策略管理 Strategic management.

策略管理 Strategic management

课程内容第一部分绪论——战略管理的投入第二部分战略形成第三部分战略实施第四部分专题研讨第一讲有关战略的概念
第一部分绪论——战略管理的投入第一讲有关战略的概念第二讲外部分析：确认产业的机会和威胁第三讲内部分析：分析其资源、潜能、能力与竞争优势第二部分战略形成第四讲公司战略第五讲企业竞争原动力第六讲购并与重组战略及合作战略第七讲国际化战略第三部分战略实施第八讲公司治理第九讲组织结构与控制第十讲战略领导第四部分专题研讨第十一讲公司创业与创新能力

第一部分绪论 ——战略管理的投入

第一讲有关战略的概念本讲学习目标：描述21世纪的竞争环境，及全球化和技术进步对其造成的影响；定义战略竞争力、竞争优势和超额利润；
第一讲有关战略的概念本讲学习目标：描述21世纪的竞争环境，及全球化和技术进步对其造成的影响；定义战略竞争力、竞争优势和超额利润；探讨战略意图和战略使命，以及它们对战略管理的意义；定义相关利益者及三大主要相关利益集团对组织的影响力；解释战略管理过程。

1.1 战略管理过程公司战略战略意图战略使命外部分析内部分析企业竞争原动力国际化战略购并与重组战略组织结构与控制战略领导
公司创业和创新能力战略竞争力超额利润反馈战略成果行动投入 1.1 战略管理过程

1.2 战略管理者面临的挑战 1.天花板愈来愈低 2.地板愈来愈高 3.生存空间愈来愈小
1.2 战略管理者面临的挑战 1.天花板愈来愈低市场竞争激烈产品价格逐年下降约5-10％ 2.地板愈来愈高物资、人力、原材料、工资营运成本逐年上涨约 5-20％ 3.生存空间愈来愈小价格不易提高成本不易降低唯有努力，增加生产力及提升竞争求生存，如何做到？

1.3 21世纪竞争格局 1.3.1 全球经济 1.3.2 全球化进程 1.3.3 技术和技术进步技术进步和扩散的加速信息时代
世纪竞争格局全球经济全球化进程技术和技术进步技术进步和扩散的加速信息时代知识密集度增加

1.4 获取超额利润基于产业基础观点（Industry-Based View）研究外部环境，尤其是行业环境选择超额利润潜力巨大的行业
1.4 获取超额利润基于产业基础观点（Industry-Based View）研究外部环境，尤其是行业环境选择超额利润潜力巨大的行业找出此行业赚取超额利润所需的战略培养或购买实施战略所需的资产或技能利用企业的优势（培养或购买的资产和技能）实施战略转下页图解

1.4 获取超额利润外部环境：总体环境行业环境竞争环境超额利润：赚取超额利润有吸引力的行业：行业的结构特点预示着超额利润
1.4 获取超额利润外部环境：总体环境行业环境竞争环境研究外部环境，尤其是行业环境超额利润：赚取超额利润有吸引力的行业：行业的结构特点预示着超额利润选择超额利润潜力巨大的行业战略设计：选择在某一特定行业中可获取超额利润的战略找出此行业赚取超额利润所需的战略培养或购买实施战略所需的资产或技能资产或技能：实施所选战略所需的资产或技能利用企业的优势（培养或购买的资产和技能）实施战略战略实施：选择战略行动以有效实施所选战略

1.5 企业超额利润基于资源基础观点（Resource-Based View）找出公司资源，研究其相对于竞争者而言的优势与劣势
1.5 企业超额利润基于资源基础观点（Resource-Based View）找出公司资源，研究其相对于竞争者而言的优势与劣势研究公司的能力，何种能力可以使公司战胜竞争对手从竞争优势的角度，研究公司的资源与能力潜力选择有吸引力的行业选择能使公司最大限度的利用其资源和能力来发掘外部环境的机会战略转下页图解

1.5 企业超额利润资源：企业生产过程的投入超额利润的赚取超额利润：能力：将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能
1.5 企业超额利润资源：企业生产过程的投入能力：将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能战略设计和实施：采取能够获取超额利润的战略行动竞争优势：企业战胜竞争对手的能力有吸引力的行业：利用公司资源和能力发掘有机会的行业超额利润的赚取超额利润：找出公司资源，研究其相对于竞争者而言的优势与劣势研究公司的能力，何种能力可以使公司战胜竞争对手从竞争优势的角度，研究公司的资源与能力潜力选择有吸引力的行业选择能使公司最大限度的利用其资源和能力来发掘外部环境的机会战略

1.6 战略意图战略意图（Strategic Intents）
1.6 战略意图战略意图（Strategic Intents）战略意图是指充分挖掘企业的内部资源、能力和核心竞争力，以在竞争环境下达到企业目标。

1.7 战略使命战略使命（Mission）战略使命是一家企业对其生产产品和进入市场的目的和领域的描述。

1.7 战略使命使命基本要素图对于未来的观点基本意图陈述企业寻求扮演的角色；描述企业希望实现的成就；衡量未来成
1.7 战略使命对于未来的观点预期未来企业所必须应付的竞争、经济环境竞争优势的来源企业未来为实现愿景所发展或运用的技巧基本意图陈述企业寻求扮演的角色；描述企业希望实现的成就；衡量未来成功的尺度。使命基本要素图

1.8 利益相关者相关利益者——受企业业绩影响的个人或群体，他们可以对公司表现施加影响。资本市场相关利益者股东产品市场相关利益者
1.8 利益相关者相关利益者——受企业业绩影响的个人或群体，他们可以对公司表现施加影响。资本市场相关利益者股东资本的主要提供者（如银行）三大相关利益者集团产品市场相关利益者主要顾客供应商所在社区工会组织相关利益者员工管理人员非管理人员

1.9 组织战略决策者

1.10 战略管理过程（Strategic Management Process）
确定组织当前的宗旨、目标及战略（Goals，Objective & Strategy）分析环境（Environmental Analysis） ----宏观环境分析 ----产业环境分析 ----竞争对手分析 ----顾客分析发现机会（Opportunities）与威胁（Threat）分析组织的资源 ----组织资产分析：人、财；物；无形资产 ----价值链分析（Value Chain Analysis）

1.10 战略管理过程识别优势和劣势（Strength & Weaknesses）重新评价组织的宗旨与目标 SWOT分析制定战略
1.10 战略管理过程识别优势和劣势（Strength & Weaknesses） ----独特能力/核心竞争力（Distinctive /Core Competence） ----文化（强弱，内容）的影响等。重新评价组织的宗旨与目标 SWOT分析制定战略 ----公司层次，事业层次，职能层次 ----获得竞争优势，并且使之持续下去实施战略 ----预算：组织结构，人力资源管理，领导等评价与控制 ----效果：调整，控制等

宗旨顾客分析竞争者公司目标战略象征人员结构信息决策过程激励环境 1.10 战略管理过程企业战略管理模型

1.11 思考题什么是战略竞争力(Strategic Competitiveness)
1.11 思考题什么是战略竞争力(Strategic Competitiveness) 竞争优势(competitive Advantage)和超额利润(Above-Average Return)? 根据行业组织模型(The Industrial Organisation <I/O> Model)和资源基础模型(The Resource-Based Model)公司怎样才能获得超额利润？

第二讲外部分析:确认产业的机会和威胁本讲学习目标：认识到研究和理解企业外部环境的重要性；定义并表述出企业的总体环境和行业环境因素；
第二讲外部分析:确认产业的机会和威胁本讲学习目标：认识到研究和理解企业外部环境的重要性；定义并表述出企业的总体环境和行业环境因素；研讨外部环境分析过程中的四项活动；鉴别企业五种竞争力量，并且解释他们如何对企业的获利能力起决定性作用；说明企业应该了解其竞争对手有哪些情况，以及搜集竞争对手信息的不同种方法。

2.1 总体环境、行业环境和竞争环境行业环境新进入者的威胁供应商的力量买方的力量替代品竞争程度竞争环境外部环境

2.1 总体环境、行业环境和竞争环境 2.1.2 总体环境（The General Environment）
2.1 总体环境、行业环境和竞争环境总体环境（The General Environment）包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和企业的各种因素。人口方面（Demographic）法律政策（Political / Legal）经济（Economic）社会文化（Social / Cultural）技术（Technological）全球环境（Global）

2.1 总体环境、行业环境和竞争环境 2.1.3 行业环境（The Industry Environment）
2.1 总体环境、行业环境和竞争环境行业环境（The Industry Environment）包括: 新进入者的威胁（The Threats of New Entrants）供应商买方替代品它们直接影响到一个企业和其竞争行为。

2.2 外部环境分析（External Environments Analysis）
外部分析的步骤搜索（Scanning）监测（Monitoring）预测（Forecasting）评估（Assessing）

2.2 外部环境分析 2.2.2 企业外部环境分析表现状未来机会威胁政治环境经济环境社会文化环境技术环境行业性质竞争者
企业外部环境分析表环境因素现状未来机会威胁政治环境经济环境社会文化环境技术环境行业性质竞争者消费者供应商中间商其他利益相关者

2.2 外部环境分析机会（An Opportunity）是那些能帮助企业获得竞争优势的总体环境条件。

2.2 外部环境分析威胁（A Threats）是那些会妨碍企业获得竞争优势的环境条件。

2.2 外部环境分析 2.2.3 企业外部环境的预测方法与技术企业技术预测政治预测社会预测经济预测一个环境预测模型投资利率
消费者支出货币供应国民生产总值能源和原材料分类市场预测技术工艺发展水平评估源于竞争对手的研究与开发的预期产生源于企业的研究与开发的预期产生变化着的价值观立法企业与政府的关系人口构成的变化新的生活方式一个环境预测模型

2.2 外部环境分析 2.2.4 外部因素评价（EFE）矩阵步骤: 列出在外部分析过程中确认的外部因素；赋予每个因素以权重；
按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度给个关键因素进行评分；用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数；将所有因素的甲醛分数相加，已得到企业的总加权分数。

2.3 行业环境分析（Industry Environment Analysis）
波特五种力量模型（Porter's Forces Model of Competition）

2.3 行业环境分析潜在进入者的威胁现有竞争者的竞争成长前景规模经济学习或经验曲线品牌忠诚或转换成本资本要求
2.3 行业环境分析潜在进入者的威胁成长前景规模经济学习或经验曲线品牌忠诚或转换成本资本要求分销渠道或关键投入品政府政策现有竞争者预期报复现有竞争者的竞争竞争者数量与规模 ——众多的、势均力敌的竞争者增长速度变化产品差别化程度企业多样性生产能力利用固定成本比例退出障碍受其他四种力的影响波特五种力

2.3 行业环境分析购买者议价能力替代品的威胁供应商议价能力买方相对集中替代品的价格买方在渠道方面居于垄断地位替代品的性能
2.3 行业环境分析购买者议价能力买方相对集中买方在渠道方面居于垄断地位买方无转换成本买方形成可信的后向一体化威胁买方拥有全面的信息替代品的威胁替代品的价格替代品的性能转换成本波特五种力供应商议价能力供应商相对集中供应商的产品居于垄断地位供应商形成可信的前向一体化威胁供应商产品有差别或已建立了转换成本

2.3 行业环境分析五种竞争力模型的局限和缺点表现为一个静止的竞争景象忽视创新的角色忽视个别企业差异的显著性

2.3 行业环境分析五种竞争力的改进和应用改进应用 --考虑互补企业的影响 --考虑政府管制的影响 --行业（或细分市场）的选择
2.3 行业环境分析五种竞争力的改进和应用改进 --考虑互补企业的影响 --考虑政府管制的影响应用 --行业（或细分市场）的选择 --改变各种竞争力量 --利用各种力量的变化

2.3 行业环境分析 2.3.2 企业战略行业分析行业的生命周期分析行业结构竞争情况分析： Porter五种力量模型超越五力量模型：
2.3 行业环境分析企业战略行业分析行业的生命周期分析行业结构竞争情况分析： Porter五种力量模型超越五力量模型：动态论博弈论识别关键因素

2.3 行业环境分析 2.3.3 企业战略能力分析比较分析历史比较行业比较最佳业绩了解战略能力价值链分析资源评估确认关键事件
2.3 行业环境分析企业战略能力分析资源评估价值链分析资源使用与控制效率/有效性分析财务分析资源均衡评估产品组合分析能力/个人特性分析柔性分析比较分析历史比较行业比较最佳业绩确认关键事件优势/劣势分析核心能力了解战略能力战略能力分析

2.4 竞争对手分析目的：了解对手发展方式与对竞争行动的可能反应基本框架：长远目标；现行战略；假设能力问题：若干误解：
2.4 竞争对手分析（Competitor Analysis）目的：了解对手发展方式与对竞争行动的可能反应基本框架：长远目标；现行战略；假设能力问题：攻击行动：对现有位置是否满意；可能采取的行动；行动的实力和严重性；防御能力；反应程度（软弱或激烈）；报复效果。若干误解：系统地分析竞争对手是不可能的；我们对于自己的竞争对手是非常了解的，因为我们每天都在和他们竞争实证结果：行动者（大小）、行动性质（可见性与复杂性，如价格/非价格等）、受影响者的性质（能力，如规模等）影响反应方式、程度与速度。

2.4 竞争对手分析基本框架对手进攻与反击行动概略现行战略长远目标（竞争方式）（动力）假设能力（认知模式）
2.4 竞争对手分析长远目标（动力）对手进攻与反击行动概略假设（认知模式）能力（优势与弱点）现行战略（竞争方式）基本框架

2.4 竞争对手分析竞争态势(CPM)矩阵竞争态势矩阵（Competitive Profile Matrix, CPM）用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业的战略地位，这些主要竞争者的特定优势与弱点。

2.4 竞争对手分析 2.4.1 一个竞争态势(CPM)矩阵例：关键因素权重雅芳AVon 欧莱雅Loreal
2.4 竞争对手分析一个竞争态势(CPM)矩阵例：关键因素权重雅芳AVon 欧莱雅Loreal 宝洁Procter&Gamble 评分加权分数广告 .20 1 4 .80 3 .60 产品质量 .10 .40 .30 价格竞争力管理 .45 财务状况 .15 用户忠诚度 2 全球扩张市场份额 .05 总计 1.00 3.15 3.25 2.80 注：（1）评分的含义如下：4=强，3=次强，2=弱，1=次弱。（2）总加权分数2.8表明，竞争者宝洁公司是最弱的。

2.5 思考题 “一个行业利润能力有五种竞争力量决定（There are five competitive forces
2.5 思考题 “一个行业利润能力有五种竞争力量决定（There are five competitive forces that determine an industry `s profit potential） ” 如果你同意这个观点，有什么根据？如果你不同意，又有什么根据？

第三讲内部分析：分析资源、潜能、能力与竞争优势
第三讲内部分析：分析资源、潜能、能力与竞争优势本讲学习目标：解释企业研究的必要性，了解内部环境的需求；解释怎样运用价值链来识别和评估资源和能力；描述用于确定资源和能力是否是核心竞争力的标准；讨论防止核心竞争力转化为核心僵化因素的重要性；解释战略投入与战略行动之间的关系。

外部分析：企业确定可以会选择做什么内部分析：企业确定能做什么（What they might choose to do）
（What they can do）

3.1 内部分析的重要性 3.1.1 内部分析中能带来竞争优势和战略竞争能力的组成部分战略竞争能力竞争优势发现核心竞争力
3.1 内部分析的重要性内部分析中能带来竞争优势和战略竞争能力的组成部分资源有形资源无形资源能力核心竞争力战略竞争能力竞争优势发现核心竞争力价值链分析四种持久性竞争优势的标准外包有价值的稀有的难于模仿的不可替代的

3.1 内部分析的重要性 3.1.2 企业内部条件分析的步骤与方法确定内部战略要素评价方法：加乘评比法、历史业绩比较可以用职能
3.1 内部分析的重要性 3.1.2 企业内部条件分析的步骤与方法可以用职能法、价值链法和资源法确定企业的内部战略要素确定内部战略要素评价方法：加乘评比法、历史业绩比较法、财务比率分析法、竞争对手比较法、产业成功要素比较法、战略要素评价矩阵法、SWOT分析法依据战略要素评价结果，确定企业的内部关键战略要素及战略地位企业内部条件分析步骤

3.1 内部分析的重要性 3.1.2 影响资源能力及核心竞争力决策的条件不确定性：复杂性：组织间的冲突：条件
3.1 内部分析的重要性影响资源能力及核心竞争力决策的条件不确定性：与总体行业环境的特征、竞争者的行为以及客户的偏好相关组织间的冲突：发生在那些制定管理性决策以及受管理性决策影响的人们之间复杂性：与形成企业环境相关的因素与对环境的理解条件

3.2 资源，能力及核心竞争力 3.2.1 资源（Resources） 3.2.1.1 有形资源（Tangible Resources）
3.2 资源，能力及核心竞争力资源（Resources）有形资源（Tangible Resources）财物资源（Financial Resources）组织资源（Organisational Resources）实物资源（Physical Resources）技术资源（Technological Resources）

3.2 资源，能力及核心竞争力 3.2.1 资源（Resources） 3.2.1.2 无形资源人力资源（Human resources）
3.2 资源，能力及核心竞争力资源（Resources）无形资源人力资源（Human resources）创新资源（Innovation Resources）声誉资源（Reputational Resources）

3.2 资源，能力及核心竞争力能力（Capabilities）有价值的能力稀有的能力难于模仿的能力不可替代的能力

3.2.2.2 企业能力的例子职能领域能力例举企业配送有效地利用物流管理技术沃尔玛人力资源激励、授权以及保留雇员
企业能力的例子职能领域能力例举企业配送有效地利用物流管理技术沃尔玛人力资源激励、授权以及保留雇员 AEROJET 管理信息系统通过搜集定点采购数据，有效益和有效率地控制存货市场营销有效地推广品牌产品吉列，Ralph Lauren Clothing，麦肯锡，诺德斯特罗姆有效地顾客服务 Norwest，Solectron公司，Norrell公司创新性采购 Crate&Barrel 管理有效地执行管理任务 HP 展望未来潮流的能力 Gap 有效地组织结构 PEPSI 生产产出可靠的产品所需要的设计和生产技能 Komastu 产品和设计质量生产高技术含量的汽车发动机马自达产品和产品远见的微型化 Sony 研究与开发特别的技术能力康宁开发精密的电梯控制系统 Motion Control 把技术快速转化为产品和生产过程 Engineering公司对氯化银的精深知识柯达数字技术 Thomson Consumer Electronics

3.2 资源，能力及核心竞争力 3.2.3.1 核心竞争力（Core competencies）数形比喻: 竞争力1 竞争力2 竞争力3
3.2 资源，能力及核心竞争力核心竞争力（Core competencies）数形比喻: 竞争力1 竞争力2 竞争力3 竞争力4 最终产品 2 3 4 核心产品2 产品1

3.2 资源，能力及核心竞争力 3.2.3.2 基于核心竞争力的成长战略激发整个组织，共享思维模式，公司挑战，
3.2 资源，能力及核心竞争力基于核心竞争力的成长战略组织的期望水平竞争大未来 ——结果杠杆利用公司资源的能力战略意图（或愿景）战略架构核心产品核心竞争力创造新竞争领域开创新事业激发整个组织，共享思维模式，公司挑战，关注竞争力增强性收购，个人和团队激励

3.2 资源，能力及核心竞争力 3.2.3.3 作为战略能力的核心竞争力能力资源核心竞争力一组资源的整合企业生产过程的投入
3.2 资源，能力及核心竞争力能力一组资源的整合资源企业生产过程的投入来源一组非战略资源的整合核心竞争力一种战略是否能力是否满足持久性竞争优势的标准？作为战略能力的核心竞争力

3.2 资源，能力及核心竞争力 3.2.3.4 持久性竞争优势结合持久性竞争优势四种标准结合的结果：
3.2 资源，能力及核心竞争力持久性竞争优势结合（Sustainable Competitive Advantage）持久性竞争优势四种标准结合的结果：业绩评价低于平均的汇报资源和能力是有价值的吗？竞争后果资源和能力是不可替代的吗？资源和能力是难以模仿的吗？资源和能力是稀有的吗？否竞争无优势是/否是暂时性的竞争优势竞争对等平均回报平均回报至高于持久性的竞争优势高于平均回报

3.2 资源，能力及核心竞争力 3.2.3.5 竞争优势框架产业结构相对于竞争对手的差异化定位公司的盈利性手创造的价值
3.2 资源，能力及核心竞争力竞争优势框架相对于竞争对手的差异化定位相对于竞争对手的成本定位手创造的价值产业结构公司的盈利性竞争优势框架

3.3 价值链分析（Value Chain Analysis）
公司结构人力资源管理技术开发采购利润支持行为基本行为营销和销售服务流出物流运作流入物流

3.4 思考题你如何理解企业能力（Capabilities）、企业的资源和能力是如何转化为竞争优势的？
3.4 思考题你如何理解企业能力（Capabilities）、企业的资源和能力是如何转化为竞争优势的？要使组织能对战略的优势基础起作用，这个企业面临的挑战有哪些？

第二部分战略形成

第四讲公司战略本讲学习目标定义战略并解释业务层战略；描述公司在应该分析哪些顾客、分析什么、怎么分析时应考虑的问题；
第四讲公司战略本讲学习目标定义战略并解释业务层战略；描述公司在应该分析哪些顾客、分析什么、怎么分析时应考虑的问题；定义成本领先于差异化战略的整合，并讨论它在21世纪竞争中日益增强的重要性；描述利用成本领先、差异化、集中成本领先、集中差异化以及成本领先与差异化整合等战略形成竞争优势时所必需的公司竞争力；解释与这五种业务层战略相关联的风险。

4.1 战略层次战略职责公司战略公司高层管理事务战略 SBU高层管理职能管理职能管理

4.1 战略层次 4.1.1 业务层战略（Business-Level Strategy）
4.1 战略层次业务层战略（Business-Level Strategy）波特的一般战略（Generic Strategy）差异化战略成本领先战略集中一点战略全行业部分市场战略目标战略优势独特性低成本地位 Porter三种一般战略关系图

4.1 战略层次 4.1.1.2 一般战略的组合成本领先战略差异化战略集中一点战略产品差异化低（主要来自价格）高
4.1 战略层次一般战略的组合成本领先战略差异化战略集中一点战略产品差异化低（主要来自价格）高（主要来自特殊性）由低到高（价格或特殊性）市场细分化（大市场）（众多细分市场）（一个或一些细分市场）特殊竞争力制造及物料管理研究开发、销售等任何的特殊竞争力

4.2 成本领先战略 4.2.1 实施条件经验曲线（Experience Curve）规模经济（Economic of Scale）
4.2 成本领先战略（Cost Leadership Strategy）实施条件经验曲线（Experience Curve）规模经济（Economic of Scale）专业化（Specialization）高额收益更新装备高市场占有率低成本良性循环

4.2 成本领先战略 4.2.1.1 经验曲线（Experience Curve ; or Learning Curve）
4.2 成本领先战略经验曲线（Experience Curve ; or Learning Curve）即从事某一项工作的经验累计可以降低所需投入的成本 S S1 单位成本 90% 80% 70% 81% 64% 49% 34.3% 92% 51% 100万 800万 400万 200万（经验）累计产量经验曲线

4.2 成本领先战略 4.2.2 经验效益 4.2.3 实施的益处与风险经验效益图：单位成本经验单位成本经验经验瓶颈 ($)
4.2 成本领先战略经验效益实施的益处与风险经验效益图：单位成本 ($) 经验（累计时间/产量）经验瓶颈单位成本 ($) 经验（累计时间/产量）经学习而熟悉经熟悉而改良制造流程或产品的设计

4.3 差异化战略 4.3.1 实施条件 4.3.3 实施的益处与风险（Differentiation Strategy）繁荣与增长
4.3 差异化战略（Differentiation Strategy）实施条件实施的益处与风险繁荣与增长平均高低平均业绩差异化程度平均以下业绩破产低平均高成本优势

4.4 集中一点战略（Focus Strategy）集中一点特色经营竞争优势成功企业
4.4 集中一点战略（Focus Strategy）集中一点特色经营竞争优势成功企业价格性能优势时间优势专有技术优势效率优势进入障碍方面优势实力优势成本领先

4.5 选择波特一般战略原则 4.5.1 三种战略择一 4.5.2 从经营情况选择
4.5 选择波特一般战略原则三种战略择一从经营情况选择中庸战略不可取(Stuck in the Middle) 差异化或集中一点战略成本领先或差异化战略 ROI 中庸战略—— （含糊不清的战略）市场占有率

4.5 选择波特一般战略原则集中一点特色经营成本领先对组织的一般性要求对技能及资源的一般性要求战略类型
4.5 选择波特一般战略原则针对特定战略目标的以上各项政策的组合集中一点研究、产品开发及营销的强有力的协同有主观评价和激励取代定向目标吸引高技能劳动力、科学家或创造性人员合适气候强大的市场营销能力产品工艺设计创造性的眼光强大的基础研究能力在质量和技术领先方面享有声誉行业的技能传统或以其他行业吸取技巧组成独特组合销售渠道的强有力的合作特色经营严格成本控制频繁的详尽的控制报告结构严密的组织和责任基于现实严格的定量目标的激励持久的资本投资和取得资本的途径工程流程的技巧严格的劳动监督易于制造的产品设计低成本的分销系统成本领先对组织的一般性要求对技能及资源的一般性要求战略类型

4.6 思考题在实施相关性多元化战略的过程中，公司是如何运用共享活动及核心竞争力的传递来实现范围经济（Economics of Scope），当公司实施不相关型多元化时，有哪些途径可获得财务经济（Financial Economics）?

第五讲企业竞争原动力本讲学习目标对采取竞争性行为必需的条件进行描述；识别并结识竞争性行为引起竞争对手做出反应的可能性的影响因素；
第五讲企业竞争原动力本讲学习目标对采取竞争性行为必需的条件进行描述；　识别并结识竞争性行为引起竞争对手做出反应的可能性的影响因素；理解可能引起对手对竞争性行为采取反映的诸项因素；理解竞争的原动力导致的结果，即三种基本的市场格局；分析讨论与产业发展的三个阶段最密切相关的集中竞争性行为形式。

5.1 竞争原动力定义：来自于在特定的行业中，由于企业相互之间一系列的竞争性行为以及所引发的竞争性反应。
5.1 竞争原动力 Competitive dynamics 定义：来自于在特定的行业中，由于企业相互之间一系列的竞争性行为以及所引发的竞争性反应。 Competitive dynamics results from a series of competitive actions and competitive responses among firms competing within a particular industry.

5.1 竞争原动力 5.1.1（美）David Aaker(1989)：一项研究商品形象/知名度品质口碑产品创新能力/技术优势
5.1 竞争原动力 5.1.1（美）David Aaker(1989)：一项研究 Managing Assets and Skills: The Key to a Sustainable Competitive Advantage, California Management Review ,Winter ,PP 商品形象/知名度产品创新能力/技术优势企业远景、文化、管理风格与系统营销能力/对通路地掌握弹性生产/作业系统具潜力的利基上下游关系品质口碑顾客服务/产品支援好的管理/工程人才低成本生产/作业系统雄厚财物，经营能力市场情报忠诚度高的顾客规模

5.2 竞争的原动力和对抗当两个或两个以上的公司为了获得具有优势的市场地位而相互对着干时，竞争对抗就出现了。
5.2 竞争的原动力和对抗 Competitive dynamics and Rivalry 当两个或两个以上的公司为了获得具有优势的市场地位而相互对着干时，竞争对抗就出现了。 Competitive Rivalry exists when two or more firms jockey with one another in the pursuit of an advantageous market position.

5.2 竞争的原动力和对抗 5.2.1 企业之间竞争对抗模型 (Model of Interfirm Rivalry) 反馈行动和反
5.2 竞争的原动力和对抗企业之间竞争对抗模型 (Model of Interfirm Rivalry) 知晓动机竞争性行为的驱动力市场共性资源相似性对手分析供给的可能性先行者的优势反映的可能性竞争性行为的类型名望市场依赖度资源的可获得性公司竞争对抗：行动和反应相对规模速度创新质量行动和反应的能力竞争性市场类型长周期标准周期短周期竞争结果持久性竞争优势暂时性竞争优势演化结果企业家精神以成长为导向依靠市场力量公司之间竞争对抗的后果反馈

5.3 竞争性行为定义：为公司为了赢得市场优势而采取的竞争性措施。 Competitive Actions 先行者措施：
5.3 竞争性行为 Competitive Actions 定义：为公司为了赢得市场优势而采取的竞争性措施。先行者措施：第一个采取行动的企业。跟进者：对先行者做出竞争反映的企业，可以使模仿先行者（Imitation）或消除先行者影响。后期行动者：是先行者及跟进者采取行动后经过相当长时间才回应的企业。

5.4 影响企业相互竞争因素企业的相对规模（Relative Size of Firm）
5.4 影响企业相互竞争因素企业的相对规模（Relative Size of Firm）实施竞争性行为及采取竞争性反映的速度（Speed of Competitive Actions and Competitive Responses）创新能力（Innovation）企业产品的质量（Quality）

5.4 影响企业相互竞争因素 5.4.1 竞争后果可持续性公司规模速度创新质量 +（市场影响力） -（规章制度）竞争性行为
5.4 影响企业相互竞争因素竞争后果可持续性公司规模速度创新质量竞争性行为及其后果的可持续性 +（进入的次序） -（规章制度） +（市场影响力） +（全面质量管理） +（市场领导的地位） * 正负号说明其对竞争力表现的影响

5.5 公司间竞争结果 5.5.1 短期市场中竞争（Competing in Fast-Cycle Market）
5.5 公司间竞争结果 Outcomes of Interfirm Rivalry 短期市场中竞争（Competing in Fast-Cycle Market）上市期收获期反击期 5 10 持久性竞争优势变化曲线上市期收获期反击期通过获得临时性竞争优势来创造创新的竞争优势 5 15 10 此处可看出：公司已经获得了第二个竞争优势时间：年时间：年

5.5 公司间竞争结果竞争原动力及行业演变结果 (Competitive Dynamics and Industry Evolution Outcomes) 建立在行为基础上的行业生命周期模型：关键任务发掘利用开发的市场缝隙（盲点）以及竞争不确定性创业行为利用好生产的诸项因素以增长为导向的行为市场影响力量行为利用市场地位萌发期成熟期成长期时间

5.6 思考题企业的竞争原动力来自何处？当一个公司发现它正面对着一个占据优势的竞争者时，应该考虑采取什么策略来加强本省的地位并于这个强势竞争者抗衡？请结合你本身的经验或实例说明你的观点。

第六讲购并与重组战略本讲学习目标 Acquisition and Restructuring Strategies
第六讲购并与重组战略 Acquisition and Restructuring Strategies 本讲学习目标了解企业在全球经济中将购并作为竞争手段的普遍性；探讨企业通过购并战略来取得竞争优势的原因；了解企业在利用购并战略取得竞争优势的过程中所面临的七个主要问题；了解和描述能够提升企业竞争力的购并战略所具有的性质；了解不同类型的重组战略所带来的短期和长期效果。

例：购并（Acquisition）两大药厂Smith Kline Beecham与Glaxo Walcome合并
2000年1月11日，AOL与Time Warner(1830亿美元合并)

6.1 战略架构图战略架构体系图：战略方案内部发展购并合作紧缩战略巩固战略产品发展市场发展同心多元化复合多元化其他
6.1 战略架构图战略架构体系图：战略方案内部发展购并合作紧缩战略巩固战略产品发展市场发展同心多元化复合多元化其他成本领先差异化集中一点一般性战略行动方案实现方法

6.1 战略架构图兼并优点：通过兼并，企业可以迅速打入一个新的产品或市场领域；
6.1 战略架构图兼并优点：通过兼并，企业可以迅速打入一个新的产品或市场领域；企业在缺乏内部发展所需的技术或资源条件时，可以采取兼并的战略利用企业外部的研究开发力量或某种特殊生产系统或某特殊资源，提高企业的竞争实力；在某种情况下，采取兼并战略会使企业获益（例如将一家正在进行清算的企业买下来可能很合算）；外部环境会导致企业采取兼并的战略；兼并可以使企业带来成本上的领先优势。

6.1 战略架构图兼并缺点：高度承诺收购债务负担综合绩效未能实现潜在文化冲突过多多元化

第七讲国际化战略本讲学习目标：（International Strategy）解释公司追求国际多元化的传统和新兴的原因；
第七讲国际化战略（International Strategy）本讲学习目标：解释公司追求国际多元化的传统和新兴的原因；定义三个企业国际化战略——国际本土化、全球化和超越国际化；探讨影响国际战略的环境变化趋势；解释国际多元化对公司回报和创新的影响；解释为何国际扩张的积极效果是有限的。

7.1 企业追求国际化战略的动力扩大市场规模（Increased Market Size）
7.1 企业追求国际化战略的动力（The Incentive to Pursue an International Strategy）扩大市场规模（Increased Market Size）投资回报（Return on Investment）规模效应和学习效应（Economic of Scale and Learning）位置优势（Location Advantages）

7.1 企业追求国际化战略的动力 7.1.1 George Yip (1988) 市场动机经济动机产业本资规模/范围经济
7.1 企业追求国际化战略的动力 George Yip (1988) 市场动机顾客需求的演进全球顾客全球通路营销的可转换程序经济动机产业本资规模/范围经济国家成本的差异竞争动机国家/区域间的　相互依赖程度竞争者全球化程度政府动机贸易障碍法律规章技术/标准

7.2 国际化战略 7.2.1 业务层国际化战略伯特的“钻石”模型：
7.2 国际化战略业务层国际化战略（International Business-level Strategy）伯特的“钻石”模型：生产要素需求状况公司战略、结构和竞争状况相关和支撑行业国际优势的决定因素

7.2 国际化战略 7.2.2 国际化成本领先战略 7.2.3 国际化差异化战略 7.2.4 国际化集中一点战略
7.2 国际化战略国际化成本领先战略（International Cost Leadership Strategy）国际化差异化战略（International Differentiation Strategy）国际化集中一点战略（International Focus Strategy）国际综合成本领先/差异化战略（International Integrated Cost Leadership /Differentiation Strategy）

7.3 公司层国际化战略（International Corporate-level Strategy）全球化战略国际本土化跨国战略
7.3 公司层国际化战略（International Corporate-level Strategy）全球化战略国际本土化跨国战略高低全球整合的需求本土迅速反应的需求

7.3 公司层国际化战略 7.3.1 国际本土化战略（Multidomestic Strategy）
7.3 公司层国际化战略国际本土化战略（Multidomestic Strategy）将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本地化的产品。

7.3 公司层国际化战略全球化战略（Global Strategy）在不同国家市场销售标准化产品并由总部确定竞争战略。

7.3 公司层国际化战略 7.3.3 跨国战略（Transnational Strategy）
7.3 公司层国际化战略跨国战略（Transnational Strategy）在全球激烈竞争情况下，形成以经验为基础的成本效益和区域效益，转移企业内的核心竞争力，同时注意当地市场的需要。

7.4 企业国际化经营的环境分析与评估企业国际化经营环境的种类东道国环境母国对企业的政策标准国际经营环境

7.4 企业国际化经营的环境分析与评估 7.4.2 国际企业对环境风险的规避国际企业规避政治风险国际企业规避外汇风险国际企业经济风险
7.4 企业国际化经营的环境分析与评估国际企业对环境风险的规避国际企业规避政治风险国际企业规避外汇风险国际企业经济风险国际企业法律风险

7.5 国际市场进入模式国际市场进入：进入方式的选择（Choice of International Entry Mode）特点
7.5 国际市场进入模式（Choice of International Entry Mode）国际市场进入：进入方式的选择特点进入类型出口低成本，低风险，几乎无控制，低回报高成本，低控制许可协议成本分组，资源共享，共同承担风险，整合中的问题（如两种企业文化）战略联盟复杂，通常成本高，时间长，高风险，最大控制，高于平均的潜在回报新建全资子公司收购快速进入新市场，高风险，谈判复杂，和本地运作合并中的问题

7.6 企业国际化经营战略控制控制手段所有权控制人员控制信息控制财务控制与评价

7.6 企业国际化经营战略控制 7.6.2 控制机制数据资料控制管理人员控制解决争议控制收集和提供国际经营数据
7.6 企业国际化经营战略控制控制机制数据资料控制收集和提供国际经营数据管理人员控制转移子公司管理人员的愿望，利益权到国际经营的关心解决争议控制解决各子公司交易时所引起的争议

7.7 思考题国际化竞争中，全球竞争战略制定基本程序有哪些？其关键问题是什么？

第三部分战略实施

第八讲战略实施—公司治理本讲学习目标（Corporate Governance）
第八讲战略实施—公司治理（Corporate Governance）本讲学习目标定义什么是公司治理，并说明为什么它可以监控公司经理的战略决策；解释四种内部公司治理机制——所有权集中、董事会、执行官报酬、多部门结构是如何被用来监控经理决策的；讨论执行官报酬的三种不同方式及其未来发展趋势以及它们各自对公司战略决策的影响；描述外部公司治理机制——公司治理市场是如何制约企业高层经理的战略决策的；描述公司治理机制如何促进企业高层经理的符合社会伦理要求的战略决策及行为的形成和发展。

公司治理机制内部治理机制：外部治理机制：所有权集中个人股东和机构投资者所占股份的相对比例关系董事会
由代表公司所有者监督高层经理战略决策的个人组成的机关执行官报酬以工资、奖金和其他长期激励手段达到是经理人和股东的利益一致化的目的多部门结构产生独立的业务分支来密切监控高层经理的战略外部治理机制：公司治理市场对业绩低于同行业竞争对手的企业的收购，以提高其战略竞争力

8.1 所有权和经营权分离 8.1.1 代理关系（Agency Relationships）
8.1 所有权和经营权分离（Separation of Ownership and Managerial Control）代理关系（Agency Relationships）股东（主权人）企业所有者经理（代理人）决策制定者代理关系承担风险的专家（主权人）付给报酬制定决策的专家（代理人）雇用产生代理关系图

8.1 所有权和经营权分离 8.1.2 代理问题例——产品多元化
8.1 所有权和经营权分离代理问题例——产品多元化（Product Diversification as an Example of an Agency Problem）股东风险曲线 S 经理人风险曲线单一型经营范围 A M B 限制性相关联系型相关不相关经理和股东风险与多元化函数

8.1 所有权和经营权分离代理成本和治理机制（Agency Costs and Governance Mechanisms）

8.2 所有权集中 8.2.1 机构投资者影响 8.2.2 股东行为所有权集中程度由大股东数量及其控制股份占总股份比例决定。
8.2 所有权集中（Ownership Concentration）所有权集中程度由大股东数量及其控制股份占总股份比例决定。机构投资者影响（Influence of Institutional Owners）股东行为（Shareholder Activism）

8.3 董事会 8.3.1 增加董事会有效性（Board of Directors）
8.3 董事会（Board of Directors）增加董事会有效性（Enhancing the Effectiveness of the Board of Directors）内部董事： ——由公司的首席执行官和其他高层经理担任相关外部董事： ——由不参与公司日常经营但与公司有一定联系的个人担任独立（外部）董事： ——由完全与公司经营活动无关的个人担任董事会成员分类表

8.4 执行官报酬为一复杂治理机制执行官报酬有效性问题（Executive Compensation）
8.4 执行官报酬（Executive Compensation）是通过工资、奖金和长期激励性报酬来将经理人和所有者利益联系起来的一种公司治理机制。为一复杂治理机制执行官报酬有效性问题

8.5 治理机制和伦理行为思考题：当首席执行官（CEO）要求企业提供“金色降落伞”（Golden Parachute）或“金色再见”（Golden Handshake）报酬时他们将面临哪些与伦理有关的问题？你如何设计公司治理机制以避免产生管理机会主义行为？

8.6 思考题公司治理（Corporate Governance）是中国当前面临的重要问题。什么是公司治理？一个企业的四种内部治理机制：
8.6 思考题公司治理（Corporate Governance）是中国当前面临的重要问题。什么是公司治理？一个企业的四种内部治理机制：所有权集中（Ownership Concentration）董事会（Boards of Directiors）执行官报酬（Executive Compensation）多部门结构（Multidivisional ’M’-from Structure ）是如何被用来是经理人的利益与所有者与所有的利益相一致的？

第九讲组织结构和控制本讲学习目标：解释战略实施和战略制定之间整合的重要性；描述从战略到结构、再从结构到战略的主要发展途径；
第九讲组织结构和控制本讲学习目标：解释战略实施和战略制定之间整合的重要性；描述从战略到结构、再从结构到战略的主要发展途径；讨论适用于不同企业领域的组织结构；辨明和区分用于三中国及战略的组织结构；描述用于实施合作式战略的组织结构。

9.1 组织结构的基本类型职能型结构多分部结构矩阵组织网络结构有机的附加结构 --任务小组；委员会

9.2 组织结构设计与调整原则理想的设计原则和权变、实用相结合结构跟随战略可以在基本结构上有变型或附加
9.2 组织结构设计与调整原则理想的设计原则和权变、实用相结合从工作、结果、关系、信息等方面加以考虑考虑实际情况和权变因素以提供关键成果多必须的关键活动为中心结构跟随战略可以在基本结构上有变型或附加应根据环境、成长阶段、技术变化等及时加以调整

9.2 组织结构设计与调整原则 9.2.1 组织跟随战略钱德勒基于对杜邦、GM等结构演化案例研究发现：技术和基础设施发展外部状况变化
9.2 组织结构设计与调整原则组织跟随战略技术和基础设施发展外部状况变化多产品、多市场、多样化发展职能制层级组织（U型）横向、纵向一体化规模经济机会组织结构变化战略变化 U型结构中职能业绩评估困难与管理超负荷多分部组织（M型）进一步演化海外扩张国际分部多国公司（地区划分）应用于跨国企业：全球战略矩阵或网络结构钱德勒基于对杜邦、GM等结构演化案例研究发现：

9.2 组织结构设计与调整原则 9.2.2 组织成长阶段与组织结构组织的年龄、规模、复杂性渐增阶段1：通过创新而成长阶段5：通过
9.2 组织结构设计与调整原则组织成长阶段与组织结构阶段1：通过创新而成长阶段5：通过合作而成长阶段4：通过协调而成长阶段3：通过分权而成长阶段2 ：通过指导而成长领导危机控制自主官僚未知组织的年龄、规模、复杂性渐增

9.3 思考题当企业实施战略控制时，有哪些伦理因素会与此有关？实施财务控制时又有哪些因素需要考虑的？

第十讲战略领导本讲学习目标（Strategy Leadership）定义战略领导和描述高级经理人作为一种组织资源的重要性；
第十讲战略领导（Strategy Leadership）本讲学习目标定义战略领导和描述高级经理人作为一种组织资源的重要性；描述内部和外部的管理者人力资源市场及其对公司战略之进行发展和实施的影响；讨论战略领导在决定公司战略方向中的价值；定义组织文化并说明维持一个有效的文化所必须做的事；描述战略领导者在其公司内能做些什么以建立和强化道德准则；讨论组织控制的重要性和实用性。

10.1 战略领导和战略管理有效的战略领导战略使命战略意图成功的战略行动战略的实施战略的形成战略竞争力和超额回报
10.1 战略领导和战略管理有效的战略领导战略使命战略意图成功的战略行动战略的实施战略的形成战略竞争力和超额回报勾划成形影响导致战略领导和战略管理流程

10.2 作为组织资源的经理人 10.2.1 企业家（Entrepreneur）与战略领导的异同
10.2 作为组织资源的经理人（Managers as an Organisational Resource）企业家（Entrepreneur）与战略领导的异同未来趋势政府政策科技发展社会消费世界经济动态企业生产经营活动战略领导企业家研究、制定、实施战略战略思维开拓未来战略能力责任、风险营造气氛生产经营实现目标

10.2 作为组织资源的经理人 10.2.2 从企业家到战略领导专业技术、任务战略技能和素质保留部分（经营管理、计划、环境分析等）
10.2 作为组织资源的经理人从企业家到战略领导专业技术、任务战略技能和素质保留部分（经营管理、计划、环境分析等）放弃部分战略领导企业家学习部分

10.2 作为组织资源的经理人外部环境行业结构组织的特性规模大小经理人的自主决定权经理人的个性影响经理人自主决定权的因素
10.2 作为组织资源的经理人外部环境行业结构市场增长率竞争者的数量和类型政治法律约束条件的性质和程度产品差异化程度组织的特性规模大小历史年龄文化资源雇员互动的方式经理人的自主决定权经理人的个性对模糊状态的容忍程度对公司和理想战略结果的承诺人际关系技巧自我实现的层次自信程度影响经理人自主决定权的因素

10.3 实施有效战略领导（Exercise Effective Strategy Leadership）有效的战略领导建立均衡的
10.3 实施有效战略领导（Exercise Effective Strategy Leadership）有效的战略领导建立均衡的组织控制决定战略方向开发和维持核心能力强调伦理准则发展人力资本维持一种有效的组织文化实施有效的战略领导

10.3 实施有效战略领导 10.3.1 CEO与高层管理团组成对战略的影响稳定的战略稳定的变化稳定的但蕴涵创新不明确的：高层
10.3 实施有效战略领导 CEO与高层管理团组成对战略的影响稳定的战略稳定的变化稳定的但蕴涵创新不明确的：高层管理团队和战略可能发生变化同一的多元化高层管理团队的组成首席执行官替换与高层管理团队组成对战略的影响

10.5 开发和维持企业核心竞争能力（Exploiting and Maintaining Core Competencies）
10.4 决定战略方向（Determining Strategic Direction） 10.5 开发和维持企业核心竞争能力（Exploiting and Maintaining Core Competencies） 10.6 发展人力资本（Developing Human Capital）

10.7 维持有效的组织文化（Managers as an Organisational Resource）麦肯锡7—S框架：结构
10.7 维持有效的组织文化（Managers as an Organisational Resource）麦肯锡7—S框架：结构 STRUCTURE 战略 STRATEGY 体制 SYSTEM 共同的价值观 SHARED VALUES 技巧 SKILLS 作风 STYLE 人员 STAFF

10.8 强化伦理原则 10.9 建立均衡的组织控制（Emphasizing Ethical Practice）
10.8 强化伦理原则（Emphasizing Ethical Practice） 10.9 建立均衡的组织控制（Establish Balanced Organizational Controls）

如何能使高层管理人员从一开始就对战略承担自己的责任？
战略实施模型选择五种战略实施模型：指令型增长型文化型合作型转化型应如何制定出最佳战略? 战略已考虑成熟，现在该如何实施? 如何能使高层管理人员从一开始就对战略承担自己的责任？如何使整个企业都保证战略的事实？如何激励管理人员去执行完美的战略？理性行为者设计者协调者指导者评判者模型总经理角色总经理所研究的战略模型

思考题进行战略评估时，如何有效组合评估工具，以最大限度的发挥动力？

专题研讨公司创业和创新能力

第十一讲公司创业和创新能力本讲学习目标定义和描述创新、创业能力，企业创业和创业者及创新过程；
第十一讲公司创业和创新能力本讲学习目标定义和描述创新、创业能力，企业创业和创业者及创新过程；讨论管理跨职能团队的能力如何促进企业内部创业活动的实施；解释如何利用战略联盟来进行创新；讨论公司如何通过收购另一个公司以获取其创新或创新能力的方式来创造价值；描述小公司与大公司在产生和管理创新方面的资源、能力和核心竞争力。

11.1 创新、创业能力、企业创业能力和创业者 11.1.1 创新（Innovation）是使发明成为商业化产品的流程。
11.1 创新、创业能力、企业创业能力和创业者创新（Innovation）是使发明成为商业化产品的流程。（Innovation is the process of creating a commercial product from an invention）模仿（Imitation）是同类公司接受创新的行为。

11.1 创新、创业能力、企业创业能力和创业者 11.1.2 创业精神（Entrepreneurship）
11.1 创新、创业能力、企业创业能力和创业者创业精神（Entrepreneurship） Joseph Schumpeter: “创造性的破坏” （Creative Destruction）

11.1 创新、创业能力、企业创业能力和创业者 11.1.4 企业创业是现存组织中的个人或团体产生一个新的企业或发展一个创新的流程。
11.1 创新、创业能力、企业创业能力和创业者企业创业（Corporate Entrepreneurship ）是现存组织中的个人或团体产生一个新的企业或发展一个创新的流程。 It's a Process where by an individual or group in an existing organisation creates a new venture or develops an innovation

11.1 创新、创业能力、企业创业能力和创业者 11.1.5 创业者是独立行动的或作为组织一部分的个人。他们产生一个新的
11.1 创新、创业能力、企业创业能力和创业者创业者（Entrepreneurs ）是独立行动的或作为组织一部分的个人。他们产生一个新的失业或开发一项创新成果，并承担着风险，使其进入市场。

11.2 国际创业（International Entrepreneurship）

11.3 企业内部风险活动（Internal Corporate Venturing）经理人的自主决定权引导的战略行为结构范畴
11.3 企业内部风险活动（Internal Corporate Venturing）经理人的自主决定权引导的战略行为结构范畴战略范畴自发的战略行为企业内部风险活动模型

11.3 企业内部风险活动 11.3.1 自发战略行为 11.3.2 引导性战略行为
11.3 企业内部风险活动自发战略行为（Autonomous Strategic Behaviour）由下而上的过程引导性战略行为（Induces Strategic Behaviour）由上而下的过程

11.4 实施企业内部创业活动 11.4.1 运用产品发展团队实现跨职能整合 11.4.2 由创新获取价值
11.4 实施企业内部创业活动（Implementing Internal Corporate Ventures）运用产品发展团队实现跨职能整合（Using Product Development Teams to Achieve Cross-Functional Integration）由创新获取价值（Appropriating/Gaining Value from Innovation）

11.4 实施企业内部创业活动整合的障碍：整合的促进剂：不同职能的时间导向（如研发和生产）不同职能的语言和人际导向
11.4 实施企业内部创业活动从创新中获得的价值　　　　整合的障碍：不同职能的时间导向（如研发和生产）不同职能的语言和人际导向不同职能的目标导向结构的正式程度整合的促进剂：共享的价值观由领导提供的新产品的远景促进整合设计的预算分配有效的沟通系统跨职能的整合—跨职能设计团队市场化的时间顾客价值的创造产品质量

11.5 战略联盟 11.6 收购与风险投资（Strategy Alliances）
11.5 战略联盟（Strategy Alliances） 11.6 收购与风险投资（Acquisition and Venture Capital）

11.7 思考题在探索中国本土化企业管理模式中，企业战略家和企业创新将处于何种地位？如何发挥他们的作用?
11.7 思考题在探索中国本土化企业管理模式中，企业战略家和企业创新将处于何种地位？如何发挥他们的作用? 在企业家向企业战略家转变的过程中还存在哪些问题？试一一列出。

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