕金森举例说：当官的A君感到工作很累很忙时，一定要找比他级别和能力都低的C先生和D先生当他的助手，把自己的工作分成两份分给C、D，自己掌握全面。C 和D还要互相制约，不能和自己竞争。当C工作也累也忙时，A就要考虑给C配二名助手；为了平衡，也要给D配两名助手，于是一个人的工作就变成七个人干，A 君的地位也随之抬高。当然，七个人会给彼此制造许多工作，比如一份文件需要七个人共同起草圈阅，每个人的意见都要考虑、平衡，绝不能敷衍塞责，下属们产生了矛盾，他要想方设法解决；升级调任、会议出差、恋爱插足、工资住房、培养接班人……哪一项不需要认真研究，工作愈来愈忙，甚至七个人也不够了…… 字串9 帕金森用英国海军部人员统计证明：1914年皇家海军官兵146万人，而基地的行政官员、办事员3249人，到1928年，官兵降为10万人，但基地的行政官员、办事员却增加到4558人，增加40%。 还有一则计划经济时代的真实笑话，说上海某厂盖厕所，报告经过层层审批，经费总算批下来了，但只够盖一间的，经过厂领导反复研究拍板，先盖一间男厕所，至于女厕所，只有明年再说了…… 帕金森定律都影响到了厕所建设，方便的事不方便了，的确该引起重视，应反复讨论研究、制定切实计划加以解决。 帕金森定律的另一种解释 帕金森定律是时间管理中的一个概念。 帕金森定律表明：只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。

20 生命周期的影响——J.Thomas Cannon的五阶段理论
创业阶段 职能发展阶段 分权阶段 参谋激增阶段 再集权阶段 组织结构相当不正规，对协调的要求很低 组织结构建立在职能专业化的基础上 组织结构以产品或地区事业部为基础来建立 行政主管增加了许多参谋助手 公司高层主管再度高度集中决策权

21 第二节 横向组织设计及典型组织形式—横向设计
2.产品部门化是指根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。 3.地区部门化就是根据地理因素来设立管理部门经营业务和职责划分给不同部门的经理。 地区 部门化 产品 部门化 顾客 部门化 4.顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。 1.职能部门化就是按组织的职能为基础进行部门划分，即把具有相同职能的工作岗位放在同一个部门。 职能 部门化 5.过程部门化是指组织按生产过程，工艺流程或设备来划分部门。 过程 部门化 组织的横向设计，就是部门化，其任务是将整个管理系统横向管理分工，分解成若干相互依存的基本管理单位。即按照职能的相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。

22 典型的组织结构形式 组织结构形式 委员会制 网络型组织 矩阵制 直线职能制 事业部制 多维立体结构

23 直线制组织结构 特点 优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一;决策迅速;责权明确 厂长
车间主任 班组长 企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。 优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一;决策迅速;责权明确 缺点:要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。 直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。

24 职能制组织结构 职能制指行政组织同一层级横向划分为若干个部门，每个部门业务性质和基本职能相同，但互不统属、相互分工合作的组织体制。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。 优点是行政组织按职能或业务性质分工管理，选聘专业人才，发挥专业特长的作用；利于业务专精，思考周密，提高管理水平；同类业务划归同一部门，职有专司，责任确定，利于建立有效的工作秩序，防止顾此失彼和互相推诿。 缺点是妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。 厂 长 职能科室 车间主任 职能组 班组长

25 直线职能制结构 直线职能制把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

26 直线职能制的优劣 优点： 缺点： （1）把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；
（2）分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高； （3）组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。 缺点： （1）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地做出决策； （2）直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大； （3）难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才； （4）系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。

27 事业部制组织结构 事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。 事业部制的主要特点 （1）成立专业化的生产经营管理部门 （2）按照“集中政策，分散经营”的原则 （3）各事业部均为利润中心，实行独立核算 （4）按照职能制结构进行组织设计 事业部制的优缺点见教材

28 多维立体组织 多维立体组织是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式 多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统，一是按产品划分的事业部，即产品利润中心；二是按职能（如市场研究、生产、调查、财务、人事、质量控制等）划分的专业参谋机构，即专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门很好地统一协调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。

29 矩阵制组织结构 矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。 职能部门Ⅰ
职能部门Ⅱ 职能部门Ⅲ 职能部门Ⅳ A项目小组 B项目小组 C项目小组 总经理 矩阵制的优点 加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用；具有较大的机动性；促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。 矩阵制的缺点 成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；人员受双重领导，有时不易分清责任。 矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。

30 网络型组织结构 网络结构是一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。在网络型组织结构中，组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。 优点：一是降低管理成本；提高管理效益。二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合；三是简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理。 缺点：动态网络型结构的缺点是可控性太差。

31 委员会制 属性 优点 缺点 委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。实行集体决策、集体领导的体制。
组织或运动中的委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。 最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。 委员会组织决策速度慢；可能出现决策的折衷性；集体决策，责任不清。 属性 优点 缺点 委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。实行集体决策、集体领导的体制。

32 第三节 纵向组织设计 纵向组织设计就是组织层级化，就是形成组织的管理层次，并将管理权力在不同管理层次之间进行分配。 纵向组 织设计
第三节 纵向组织设计 纵向组织设计就是组织层级化，就是形成组织的管理层次，并将管理权力在不同管理层次之间进行分配。 管理层次 纵向组 织设计 集权与分权

33 一、管理层次——定义 管理层次就是在职权等级链上所设置的管理职位的层级数。由于管理幅度的限制而将组织分成不同的管理层次。 主要影响因素
组织规模 管理层次与组织规模成正比 管理幅度 管理幅度是指一个上级直接领导与指挥下属的人数。 管理层次与管理幅度成反比

34 管理层次与管理幅度的关系 管理层次与管理宽度有关，较大的宽度意味着较少的层次，较小的宽意味着较多的层次。 扁平结构 组织结 构类型 直式结构

35 扁平结构 扁平结构的概念 优点 缺点 扁平结构是指管理层次少而管理幅度大的组织结构
主管人员的管理幅度大，负荷重，精力分散，难以对下级进行深入具体地管理； 对主管人员的素质要求高，而且管理幅度越大，要求就越严格、越全面； 主管人员与下属结成较大的集体，随着集体规模的扩大，协调和取得一致意见就会变得更加困难。 信息传递速度快、失真少； 便于高层领导了解基层情况； 主管人员与下属能够结成较大的集体，有利于解决较复杂的问题； 主管人员工作负担重，因而更乐于让下级享有更充分的职权。 有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流通快，管理费用低。而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性和满足感。 缺点 优点 扁平结构的概念 扁平结构是指管理层次少而管理幅度大的组织结构

36 直式结构 直式结构是较小的管理幅度和较多的管理层次形成的高、尖、细的组织结构。 优点 缺点 扁平化是组织结构的发展趋势
结构严谨周密，便于主管人员严密控制 组织成员职责分明，分工明确 上下级之间等级森严，领导权威性程度高，纵向关系很清晰，稳定性程度高，纪律很严明 缺点 协调任务重，计划和控制工作较为复杂 管理费用升高 信息交流不畅且容易失真；整个组织的决策民主化程度不够 管理工作效率也会降低 扁平化是组织结构的发展趋势

37 管理幅度设计的影响因素 工作能力 工作内容和性质 工作条件 工作环境 指主管人员的综合能力，理解能力和表达能力。 主管所处的管理层次
下属工作的相似性 计划的完善程度 非管理性事务的多少 工作条件 助手的配备情况 工作地点的接近性 信息手段的配置情况 工作环境 组织面临的环境是否稳定，在很大程度上影响组织活动内容和政策的调整频率与速度。

38 管理层次的分工以及相互关系 主要任务是从组织整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标及实现目标的一些大政方针。
ThemeGallery is a Design Digital Content & Contents mall developed by Guild Design Inc. 主要任务是从组织整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标及实现目标的一些大政方针。 主要任务是负责分目标的制定、拟定和选择计划的实施方案、步骤和程序，按部门分配资源，协调下级的活动，以及评价组织活动成果和制订纠正偏离目标的措施等。 高层 主要任务是按照规定的计划和程序，协调基层员工的各项工作，完成各项计划和任务。 中层 基层

39 安东尼结构 战略规划层考虑的是组织的局性、方向性以及涉及到与目标有关的大政方针问题。 战略规划层
ThemeGallery is a Design Digital Content & Contents mall developed by Guild Design Inc. 战略规划层考虑的是组织的局性、方向性以及涉及到与目标有关的大政方针问题。 战略规划层 战术计划层主要考虑的是在既定方针下怎样组织和安排，即要回答的是怎样上马的问题。 战术计划层 运行管理层 运行管理层关心的是怎样干好的问题，即具体实行计划、组织生产是他们的主要任务。

40 管理层次设计的步骤 按照组织的不同部分的特点，对管理层次做局部调整 按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次 按照有效管理幅度推算具体的管理层次 按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次 Step four Step three Step two Step one 纵向职能结构是通过职能分析，全面考虑了影响企业职能结构的各种因素，包括企业经营领域、产品结构、规模、生产技术特点等等而设计的。

41 二、集权与分权 权力与职权 权力 权力是组织中人与人之间的一种关系，是指处于某个岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，简称管理者影响别人的能力。权力可以分为职位权力和个人权力。 职权 职权是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。职权可以向下委托给下属管理人员，授予他们一定的权力，同时规定他们在限定的范围内行使这种权力。

42 职权的种类 直线职权 职权 参谋职权 职能职权 直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力，也就是通常所说的指挥权。
参谋职权是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。 职权 职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。 参谋职权 职能职权

43 集权与分权 集权与分权的含义 集权 分权 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。
分权就是现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性，而把生产管理决策权分给下属组织，最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。

44 过分集权的弊端—集分权程度的衡量—集分权的影响因素
降低决策的质量 降低组织的适应能力 不利于调动下属积极性 阻碍信息交流 集分权程度的衡量标准 决策的数量 决策的范围 决策的重要性 对决策控制的程度 集分权的影响因素 决策的代价 政策的一致性 组织的规模 组织的成长 管理哲学 管理人员的数量与素质 控制的可能性 职能领域 组织的动态特性

45 集权的优缺点 集权的优点 集权的缺点 政令统一，标准一致，便于统筹全局； 不利于发展个性，顾及不到事物的特殊性；
指挥方便，命令容易贯彻执行； 有利于形成 统一的企业形象； 容易形成排山倒海的气势； 有利于集中力量应付危局。 集权的缺点 不利于发展个性，顾及不到事物的特殊性； 缺少弹性和灵活性； 适应外部环境的应变能力差； 下级容易产生依赖思想； 下级不愿承担责任。

46 分权的形式 制度分权 授权 制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和活动的特征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。 授权，是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权委任给某个或某些下属。

47 制度分权和授权的区别 正式与 非正式 必然性与随机性 1 2 4 3 相对稳定性和不定性 管理原则和管理艺术

48 管理实训 某公司有96名作业人员，如果基层管理幅度为8，高层管理人员的管理幅度为3 ，则该公司的管理层次应该是？ （3层）
1、管理幅度问题是如何提出的？如何确定有效的管理幅度和合理的管理层次？ 2、组织的基本结构形态有哪两种类型？这两种结构形态各有何特点？ 3、组织设计的任务是什么？设计时要考虑哪些因素的影响？依据哪些基本原则？ 4、为什么说部门化是横向分工的结果？职能部门化、产品部门化、地域部门化有哪些优势和局限性？ 5、有效的管理要求适度的集权和分权，怎样才能使集权和分权合理地组合？请举例说明。 某公司有96名作业人员，如果基层管理幅度为8，高层管理人员的管理幅度为3 ，则该公司的管理层次应该是？ （3层）