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夏文龍 十五屆工設校友 wlhsia@gmail.com 2009.05.21.
經營策略運用創新思考心法 夏文龍 十五屆工設校友 © all rights reserved
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Why me? 與國內智財領域互動超過十年 曾接受正統美國專利課程訓練 資策會服務十一年，對訓練業務熟稔
參與育成中心設立、規劃及經營超過六年 深入研習營利模式設計及創新 熟悉國內產學合作運作模式 目前擔任人資主管及參與企劃運作
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“The dean of this country’s business and management philosophers.”
在開始之前…… 為什麼彼得杜拉克（Peter F. Drucker）先生是管理大師呢？ “The dean of this country’s business and management philosophers.” －Wall Street Journal
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大綱 從管理學大師觀點看創新的法則 從大師的角度看經營策略的作法 業界常用的經營策略手法分析 創新思考如何納入經營策略實務 實際的案例分析
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未來的金鑰 創意（Creativity）：代表是一個全新的概念或思維。 發明（Invention）：代表這個新的想法是可以實現、製造的。
創新（Innovation）：而創新就是把發明、創意成功地商品化，並從中獲利。 創業：以創新解決不足(市場、需求、產品、價格….)
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未來的金鑰 創意（Creativity）：代表是一個全新的概念或思維。 發明（Invention）：代表這個新的想法是可以實現、製造的。
創新（Innovation）：而創新就是把發明、創意成功地商品化，並從中獲利。 創業：以創新解決不足之處
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創新與創業精神 ■整個創業管理的核心在於創業精神(Entrepreneurship)
■創業精神的核心在於創新(Innovation) ，需求為創新之 母，創新的目的是為了創造價值(Customer-value)。 ●Enter= ●Pre= ●Neur= ●Ship= 雖然創業常以開創新公司的方式產生， ●新事業≠創業精神 ●成熟組織≠沒有創業精神
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創新的意涵(一) 熊彼得認為： 技術創新 製程創新 經營模式(business model)創新
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創新的意涵(二) 經濟史學大師North曾強調「制度創新」 乃美國經濟成長的主因
在已有的制度之下，當獲利機會或者組織之經營不能充分被利用、發揮時，就面臨制度改變的時機。而成功的制度變革，經過權力或者權利的重新分配，得以降低組織的交易成本。因此，成功的制度變動將可提高組織效率、促進經濟成長。
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創新的意涵(三) 發展經濟最基本的資源是創新，而最重要的過程則是學習(learning)。(Lundvall 1992)
Porter認為，創新包括技術與產品的改進、新的行銷觀念 「技術的創新」 -- 指在製程上或產品應用上有嶄新的設計、改進與創意 「品牌的創新」 -- 則偏重於新行銷模式、觀念的創建，譬如：最近幾年大 行其道的網際網路行銷與電子商務。
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創新的意涵(四) 經濟學者孫震認為： 創新乃屬於經濟方面之概念
所謂創新研發，乃指研究完成後，可導致有發展前途之新產業或新產品、大幅提升現有產業或產品之競爭地位，並因而可打入國外市場或取代國外之進口，以及足以引起大量之投資與就業機會。 而創新所涉及之技術可以為世界領先之技術， 但亦可能為現存迄未見諸應用之技術。
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創新的類型 依創新的程度來分： 躍進式的創新(radical innovation)
又稱為突破性創新(breakthrough innovation) 是屬於不連續的創新 如：電晶體進步為真空管、螺旋槳飛機進步為噴射客機、VCD/DVD取代FD 漸進式的創新(incremental innovation) 系統創新 係將現有技術予以重新組合，以提供一種新的功能
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創新的類型 依創新的標的來分： 產品創新 服務創新 製程創新 技術創新 原料創新 經營模式創新
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技術創新的若干錯覺 Best Possible Good enough 技術的選擇來自於理性 技術的升級與新發現終究會被人們所採用
技術創新過程中最大的障礙在於最早的創意或發現 技術的提升具有實質的價值 實則由顧客來決定 新技術所發揮的能力是成功的決定因素 Infrastructure 才是主因 技術的進步主要來自於連續不斷地改進其性能 需要建立標準 新技術能與現有的企業相互銜接融合
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創新與創業精神 管理大師 彼得.杜拉克把 創新 與 創業精神 視為一種 實務 與 訓練 , 書中不談創業家的 心理 與 人格特質 ,只談他們的 行動 與 行為 . 作者把 創新與 創業精神 視為一種 可以組織,且需要組織,以及系統化的工作.而且是管理人員無可逃避的主要工作之一.
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企業的目的：創造顧客 創造顧客的兩種機能：行銷 + 創新 實現創新：將人或物的資源，帶來更大財富的嶄新能力→創造未來的新顧客 創新的種類：
產品創新、社會創新及管理創新等
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七項創新機會的來源 意料之外的事件 不一致的狀況 基於程序需要的創新 產業結構與市場結構的改變 人口統計資料中的特性
認知情緒以及意義上的改變 新知識
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創新機會的來源 前四項來源存在於企業和企業所在的產業內部,後三項來源則包括發生於企業或產業外部的改變.
七個創新機會的來源界線相當模糊,而且彼此有部分重疊.就像同一建築物不同方向的七扇窗戶,中心部位呈現的景觀互不相同,但每個窗戶的部分景象,也能從相鄰的窗戶顯現出來.
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創新的原則 創新始於對機會的分析 走進市場，去看、去問、去聽 創新必須保持簡單且目標特定才能有效 有效的創新都是從小處做起
成功的創新是朝著成為領導地位而努力
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創新 創新就是改變資源所給予消費者的 價值 與 滿足 . 創新就是改變資源的 產出 .
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創新 創業家都從事創新,創新是展示創業精神的特殊工具.創新活動賦予資源一種新的價值與能力,使它能創造財富.事實上創新活動本身創造了資源.
除非人們發現自然界某樣東西的用途,並賦予其經濟價值,否則就根本無所謂的資源存在.在一百年以前,石油與鋁礦砂都不是資源,盤尼西林黴菌在被發現它的用途之前,只是一種有害的細菌.
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創新 在創新之前,每一樣礦物都只是石頭,每一樣植物都只是雜草.
在經濟體系裏沒,有比購買力更重要的資源了,但購買力卻是創業家的創新結果.分期付款是一種創新,它創造了購買力,更使整個經濟體系從供給驅動轉移為需求驅動.
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創新 貨櫃的發明就是一種創新,它的發明沒有涉及多少新科技,但貨櫃的發明與使用,卻使貨運船隻的生產力提高了將近四倍,不僅挽救了海運航線的沒落,更間接促進了國際貿易的蓬勃發展,與貿易國的經濟成長. 捷克的教育改革家柯美紐斯發明教科書,此一創新使得教育制度的質與量均大幅的提升.
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創新 管理知識與技術的發展,則是二十世紀的另一項創新.管理使得擁有不同技藝與知識的人,能夠在一個組織裏一起工作,它使現代社會轉變成一個 “組織社會”.
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系統化創新 目前尚未發展出創新理論,但是已經能夠辨別與說明一個人可於何時,何處,如何有系統地尋找創新機會.
系統化創新包括了有目的與有組織的尋求改變,以及對改變本身所可能提供的經濟性或社會性創新機會,進行系統化分析. 系統化創新即是追蹤創新機會的來源.
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創業已成為顯學 近來，世界各國均鼓勵創立新事業，創業精神的研究，已成為國外企業研究領域中，成長速度最快的一部份。也由於新創事業的重要性大增，我國更不應自絕於門外，因此有必要加以研究。 MichaelPorter於1997年訪台時，曾指出台灣應以亞太科技中心為前景訂位，說明高科技事業在未來台灣經濟發展中，將居於景氣指標之關鍵地位。而近幾年的經濟顯示我國產業結構上高科技事業的比重與日俱增，也由於高科技的前景看好，使得許多創業家選擇以高科技來創業，如何在高科技領域來創業，實在是很值得深入研究的議題。
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大綱 從管理學大師觀點看創新的法則 從大師的角度看經營策略的作法 業界常用的經營策略手法分析 創新思考如何納入經營策略實務 實際的案例分析
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◎卓越繁榮的創意台灣 創意 創新 創業精神 2005-2015年長期展望 建構創新型經濟成長模式，提振中 長期經濟成長活力
由「代工工廠」到「創意泉源」； 「台灣服務」與「台灣製造」同享 國際盛名； 文化創意產業欣欣向榮。 年長期展望 平均潛在GDP成長 率4.6％中，有50％ 來自TFP＊的貢獻； TFP＊成長中來自 知識創新的貢獻率 達60.2％。 年 中期計畫 平均潛在GDP成長率4.9％中，勞動投入貢獻率16.3％，資本投入貢獻率34.7％，TFP＊貢獻率49％； TFP＊成長中來自知識創新的貢獻占59.5％。 創意 創新 創業精神 建構創新型經濟成長模式，提振中 長期經濟成長活力 ＊總要素生產力（Total Factor Productivity, TFP）的變動率：主要是指生產的技術 進步（變動）率，以及規模報酬的改變程度、技術效率與資源的分配效率等。
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台灣工業發展轉變階段 發展知識密集產業時期 (1999-- ) 2000年代 創新導向時期 2000 知識經濟發展方案
( ) 2000年代 創新導向時期 2000 知識經濟發展方案 資料來源：何錦堂研究整理
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「綠色矽島—以科技引領經濟」觀念架構圖 資料來源：何錦堂研究整理
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五力分析架構
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產業結構與獲利性 競爭密度 現有競爭 新進入者威脅 替代威脅 產業獲利能力 顧客議價能力 供應商議價能力 議價能力 產業成長率 產業集中度
差異化程度 轉換成本 規模經濟與學習曲線 固定與變動成本 閒置產能 退出障礙 新進入者威脅 規模經濟 先動優勢 通路障礙 網路關係 法令障礙 替代威脅 相對價格與效益 顧客轉換意願 產業獲利能力 顧客議價能力 轉換成本 差異化 產品對成本或品質之重要性 買方數目 單一顧客購買量 供應商議價能力 轉換成本 差異化 產品對成本或品質之重要性 供應商數目 單一供應商供應量 議價能力
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BCG矩陣 市場佔有率 高 低 高 低 預期 市場成長率 明星 問題事業 金牛 落水狗
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SWOT 分析 組織的優勢、弱點、機會與威脅之分，通常用來分析組織所處的環境，做適當的分析與評估。 Strength(優勢)：
Weakness(劣勢)： Opportunities(機會)： Threats(威脅)：
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大綱 從管理學大師觀點看創新的法則 從大師的角度看經營策略的作法 業界常用的經營策略手法分析 創新思考如何納入經營策略實務 實際的案例分析
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創意的面向： 創意不同於智力，是綜合的能力。 有很強的破壞力，要瓦解既有思考與生活方式。 創意需要自我肯定與承擔風險。
有時或許來自刺激與靈感，但其實更來自努力。 可能要花很長的時間。 經常被認為是個人活動，但也是一種社會化過程。 創意的階段：準備、醞釀、啟發、驗證或修正。
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創意思考的工具箱(創造性思考技巧) 工具一：問出更好的問題 工具二：比平時更早提出問題
工具三：時速100哩思考法(100 MPH Thinking) 工具四：180°逆向思考法(180°thinking) 工具五：星際思考法(intergalactic thinking) 工具六：與天才合作 工具七：概念式單人遊戲
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工具一：問出更好的問題 問出一些新手都會問的問題 提出一些現在看來完全錯誤的假設前提 案例：尋找創意提升電視節目品質
新聞播報時間如果只有一分鐘，該怎麼做？ 沒有主播該怎麼播報新聞？ 沒有音效該怎麼播報新聞？ 24小時新聞節目，如何才能盡量不重複新聞內容？
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工具二：比平時更早提出問題 剛接到工作，先花20分鐘儘可能把問題想個徹底。 試著每天花五分鐘想想問題。
期限前一周坐下來，集中心力20分鐘再把問題思考。 寫下所有可能想到的點子。 潛意識下，處理資訊速度會比意識狀態下來的更快。
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工具三：時速100哩思考法 (100 MPH Thinking)
重「量」不重「質」，強調速度。 速度帶動思考衝力、抑制評斷、避開恐懼，面對失敗不再那麼痛苦。 即使100個點子只有一個有用，有可能是賺錢點子。 許多成功的故事往往是由單純的創意引燃。 每次的失敗都讓人們更接近成功之路。
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工具四：180°逆向思考法(180°thinking) （發散性思考）
過去做法會影響大家的看法，尤其是成功的例子。 打破一成不變思考模式，邁入充滿驚喜的可能方向。 刻意反其道而行唱反調，嘗試一些新奇古怪的東西。 精確列出自己所面的挑戰或機會 接下來，指出大多數人遇到這種情況的思考模式。 然後寫下和傳統看法正好相反的作法。 循著概念相反發展方向，產品或服務會有何種不同的情形。
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工具五：發散性思考 走出熟悉領域並引進完全不同領域。 經由接觸一些與最出概念毫無關聯的想法，便能創造許多創意的可能。
超越來自經驗或已知常識所累積的智識，才能產生真正的新點子。 就是在舊事物中加點新配料，就是跳脫舊框框思考，組成全新的混合體。
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將發散式思考所得到的結果應用在具體的產品和服務上。 評估
工具六：收斂式思考 將發散式思考所得到的結果應用在具體的產品和服務上。 評估
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垂直思考者： 「這是最好、最正確的方法」 水平思考者： 「想看看有沒有其他的方法，換個 角度來思考」
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水平思考三件事 發展能引起改變、新想法的態度。 避免垂直思考的抑制作用。 開發各種技巧與工具。
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六頂思考帽 Ⅰ Edward Bono 1992 白帽：客觀的收集資料、尋找事實 紅帽：抒發情感、直接反應情緒
我們擁有哪些資訊? 我們少了哪些資訊? 紅帽：抒發情感、直接反應情緒 我生氣 / 我太高興了 / 我不喜歡這件事情的處理方式 黃帽：只看優點，不看缺點和壞處 好主意 / 值得試試看
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六頂思考帽 Ⅱ 黑帽：懷疑、批判與避險 綠帽：創新、刺激冒險與行動 藍帽：系統與理性的整合 遜斃了 / 好濫喔! / 缺點在哪兒?
這個點子新 / 想想看還有什麼高招! 藍帽：系統與理性的整合 我們目前做了什麼? / 下一步該怎麼做?
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每一個人同時扮六種角色，演六種顏色的帽子。
題目是:『半杯水』 每一個人同時扮六種角色，演六種顏色的帽子。 白帽: 事實(直接描述你所看到的) 紅帽: 直覺(你直覺的想法) 黃帽: 樂觀(往好的方面去想) 黑帽: 悲觀(往壞的方面去想) 綠帽: 希望(你希望未來會怎麼樣?) 藍帽: 展望(你覺得下一步該做什麼?)
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創意、創新辯證關係 Idea is cheap, product is expensive 創意漏斗 低標準 高標準
低標準 高標準 創意 商品化的產品/服務 時間 標準漸趨嚴格
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大綱 從管理學大師觀點看創新的法則 從大師的角度看經營策略的作法 業界常用的經營策略手法分析 創新思考如何納入經營策略實務 實際的案例分析
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創業範例一 : Dell 電腦 電腦組裝網路直銷, 去除中間商 性 能 時間 維持性創新 低階市場的破壞性創新 把更好的產品帶到現有市場上
以更低成本的事業模式，爭取被過度服務的顧客 時間
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創業範例二 : Intel 大型電腦 PC 1960 就已進入市場 1980 IBM PC 出現後快速成長 性 能 時間 維持性創新
把更好的產品帶到現有市場上 性 能 低階市場的破壞性創新 以更低成本的事業模式，爭取被過度服務的顧客 時間
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創業範例三 : Microsoft 大型電腦 PC, 命令列 視窗 1977 年進入市場
1980 IBM 授權 DOS 後出現後第一波成長 1991 年 Win31 出現後第二波成長 性 能 時間 不 同 的 考 量 維持性創新 把更好的產品帶到現有市場上 低階市場的破壞性創新 以更低成本的事業模式，爭取被過度服務的顧客 創造新市場的破壞性創新 爭取尚未消費者 未消費程度 公司改進軌跡 顧客需求軌跡
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創業範例四 : 台積電 晶片設計製造合一 晶片設計製造分離 1988 年進入市場時，聯電已存在 台積電建立晶圓代工市場，開創無晶圓設計產業
台積電良率不斷提升，大公司也紛分放棄自建晶圓廠 性 能 時間 不 同 的 考 量 維持性創新 把更好的產品帶到現有市場上 低階市場的破壞性創新 以更低成本的事業模式，爭取被過度服務的顧客 創造新市場的破壞性創新 爭取尚未消費者 未消費程度 公司改進軌跡 顧客需求軌跡
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創業範例五 : 鴻海 加速學習曲線，專注代工，結合大品牌，不依賴破壞創新 經營方式：降低庫存，提高品質與生產效率 1974 鴻海塑膠
1975 電視用高壓陽極帽組 鴻海工業 (50萬) 1978 塑膠模具製造開發部 (600萬) 1981 開發連接器產品 鴻海精密 (1600萬) 1983 電腦連接器 1985 Foxconn (1億) 1986 土城虎耀廠 1988 (營業額10億) 1993 成立法務部門,大陸昆山廠 1995 (營業額100億) 1996 機殼事業群,1997電鍍事業部 1998(營業額500億) 1998 蘇格蘭據點1999 愛爾蘭廠 2001 (營業額1000億) 2000鳳凰計劃(光通訊),2002捷克廠2003 匈牙利廠 (營業額3000億) 2003 群創光電 … 加速學習曲線，專注代工，結合大品牌，不依賴破壞創新 經營方式：降低庫存，提高品質與生產效率 (庫存只列半價, 反映於績效報表)
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台灣產業定義 「文化創意產業」( culture & creative industry ) 係指源自於創意與文化累積，透過智慧財產的生成與運用，有潛力創造財富與就業機會，並促進整體生活環境提昇的活動。 因此，文化創意產業的核心價值 ( Core Value )，在於文化創意的生成 (Culture and Creative Production ) ，而其發展關鍵在於具有國際競爭力的創造性與文化特殊性。
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清 康熙( AD) 寶石紅觶 尺寸: 高：22.5公分，口徑：6.5公分 清 乾隆( AD) 玻璃胎琺瑯彩荷花鼻煙壺 尺寸: 通高：5.2公分 明( AD) 掐絲琺瑯葡萄紋壺 尺寸: 高：22.3公分，口徑：8.1公分
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老校友的建議 快樂是一種能力。 獨立思考是一種習慣。 解決問題是一種結果。 閱讀是擺脫平庸最好的一種辦法。
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獨立思考是一種習慣 以前的成功方式，已不足夠令我們的下一代去應付新環境新問題的挑戰。
我們甚至不知道他們將會面對什麼問題，更遑論為他們提供答案及解決辦法。 所以我們一定要讓我們的孩子要懂得獨立思考。
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文化報告完畢 敬請創新賜教！
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