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现代医院管理的绩效管理体制建立 演讲人：上海康程医院管理咨询有限公司董事长 赵 钧
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绩效管理体系 反馈 修正 考核频率 预算实际执行情况 平衡计分卡、目标管理 科室预算 绩效管理报告体系 战略规划 科室业务规划 个人绩效考核
绩效管理沟通 反馈 修正 执行 每日 每周 每月 每季度 每年 激励 战略及目标 行动规划 年度经营规划 医院预算 医院KPI 年度营运计划 业务收入预测 提供服务计划 科室非财务类KPI 业务科室 利润预算 资金预算 管理科室 费用预算 科室财务类KPI 考核频率 每日 每周 每月 每季度 每年 预算实际执行情况 平衡计分卡、目标管理 医院 科室
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绩效管理的意义及重要性 有效激励 “战略绩效”主线，对于战略考虑事项给予重点绩效倾斜 物质激励 人员调整 日常精神激励。
成为管理者的有效管理手段 规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，。 保证医院战略目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通医院战略、指引奋斗方向、层层落实推进医院战略实现的作用。 “战略绩效”主线，对于战略考虑事项给予重点绩效倾斜
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现代医院绩效管理架构 医院发展战略
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医院人力资源体系
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绩效管理的三大功能
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激励 －创造理想的环境，使每一个人－不论良窳－都能以最佳的效率完成工作
激励不是短暂的激情，而是永不止息的严肃任务。 激励不是逗员工开心，而是提高员工产能。 金钱不是万能。 激励不是纯粹商业行为，还包括心理学的范畴。
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激励的目的 vs 医院营运目标 达成极大化 员工个人利益极大化 永续经营 创造双赢
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有效激励方式 内部激励 财务激励 非财务激励 与工作表现结合 各级领导统御 1.工作轮调或外派机会 人事制度 2.训练与进修机会
1.组织认同(公开表扬) 2.工作条件(环境改善) 3.福利制度(福委会) 1.激励性薪资(绩效奖金) 2.财务性福利(津贴与员工福利金) 与工作表现结合 各级领导统御 财务激励 非财务激励
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绩效钟形曲线
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绩效钟形曲线
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居中的大多数 工作的表现和能力无涉，而是习惯努力到什么程度。 「习惯」的形成部份是学习而来，部份是个人与公司互相调适
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绩效奖金制定实施步骤 制定奖金总预算（定大盘） 分解奖金总预算至各系列的预算（切大盘） 计算基期各部门合理化奖金(切小盘）
计算各部门的KPI（工作绩效、运营绩效、管理绩效）基准 定二次分配方案
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70 60 50 40 30 20 10 10 20 30 40 50 60 70 总收入 总成本 损益平衡点 变动成本 亏损区域 固定成本
获利区域 收 入 成 本 损益平衡点 变动成本 $(000) 亏损区域 固定成本 产出(000)
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某医院奖金预算举例说明
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定大盘-纳入本次奖金制定计算范围 要确定哪些薪资项目要纳入奖金项目里面来切大盘 固定工资 变动工资 岗位工资 职工物补 夜班费 薪级工资
考勤 加班费 护龄 防暑 计税奖金 护增资 电话补贴 返聘工资 职务津贴 晋级补差 特殊津贴 门医疗报销 生活补贴 减免税 提租补贴 保留津贴 住房补贴 卫生津贴 物业补贴 洗理 物价员津贴 书报 档案员津贴 交通 其它补款 独补 取暖费 托补 计税奖金字段 饭补 护理费 绩效工资 四季度奖 门诊挂号 门诊加班费 护士夜班费 门诊护士 其他补贴 专项经费 劳务费 干部保健 高保会诊 讲课费 住院协作 门诊协作 要确定哪些薪资项目要纳入奖金项目里面来切大盘
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vs 动态预算制度 制定以收入的百分比定出奖金预算，让医院及职工利益与风险共担 重点：蛋糕做越大，全院用人支出则越多 永续经营 创造双赢
医院营运目标 达成极大化 员工个人利益极大化 永续经营 创造双赢
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切大盘的工作
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切大盘的公式 公式：各系列奖金预算=总奖金预算× ∑系列系数 ∑全院系数 系列系数=∑（系列权重×岗位系数×人月数）
系列系数需要做校正，关键考虑点：确定基期编制是否合理?根据编制调整系数，之前先做系列权重确定、岗位系数确定
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切小盘 为尊重历史，基期奖金保留50%权重，只提出50%来进行合理化来做校正
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科室工作负荷及风险-医疗 工作负荷 医师人均产值 人均门诊人次 人均住院床日 人均住院人次 风险 人均门诊均次费用 人均床日费用
均为有效费用 有效产值 工作负荷 医师人均产值 人均门诊人次 人均住院床日 人均住院人次 风险 人均门诊均次费用 人均床日费用 人均人次（住院）费用 分别对医、技、护各系列内的科室风险及工作负荷进行调研评分，同时考虑科室风险及工作负荷的各项客观因素．
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科室工作负荷及风险-护理 工作负荷 人均住院床日 人均住院人次 风险 人均床日费用 人均人次（住院）费用 均为有效费用
分别对医、技、护各系列内的科室风险及工作负荷进行调研评分，同时考虑科室风险及工作负荷的各项客观因素
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切小盘-行政后勤及科研
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行政后勤部门分类方案 根据医院新绩效考核与分配方案的设计思路，为了更好地体现多劳多得、优劳优得的分配原则，拟对行政后勤部门按照责任轻重、工作强度、工作复杂性、工作压力以及技能要求等要素进行分类管理，目前医院需要进行分类管理的行政后勤部门共20个： 具体分类方案如下：
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切小盘-行政后勤、科研部门
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切小盘-行政后勤、科研部门
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切小盘-行政后勤、科研部门
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行政后勤部门分类方案 方案一： 类别 数量 系数 A类（20%） 4个 1.1 B类（60%） 12个 1.05 C类（20%） 4个 1
方案一： 类别 数量 系数 A类（20%） 4个 B类（60%） 12个 C类（20%） 4个 特点：A类部门占比与医院目前的目标考核一致，C类部门占比同A类部门一致，其余都为B类部门。 方案二： 类别 数量 系数 A类（20%） 4个 B类（80%） 16个 特点：按照管理的二八原则，A类部门占比20%，其余都为B类部门。 方案三： 类别 数量 系数 A类（20%） 4个 B类（40%） 8个 C类（40%） 8个 特点：同方案一相比，C类部门占比增加，被评为C类的部门更易接受。
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奖金计算方式（评估方法） 运营绩效 可控成本费率制 用料费率制 用量评核制 工作绩效 RBRVS制 绩效单价制 用人费率制 工作负荷率制
病种权重制 KPI 运营绩效 可控成本费率制 用料费率制 用量评核制
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以RBRVS为医师劳务费设计基准 参考哈佛大学研究相对价值比率RBRVS（Resource- based relative value scale) 通过比较医生服务中投入的各类资源要素成本的高低来计算每次服 务的相对值，并结合服务量和服务费用总预算，算出每项诊疗(收 费)服务项目的医师劳务费。 此系统于1992年初在美国试行后，因其在对医生的支付方面不依据 市场价格，可以说是以投入成本为基础而规定的诊疗行为的各自单价， 故成为美国抑制医疗费用上涨的一个举措之一。 进行每一个医疗项目的成本分析。 指「能表达医师投入资源和技术力的一个相对关系值」。 建立临床人员的绩效奖金量化评估标准，落实到每一个诊疗项目。 完全体现将绩效奖金与临床人员工作量結合。
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工作绩效-RBRVS制 RBRVS （Resource-based relative value scale)：以资源为基础的相对价值体系
1 充分考虑每个诊疗项目的技术难度、风险系数； 2 激励从事临床创新，复杂艰难工作 3 具有可比性，奖金奖励更直观
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工作绩效-RBRVS制 RBRVS=(TW+RPC+PLI) × GAF TW(Total Work)：
过失保险4% RBRVS=(TW+RPC+PLI) × GAF TW(Total Work)： 为医师工作投入（时间、复杂度），占52%; RPC(Relative Specialty Practice Costs): 为专科执业成本系数（不同专科之间的比较系数），占44%； PLI（Professional Liability Insurance): 为医疗过失保险费(风险系数），占4%； GAF(Geographic Adjustment Factor): 为地区调整因素。
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工作绩效-RBRVS制 RBRVS的说明：通过比较医生服务中投入的资源要素、成本高地，结合服务量和预算来计算每次服务的相对值，计算出每项诊疗服务项目的医师劳务费。 具体是将医院所有诊疗项目设定点数，再根据科室奖金计算出每一个点数的价值进行分配。 A科室每月有1000元奖金 科室一个月内所有执行项目的点数之和是1000点 则1个RBRVS的点数价值1元钱，即1000元/1000点
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参照美国版RBRVS
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全国医疗服务价格项目规范（2012年版）
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医院自行发展 1.使用的设备与器械 2.风险高低 3.投入的人力 4.投入的时间 5.所承担的责任（亲自执行、判读或监督之责） 6.医院的间接成本（水电、行政后勤人员分摊等） 7.不计价耗材与药品 8.市场的薪酬行情 9.收费价格 最简单的方式是医院想要每个科多做些什么项目就把该项目点数设高一点
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工作绩效-时间单价制 时间单价制：每一工作执行项目，其变异性不大，借由时间测量法可计算出每一工作项目的平均耗时，再由人员的绩效或工资成本的转换计算，即可求出每一耗时的单价成本，进而通过时间单价及执行项目所耗时间，即可计算出每一执行项目相应可拿到的绩效奖金。
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工作绩效-用人费率制 类似固定提成的概念，在固定提成的比率下，随着收入愈高，提成金额的绩效奖金愈高，而提成比率的设定主要是参照过去相同收入基准下，所分配的绩效奖金占比。 部分医技科室其工作贡献难以直接从诊疗项目的发生数量来衡量，其工作性质易受批量、不定期发生频率或同项目工作时间长短变异性较大等影响因素。
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项目有正常出勤、 各类加班出勤及各类值班等 。 依基准用人之作业工时除以同期各项工作之工作量设定『基准工时』
工作绩效-工作负荷率制 工作负荷率 作业工时 出勤工时 评核项目 该部门能客观计量的各工作项目 评核项目 项目有正常出勤、 各类加班出勤及各类值班等 。 依基准用人之作业工时除以同期各项工作之工作量设定『基准工时』
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工作绩效-KPI评价法 KPI评价法即关键绩效指标考核法 （ Key Performance Indicators）
KPI包括医院级KPI、部门级KPI和每个岗位的KPI。 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
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绩效办法建立之实例 例：某检查室技术人员二名其薪资结构如下:
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某检查室标准工作量表 标准就是定工作负荷
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工时单价之计算 工时单价＝30,000／(360Ｘ60X80%)＝1.74元／分
津贴评核： 工时单价＝30,000／(360Ｘ60X80%)＝1.74元／分 全薪评核： 工时单价＝75,000／(360X60X80%) ＝4.34元／分 1.360为两个技术员每月标准工作时数 2.2名技术员一个月合理工作负荷时间=17,280分钟
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绩效奖金单价计算表 每项目单价
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绩效费率基准之建立 绩效费率 ＝总评核薪资／基准收入Ｘ100％ 基准收入 ＝实施前一年或80％工作负荷之收入
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绩效费率制 基准收入＝295,000 津贴评核： 全薪评核： 绩效费率＝30,000/295,000=10.17%
绩效费率＝75,000/295,000=25.42%
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单价制： 费率制： 绩效奖金之计算-全薪评核 绩效总额=Σ(绩效单价iＸ当月件数i) 绩效奖金=绩效总额－(本薪+......)
绩效总额=绩效费率Ｘ当月收入
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单价制： 费率制： 绩效总额=（绩效费率Ｘ当月收入） 绩效奖金之计算—津贴评核 绩效总额=Σ(绩效单价iＸ当月件数i)
绩效奖金=绩效总额-职务津贴 费率制： 绩效总额=（绩效费率Ｘ当月收入）
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绩效单价制奖金示例 采用津贴评核奖金=35 ,704-30,000=5,704元
津贴评核：工时单价＝30,000／(360Ｘ60X80%)＝1.74元／分 全薪评核：工时单价＝75,000／(360X60X80%) ＝4.34元／分 采用津贴评核奖金=35 ,704-30,000=5,704元 采用全薪评核奖金=89, ,000=14,056.8元
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用人费率制奖金示例 采用津贴评核奖金=35 ,167.86-30,000=5,167.86元
津贴评核：绩效费率＝30,000/295,000=10.17% 全薪评核：绩效费率＝75,000/295,000=25.42% 采用津贴评核奖金=35 , ,000=5,167.86元 采用全薪评核奖金=87， ,000=12,902.36元
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工作负荷率制奖金示例 工作负荷率=20520/（360X60）X 100% =95% 360=当月2个技术员应上班时数合计
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绩效评核项目与基准-运营绩效 用料 费率 用量 评核 可控制 成本费率
『用 料 费 率』评 核 包 含『用 料 费 用』及『收 入』两 部 份 。『用 料 费 用』项 目 有 材 料 、 药 品 等 ；『收 入』项 目 有 收 入 毛 额 、 收 入 净 额 等 依 基 准 用 料 费 用 占 同 期 收 入 的 比 率 为『基 准 费 率』 用料 费率 『用 量』评 核 包 含『实 际 用 量』及『标 准 用 量』两 部 份 。『实 际 用 量』及『标 准 用 量』的 用 料 项 目 应 一 致 ， 且 能 客 观 计 量 者 依 基 准 用 量 除 以 同 期 各 项 工 作 之 工 作 量 设 定 基 准『单 位 用 量』 用量 评核 『可 控 制 成 本 费 率』评 核 包 含『可 控 制 成 本』及『收 入』两 部 份 。『可 控 制 成 本』项 目 有 用 人 、 材 料 、 药 品 、 什 项 购 置 、 事 务 费 用 、 消 耗 品 、 医 疗 供 应 、 洗 缝 等 费 用 等 ；『收 入』项 目 有 收 入 毛 额 、 收 入 净 额 等 订 定 绩 效 评 核 基 准 前 应 先 行 工 作 合 理 化 ， 并 以 合 理 化 后 之 可 控 制 成 本 占 收 入 的 比 率 为 基 准 费 率 可控制 成本费率
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选择评估指标 主要的工作（80/20原理） 付出时间多 执行数量大 与工作职责攸关 鼓励发展方向 可量化的项目 明确性 资料取得较简单的项目
争议较少的项目 明确性 衡量性 可接受性 实际性 时限性
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