企业增长是全世界企业首脑所关注的问题 市场成熟度 全球竞争 产业合并 资源竞争 新的技术 什么是增长的驱动 因素？ 哪里竞争和如何竞 争？

Presentation on theme: "企业增长是全世界企业首脑所关注的问题 市场成熟度 全球竞争 产业合并 资源竞争 新的技术 什么是增长的驱动 因素？ 哪里竞争和如何竞 争？"— Presentation transcript:

1 企业增长是全世界企业首脑所关注的问题 市场成熟度 全球竞争 产业合并 资源竞争 新的技术 什么是增长的驱动 因素？ 哪里竞争和如何竞 争？
激烈的竞争 / 变化的市场要求 什么是增长的驱动 因素？ 哪里竞争和如何竞 争？ 退出哪一项业务？ 应该把重点放在哪 个发展机会？ 怎样使增长持续下 去？ 全球竞争 产业合并 资源竞争 新的技术

2 为什么增长对公司来讲十分重要? 为何增长? 不增长的风险 成为行业合并的牺牲品 脑力枯竭 雇用人员时缺乏吸引力 衰退的公司文化
接触不到外部资本 ... 增加的股东价值 创造就业机会 接触到高质量的人才 接触到强大的联盟伙伴 建立品牌知名度 接触到外部资本 ...

3 企业首先需要制定增长策略，这个策略要能够回答两个关键问题
策略分析 高 保持成本优势 发现和投资新的增长机会 改变行业结构 继续扩张 威慑新的潜在竞争者 投资建立防止新竞争者进入市场的障碍 进入哪一项新业务? 总的策略方向 近期经营举措 市场和增长策略 市场份额 企业位置在哪里? 退出哪一项现有业务? 撤出 发现新的成长机会 加盟市场领先企业 提高质量和服务 寻找合作伙伴 发现市场特殊需求 低 低 高 市场增长

4 第十章 公司发展 公司应抓住哪些机会 公司应如何利用这些机会 公司如何从不合适其发展的业务领域退出 明确现存业务中哪些应继续或退出
第十章 公司发展 公司应抓住哪些机会 公司应如何利用这些机会 公司如何从不合适其发展的业务领域退出 明确现存业务中哪些应继续或退出 确定公司应进入的新业务

5 Strategic Assessment Profile (SAP) Environmental Threat & Opportunity
重新审视公司的投资组合的分析技术 Strategic Assessment Profile (SAP) For Internal Analysis Environmental Threat & Opportunity Profile (ETOP) For External Analysis

6 内外因素综合评价法 Strategic Situation 1 Strategic Situation 2
ETOP Marketing & Distribution R&D & Engineering Production & Operations Management Corporate Resources & Personnel Finance & Accounting Socioeconomic Technological Competitor Supplier Government SAP + - Strategic Situation 1 Strategic Situation 2 Strategic Situation 3

7 业务包矩阵法-波士顿集团 形成战略目标 评价与比较SBUs 确定战略 经营单位SBU 评价指标： 金牛 行业增长率 明星 问题儿童
瘦狗 评价指标： 行业增长率 相对市场占有率

8 -“瘦狗”业务“现金陷阱”，“收获”或“撤消”战略。 -“问题”业务选择性“投入”及“撤退”战略。
BCG矩阵 -“现金牛”业务“投入”或“收获”战略 -“瘦狗”业务“现金陷阱”，“收获”或“撤消”战略。 -“问题”业务选择性“投入”及“撤退”战略。 -“明星”业务继续“投入”。 高 明 星 问题儿 童 金牛 瘦 狗 行业增长率 低 高 低 相对市场占有率

9 高 Stars Question Marks 行业增长率 低 Cash Cows Dogs 相对市场份额 低 高

10 基于企业核心竞争力的投资组合 基于企业核心竞争力开发以维系现存业务并创造新的经营机会。较之BCG法的长处：
它有助于确定经营机会并指导资源分配； 它集中通过建立新能力或重新组合现有能力来创造价值； 它将各业务视为相互关联，并关注通过建立和发挥能力创造价值的机会。

11 案例I 中国高科技电子公司

12 概述: 高科技企业X的企业增长战略 客户X曾经是国内最成功的高科技公司之一
企业情况 需要解决的主要问题 客户X曾经是国内最成功的高科技公司之一 随着技术发展周期变得越来越短，该客户的主要产品变得过时陈旧，并在竞争中逐步被挤出市场 在丧失技术领先优势的情况下，企业X被迫减少信息技术(IT)开发设计的方面的投入，成为了一家主要从事分销的公司 公司的最高管理层认识到公司的长远发展必须首先开发一项新的发展战略 对于X公司而言，应制定什么样的目标/比较标准？ X当前业务的最大潜力是什么？为改进X的当前经营应采取那些行动? 哪项业务应剥离? 如果仍存在差距还存在哪些潜在的机会？应选择进入哪个领域？ X需要那些资源和能力，如何建立这些能力和实施战略？

13 企业X是中国一家经营多元化的高科技企业 企业X是中国最大的信息技术企业之一，曾在中国 电子百强名列前茅
电工、电子及信息技术 制药及食品 金融及房地产 其他 21 4 8 21 公司数量 企业X是中国最大的信息技术企业之一，曾在中国 电子百强名列前茅 企业X经营多元化，拥有54家全资公司和合资公司 ，4家国外分公司

14 该企业原有的核心业务逐年下降，被其他业务所取代
原有核心业务收入 ( ) 收入 年均增长= -27%

15 盈利能力停滞不前，收入在98年有明显滑坡 集团收入和利润( ) 指数 (1995 = 100) 利润 收入

16 利润结构分析： 一些非核心业务对利润造成了负面影响
电工、电子及信息技术 制药和食品 占总收入的 百分比 0% 50% 100% 金融房地产 其他业务

17 企业X的管理层为企业增长制定了远景目标 “重返IT” 企业X 2003年 领先的IT公司 收入 = 100亿人民币 分销公司
98年 分销公司 收入 = 10亿人民币

18 制定系统方案- 协助企业X实现其远景战略目标
战略业务模型的制定 制定业务模型 取舍哪些业务？ 评估机会和 能力 战略远景及定位 评估核心业务 财务分析

19 分析关键问题 客户的目标是什么？ 参考目标 差距 客户应通过什么新的机会来减少差距? 现有业务经过显著改进(改进)
该业务机会是否能实现目标? 现有业务目前的表现如何，改进后结果怎样? 哪些业务需要撤资以更好地利用现有资源? 现有业务表现(底线)

20 对企业所在业务行业的吸引力及客户自身的竞争能力进行分析和调查
核心业务 企业X业务组合原始状况 高 行业细分市场吸引力 圆的大小代表客 户各业务收入占 总收入的相对比重 注: 低 低 高 企业X的竞争能力

21 确认各业务存在的问题，提出改进方案 当前表现 关键问题 改进行动 在高端照明灯具和配线市场最低的市场份额 高销售架构
品牌同菲利浦和奇胜相比不具优势 新产品推出周期长 同松下合作加速新产品推出获减少产品开发周期 在整个照明灯具和配线市场低市场份额 过去只关注高端市场 高端市场在整个市场上只占很小份额且增长速度慢于低端市场 更新沪光厂设备抓住中低端市场机会 减缓的高端市场增长 经济不景气影响房地产投资和建筑更新，尤其是在高端市场 同松下合作加速新产品推出获减少产品开发周期 低盈利性(比市场平均毛利低3%，还不到市场领导者毛利率的一半) 从合资伙伴获得的原材料成本过高 同松下协商增加本地采购 进入高利润率产品市场如外部照明和节能灯具

22 改进的业务组合 企业X业务组合改进示意图 考虑撤资 高 行业细分市场吸引力 低 低 高 企业X的竞争能力 注:
圆的大小代表客 户各业务收入占 总收入的相对比重 注: 考虑撤资 低 低 高 企业X的竞争能力

23 将现有的业务改进之后，企业仍无法达到预期的目标
收入 目标 差距 “改进后” 现状

24 某些业务在适当的时机可考虑撤资或股权出让
管理这样的一个多元化企业难度很大，特别是某些市场已趋饱和，产品生命周期已趋衰退阶段，并无法与企业X的长期方向相吻合的情况下 在评估基础上，三项业务可以考虑撤资 撤资决定需要建立在各业务向集团贡献资金的能力以及其可能的市场出售价值的基础上 对不良资产的撤资将使资金更加灵活地被利用到协助其它战略性业务的成长上

25 评估其他增长方案来缩小现有业务和远景目标之间的差距
考虑原因 专业分销 当前核心业务 行业管制放松出现的威胁和机遇 收入 信息技术 市场指数级增长 高投资回报 曾经是很成功的信息技术公司 提出目标 部门改进措施 集团改进措施 差距 分销 信息技术 其他

26 业务战略重组的实施增强了该企业对投资者的吸引力
股价 企业X的股价在实施业务战略重组之后连续上涨 实施了业务战略重组 保留核心业务 退出不良业务 重组项目开始启 动 时间

27 选择进入或退出业务仅仅是一个起点 - 制定竞争战略和组织结构，设立高效的营运机制将是一个长远的过程...
实施 确定和评估实现增长的各种途径 战略设计 评估准备情况 主要任务： 评估核心竞争力 建立详尽的战略事实信息库 制定公司远景目标 行业状况及发展趋势 分析能力差距 评估管理/组织结构 确定外部局限条件 将实现增长的途径排序，制定竞争性战略 竞争领域 如何竞争 设计具体实施方案 实施计划 资源 管理改革 项目管理 反馈系统 实施 成果: 决定“进入哪项业务？”和“退出哪项业务？” 就“如何竞争”“如何建立竞争能力”提出建议方案 实现价值 10

28 在此过程中还需要作出许多艰难的选择... 增长 模式 企业增长 增长现有业务 发展新业务 增加市场份额 地域性扩张 与自身能力相关的扩张
多元化 随市场而增长 垂直一体化 增长方法 有机发展 合并收购 自我创业 战略联盟

29 收购的原因 收购中的问题 收购 增强市场力量 克服进入障碍 降低新产品开发的风险 降低新产品开发成本 加快进入市场的速度 为实现多元化发展
避免本行业的过度竞争 整合的困难 对收购对象评估不充分 过于多元化 巨额或超正常水平负债 难以形成协同和合力 经理们过分关注收购 公司过于庞大 收购 31

30 + + + + + + + 有效收购的特征 资产或资源具有互补性 善意的收购行为 仔细的选择过程 保持宽松的财务状况 保持中低程度的负债水平
柔性化 + 重视创新 + 34

31 宝马收购罗弗 2000年德国宝马汽车公司在慕尼黑总部举行监事会，决定出售它6年前收购的英国罗弗汽车公司。
罗弗汽车公司是1994年被宝马公司以20亿马克收购的。宝马收购当时亏损严重的罗弗公司是出于扩大其市场份额的考虑。 5年来，宝马共向这家老牌企业投资了150亿马克用于改造，但不仅没有收到成效，反而拖累了自己。1999年，宝马总公司因罗弗弗公司而亏损49亿马克。 宝马出售罗弗的决定，将断送5万名英国工人的饭碗。英国贸易大臣拜尔斯闻讯发表讲话，对宝马的退出表示“极为遗憾”，英国工会表示“极为震惊”，并强烈抨击宝马公司“没有履行诺言，将罗弗带出困境”。德国方面的反映则很积极，有关消息传出后，宝马公司的股票一下子从每股22欧元上升到了30欧元。

32 最终英国凤凰财团以10英镑出价从宝马集团手中购回罗弗汽车公司，从而打破了自90年代起由外资一统英国汽车工业天下的尴尬局面。凤凰财团是在宝马集团与英国阿尔奇米风险投资公司就收购罗弗公司的谈判破裂后，才介入这场回购谈判的。     根据两家企业达成的协议，宝马集团将借给凤凰财团５亿英镑（约合7.65亿美元），用于裁减冗员和机构重组。凤凰财团董事长约翰·托尔斯在宣布凤凰财团将争取在两年时间内使罗弗公司扭亏为盈，并保证裁员人数不超过1000人。     由于目前罗弗公司平均每天亏损约200万美元，宝马集团一度宣称，如果实在找不到买主，将不得不关闭位于英格兰中部的罗弗汽车制造厂。凤凰财团大胆的购买行动不仅使罗弗公司的员工如释重负，也受到英国政府的欢迎。英国首相布莱尔表示，短期内罗弗公司可能仍会遇到某些困难，但其“前景光明” 罗弗已经申请破产

33 重 组 经营业绩改善 债务成本降低 收缩 精简 劳动成本降低 人力资源流失 经营业绩滑坡 重组的方式 短期结果 长期结果 强调进行战略性重组
重 组 经营业绩改善 债务成本降低 强调进行战略性重组 收缩 精简 劳动成本降低 人力资源流失 经营业绩滑坡 重组的方式 短期结果 长期结果 56

34 转变战略 围绕企业的核心或保留业务进行战略转变

35 对于每个公司及其高层领导人来讲，选择进入、保持和退出某项业务是一个最根本的问题之一
企业增长作为首要考虑的问题，应建立在核心业务基础上 市场份额领先 盈利能力较强 具有较强的抗竞争能力 能提高企业综合能力，稳固财务基础 在中短期内向非核心业务的增长最好可以通过利用核心能力及发挥协同效益来完成 进行非相关产业多元化扩张的企业必须认识到其业务性质与风险投资公司非常相似 企业需要有业务组合的选择-而不仅仅在一两个业务下赌注 大多数项目将达不到所期望的回报 由于失败的业务经营造成资本和人力资源的浪费和闲置，尽早认清和退出失败业务将是至关重要的 最重要的是，不要将决定建立在偶然性冒险或直觉判断的基础上。必须严格衡量分析现有业务组合和新业务机会，并且对它们实施积极主动的管理和控制

36 企业衰败的原因 管理不力 过度扩张 不充分的财务控制 高成本 强大新竞争的出现 未预见的需求转移 组织的惰性

37 第十一章 组织结构和控制 1

38 组织结构与控制的主要作用 确定员工行为以实现战略 协调； 激励； 反馈。

39 组织结构类型 所有的组织都需要一种组织结构实施和管理其战略 随着规模和复杂性的增加，企业不断地改变其结构 三种基本结构:
Functional Structure职能结构 Multi-divisional Structure (M-form)多分部结构 Simple Structure简单结构 5

40 销售增长、协调和控制问题 通过有效实施既定战略 多部门结构 职能结构 简单结构 战略和结构增长模式 5

41 简单结构 所有者/ 经营者 适于小型或创业企业 所有者/经营者 直接做出所有的主要决策和监督所有的活动。
人 人 人 人 人 所有者/经营者 直接做出所有的主要决策和监督所有的活动。 随着公司发展的更大、更复杂，维持这种结构很困难。 适于小型或创业企业 6

42 职能结构 超越简单结构后的第一阶段 适于单一或主导业务型企业 工作/任务专业化 克服单个所有者或管理者信息处理限制
* Production * Finance * Engineering * Accounting * Sales & Marketing * Human Resources 克服单个所有者或管理者信息处理限制 职能部主管向从公司角度整合决策与行动的CEO汇报 “近视”的职能经理间的风险冲突 17

43 职能结构 CEO 财务 研发 营销 人力 资源 战略计划 人 人 人 人 人 18

44 实施成本领先战略所采用的职能制结构 总裁办公室 集权化的员工 营销 工程 运营 人力资源 会计 运营是主要职能
强调生产过程而不是新产品 研发 规范化程序允许低成本文化 的存在 结构是机械的，职位角色高 度结构化 相对大的集权化 员工来协调各部 门职能 集权化的员工 10

45 实施差异化战略的职能结构 总裁和有限的员工 R&D Marketing 营销是追踪新产品概念的主要职能 强调新产品研发 许多职能分权化
开发 运营 人力 资源 财务 R&D Marketing 营销是追踪新产品概念的主要职能 强调新产品研发 许多职能分权化 有限的规范化使新产品概念容易出现，也有利于变化 总体结构是系统的，职位角色不具结构性 10

46 多部门结构 每一个分部作为一个独立的业务进行经营 适于相关多样化业务 公司管理层的任务是开发分部间的协同 管理者同时使用战略控制和财务控制
管理者试图打破下面两者之间的平衡： 分部间对稀有资金资源的竞争 创造合作机构以发展协同效应 目标是企业总体绩效最大化 27

47 多分部结构 多分部结构管理者的决策制定可能是： 这些尺度的平衡可能随时间而变化 一段时间后结构将跟随下列因素而发展 集权或分权 官僚或非官僚
战略变化 多样化程度 地域范围 竞争性质 一段时间后结构将跟随下列因素而发展 34

48 多部门结构 CEO 财务 研发 营销 战略 计划 人力 资源 部门 生产 财务 工程 会计 销售和 营销 人力 资源 18

49 不同的多部门结构 多部门结构 (M型) 事业部形式 合作形式 竞争形式 限制性相关战略 联系性相关战略 不相关战略 21

50 合作形式 限制性相关战略 总裁 结构整合策略紧密地联系所有部门 大公司的研发一般是集权化的 强调合作共享的企业文化 政府 事务 法律 事务
计划 人力 资源 财务 营销 产品 部门 产品 部门 产品 部门 产品 部门 产品 部门 结构整合策略紧密地联系所有部门 大公司的研发一般是集权化的 强调合作共享的企业文化 35

51 事业部形式 总裁 事业部 A 事业部 B 事业部 C 事业部 D 联系性相关战略
财务 研发 营销 战略 计划 人力 资源 部门 部门 事业部 A 事业部 B 事业部 C 事业部 D 事业部内各部门要进行结构整合，但不同事业部的部门间不存在联系 每个事业部对员工有自己的预算，有利于内部整合 公司总部员工对事业部和部门起顾问作用 43

52 竞争形式 不相关战略 总裁 法律 事物 财务 审计 公司总部人员精简 财务和审计是总部最重要的职能 部门间保持独立和不相关以便于财务评估
部门内部负责战略控制，公司总部控制现金流动 部门间为获得公司资源而竞争 36

53 多事业部结构 集权与分权的选择通常依据每个分部所执行的业务层战略而定
低成本 分权 差异化 集权 复杂的多分部结构可能同时实施集权与分权，依据整个企业的单个业务所采取的不同业务层战略而定 多分部结构企业综合利用: 财务控制 战略控制 48

54 多部门结构的演变 CEO 公司办公室（员工） 北美 拉美 欧洲 亚洲 非洲 澳洲 产品A 产品B 产品C 产品D 产品A 40

55 多部门结构的演变 基于地理区域的组织结构演变通常包含多国国际战略 CEO 公司办公室（员工） 北美 拉美 欧洲 亚洲 非洲 澳洲 产品 A
产品B 产品C 产品D 基于地理区域的组织结构演变通常包含多国国际战略 41

56 实施多国战略 全球地理 区域结构 跨国总部 亚洲 美国 拉美 欧洲 澳洲 中东/非洲 绿色圆圈表示业务的分权化 注重于当地文化造成需求差异
公司总部协调各独立分部的财务结构 组织象一个分权的联盟 76

57 多部门结构的演变 CEO 公司办公室（员工） 产品A 产品B 产品C 产品D 基于产品的组织结构演变通常包含全球的国际化战略 39

58 实施全球的战略 全球产品 分区结构 绿圈代表集权化以协调各全球产品间的信息流 总部使用相互协作机制以促进全球规模与范围经济
跨国总部 全球 产品部 绿圈代表集权化以协调各全球产品间的信息流 总部使用相互协作机制以促进全球规模与范围经济 总部也分配协作的财务资源 组织像一个集权的联邦 76

59 Strategic Networks战略网络
由一群组织构成，通过参与一系列战略安排而创造价值，例如战略联盟 通常由一个战略核心企业管理这个网络 战略核心企业确定能够增加每一个企业通过参与网络而获得成功机会的战略行动 战略核心企业创造激励以减少任何单个企业欺骗其网络伙伴的可能性 82

60 一个战略网络 战略中心 企业 网络成员 88

61 一个分中心战略网络 主要战略 中心 战略分中心企业 国际合作战略通常要求更复杂的网络
很多大型多国企业利用多个区域战略最新建立分销战略网来管理他们的与伙伴企业的系列合作规划 将大型网络分解为多重可控规模的网络有助于控制维持众多关系的复杂性 107

62 微软希望与诺基亚合作而暴露其染指手机操作系统的意图。
诺基亚牵头，与摩托罗拉、爱立信以及英国PDA制造商Psion，于1998年联合注资成立Symbian ，专事手机操作系统的研发。次年，松下入股。2002年，西门子、索尼爱立信成为Symbian的第五和第六个股东。 Symbian的使命是“宣扬无线操作系统的标准”。除了7个股东外， Symbian的操作系统已经成功卖给了另5家厂商：富士通、健伍、三洋、索尼、三星。其中的三星现已是全球第三大手机厂商。 　　Symbian公司只研发手机的操作系统，但不提供用户界面。西门子、松下、三星、Sendo等公司在购买Symbian操作系统的同时，也搭买了诺基亚的60系列用户界面。目前其授权客户占85%份额。缺陷：5美元系统费用，诺基亚用户界面费用 签约研发微软系统手机的有英国的Sendo 、日本的三菱、中国的TCL等二线厂商，以及台湾的宏达、仁宝等代工厂商，惟一还算耀眼的只有三星。其中Sendo转换门庭（诺基亚收购其5%股权）和三星移情别恋。

63 联想集团组织结构变迁 1984-1988年 简单结构（平底快船）
年 简单结构（平底快船） 创业之初，员工只有分工的不同没有部门的界限，实际工作总经理也一起做。1985年为推出联想汉卡，在总经理统一协调下成立研发小组，包括8个副研究员在内，共100多人分别被安排在采购、生产、验收、经营、培训、维修的岗位上，组成了一条龙的“汉卡队伍” 一专多能的组织与人员以及高度的指挥权。

64 舵手 总经理室 公关部 人事部 财务部 业务部 技术部 工程部 研究部 培训部 企业部 船舱 合同组 进货组 微机组 网络组 汉卡组 ……
年-集中指挥、分工协作的大船结构 业务：除代理IBM、TEK、AST外，公司拥有联想汉卡、FAX微机通信卡等自制产品，占40%。同时准备进军海外市场，研制生产自有品牌的联想微机。 营业额：1988年1.35亿元，此时四通目标10亿元。 企业文化： 拼搏精神-5%的希望变成100%的现实 合作精神、全局观念-强调整体意识与补台，反对内部分裂与部门主义 看功劳不看苦劳-看结果不看过程的考核方式（船舱-业务部实行承包制，研究室成果须核算成本，其发展基金和奖金从销售利润中提成。） 企业部负责成立和管理在全国的销售分公司 舵手 一套决策系统 一套服务系统 半军事化管理 总经理室 公关部 人事部 财务部 业务部 技术部 工程部 研究部 培训部 企业部 船舱 合同组 进货组 微机组 网络组 汉卡组 ……

65 问题： 1993年一笔业务量较大的微机订货，对方要求提供价格、供货、服务方面优惠，需请示部门经理、由其再请示主管销售的副总经理，但其职责是按公司制定的价格负责全国的销售，在价格、生产、技术方面需与其他部门一同协商，因而在请示总经理室的常务副总经理后，再出面召集采购、财务、生产、技术等职能部门的经理一同协商，最终用了两天时间才作出决定。 公司采购部位响应公司提出的营业额指标和向进口名牌挑战的目标，集中精力抓好备件、产品的采购渠道，在产品质量、价格方面都做到了严格控制。但93年底由于协调不利出现严重的库存积压。。。。。。 1993年联想微机销售2.5万台，营业额7亿元，与92年相当，第一次没有完成公司预定的销售任务。

66 市场状况：国外厂商积极进入、竞争白炽化、技术更新迅速：80386-486（1985-1989年），80486-奔腾586（两年）
1994年-事业部制-舰队结构1996年图 市场状况：国外厂商积极进入、竞争白炽化、技术更新迅速： （ 年），80486-奔腾586（两年） 公司文化：大船文化-撒上一层新土，夯实了，再撒上一层新土 联想集团公司 统一规范各事业部经营投资方向 统一资金管理-内部银行 统一的大财务管理 纵（自比）横（戈事业部间比）兼顾的销售额与利润管理大人事管理：定战略、配班子、带队伍 董事会 执行委员会 总裁办公室 技术委员会 财务总监 销售总监办 企业文化组 子公司管理部 生产委员会 技术中心 信息管理部 财务部 后勤部 物资部 人事部 公关部 外联部 子公司8家 投资发展部 程控 外设 网络 电源 微机 软件 信息 系统集成 销售公司 事业部：经营自主权，市场化运行机制 南北方 18家分公司

67 问题： 小事业部独立发展困难 本位主义滋生：各事业部与地区销售分公司关系 小事业部：分公司热衷炒“热货”-畅销、利润高，对于市场初期需要开拓、短期无利润的产品根本不考虑，公司对这一问题未作明确规定 微机事业部：是代理关系。分公司作为大代理不可或缺，但不应是唯一，否则本事业部的代理制会受影响，分公司也会失去进取心；目前价格体系混乱是因分公司为完成规定销量在利润为负的情况下销售。 分公司：尽管公司不要求其交利润，但自身有利润需求-维持分公司经营费用。销量的考核迫使其牺牲利润完成。对需市场开拓的产品无力顾及。况且公司要求分公司必须销售联想的产品，但却没规定事业部必须靠分公司销售，一旦其撇开分公司自己销售，则分公司就会无产品可做。

68 北京计算所高技术公司（母公司、负责资产管理）
1997年调整 对原小事业部根据发展状况予以撤销和合并，将原经营销售代理的信息产品部、销售公司组成销售代理事业部；原南北系统集成公司合并为系统集成事业部；其他部门八个子公司、通信事业部划归负责资产管理的北京联想管理。 中港整合：将三大部门销售代理、系统集成与微机注入香港上市公司。整合后成为四大成熟业务（见下图）加上负责新项目筹建的工业投资公司、负责科技园区建设的工业实业公司，六大部门承担着公司的中、长期战略目标。 北京计算所高技术公司（母公司、负责资产管理） 联想集团有限公司（上市公司） 北京联想 微机 板卡 系统集成 销售代理

69 2004年联想并购IBM的PC业务 2000年拆分为联想集团与神州数码集团（2001.7香港上市） 联想集团2004组织结构变革
核心业务：个人电脑及相关产品 重点发展业务：移动通讯设备； 其他业务：IT服务、网络产品等 在公司管理架构上首要匹配核心业务和重点发展业务，管理资源重点保证核心业务竞争力提升和重点发展业务竞争力建立。 联想集团2004组织结构变革 2004年联想并购IBM的PC业务

70 公司组织变革 当企业的内外部环境发生变化时，企业的组织结构相应的也需要转变。 症状 决策迟缓 信息沟通不畅 缺乏创新精神 经营低效

71 战略控制 控制层次 控制类型 战略控制 公司层 业务层 职能层 个人层 财务控制 行为控制（规则与程序） 文化控制 适应性文化 惰性文化

72 海尔文化 万科文化 《万科周刊》前四任主编———郭钧、林绍洲、丁长峰、全忠———已走3个，他们都做到常务副总位置，郭钧曾为天津万科董事长，2000.4离开万科后任北京华远总经理， 到中体奥林匹克花园品牌管理有限公司任总裁， 投身天津烂尾楼及旧城改造；林绍洲离开万科后，在太合地产待了2年，随后便开始单干，目前正与合肥一开发商谈合作事宜；全忠已创办了成全地产中介公司；前北京万科董事长莫军在联想地产能干多久也是未知数。 结局往往是这样的：前半年是蜜月期，后半年开始适应，再过一年矛盾出现，之后不得不离开，最后的结果只能是自己创业，并且做的往往是做服务商，而不是开发商。 万科形成的企业文化与团队合作精神在别的企业中很难找到。这些职业经理人在相对规范的环境中厂长，一旦习惯万科这种操作平台，再到别的企业去做往往很难融合进去。

73 战略奖酬系统 个 人 奖 酬 系 统 计件计划 佣金系统 津贴（红利）计划 晋升 集 体 奖 酬 系 统 集体津贴（红利）系统 利润分享系统
职工持股计划ESOP

74 结构、控制与战略要匹配

75 实 施 战 略 转 变 战略管理者需克服组织惰性、适时改变组织战略结构 战略变革是组织对变革的预先管理行动

76 战略变革的原因 环境：竞争压力、立法改变 业务关系：新的联盟、兼并等 技术 人员：拥有不同文化或教育背景和期望 组织的生命周期
组织内部权力：决策权变化

77 战略变革方式 通过根本性的战略思考和彻底地重新 流程 设计业务流程以获得巨大提高。 再造 要求：组织重新设计，多职能参与 创新
重组 降低差异化、一体化水平， 削减事业部、部门、等级层次； 减少员工与组织规模

78 变革程序 确定变革范围 制定变革计划 克服对变革的抵制 运用组织政策达成对战略变革的认同

79 变革选择矩阵 人员行为领域 人员 任务 战略变革主要领域 正式的 组织结构 非正式的组织结构 工作和汇报 战略和结构 选择、培训
正式的 组织结构 非正式的组织结构 人员 任务 技术和工作变革 来自实施的战略 工作和汇报 战略和结构 选择、培训 管理风格要和技能相匹配 惯例 考虑环境、技术、学习、竞争者行为 理解并且监控 传播好消息 管理风格 权力、角色、任务及个人文化 个人和公司价值观一致 群体和团队管理 领导选择 象征、故事 镇定 制定关键人员角色 明晰价值观 新的处方 奖励、象征 发展关系网 鼓励游泳的群体 开展社会活动 权力的正式分派 各部门间权力的平衡 运用可获得的技能和关系网 同新战略相匹配 激励和报酬 游说 建立结构 影响正式和非正式的群体 尝试着管理 制定契约 网络和循环 文化变革 公司、历史、年龄的风格 政策变化 组织内部的权力和相互影响

80 制定变革计划 通过对变革目标中所产生的问题进行调查激励变革的信心 形成组织与应付竞争的共同观念
就新的远景、作出这样判断的能力以及推进展望实施的凝聚力达成一致性 从高层将新生事物推广到所有部门 通过正式的政策、体系和结构进行修订 对修订过程中出现的问题进行控制并调整战略 为变革创造必要的条件：促进组织认同需要变革的观念、设立标准、监控实施 确定取得成功的组织与团队，并奖励他们作为榜样。请教其经验及让其来培训 确定个人的业绩，并在领导变革中以他们的业绩作为提升的基础 高层经理 的任务

81 克服对变革的抵制 抵制变革的原因 克服抵制的方法 焦虑，如暴露缺点和丧失地位与权力 悲观主义 愤怒 缺乏兴趣 反对战略建议 不同的个人野心
让那些抵制的人参与每个过程 建立支持网络 沟通和讨论 运用管理权威和地位 提供帮助 额外的激励 鼓励并支持那些参与人员 运用征兆发出到达新时期的信号

82 运用组织中的政策－确认支持者、改变反对者、达成最大可能的一致
目标 为取得目标所进行的行为 上级和竞争者对行为的反应 抵制变革或权威 怠工 造反 反击 建立新的规则与制度 确立权力 奉承和假装专家 巴结上级 和同事结成联盟 拉拢下属：建立小集团 控制资源 直接指出 发现继位者 重组部门 掌握资源控制权 击败竞争者 各机构间的斗争 参谋同直线管理者的争斗 揭露错误 好的领导应当提供平衡 达到战略、机构和领导的根本转变 主要领导者形成权力群体 同上述的其他领域综合起来 通知反对者 泄露破坏性的材料给媒体 基本的智能 识别并说服那些有特殊影响力的人 找出对手权力群体 对泄露做出反应

83 变革所要求的领导者才能 反应性 创造性 远 景 沟 通 信 任 自 知