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Published by埋持 袁 Modified 7年之前
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Chapter 11 績效面談技巧 第一節 主管!你是有實力的教練 第二節 績效面談的概念 第三節 結構式績效面談 第四節 績效面談的類型
第一節 主管!你是有實力的教練 第二節 績效面談的概念 第三節 結構式績效面談 第四節 績效面談的類型 第五節 績效面談的技巧 結 語 張秀漢老師
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第一節 主管!你是有實力的教練 一、有效的績效考核特質 主管在面談部屬,檢討年度績效時,要清楚所扮演 的角色應有的正確思維:
第一節 主管!你是有實力的教練 一、有效的績效考核特質 主管在面談部屬,檢討年度績效時,要清楚所扮演 的角色應有的正確思維: 1. 績效評估的項目要與工作說明書相連線。 2. 清楚地告訴部屬在工作上預期達到的目標。 3. 績效考核僅根據工作的績效進行考核。 成功的績效評核,來自於完善的管理制度,而非主管一時的好惡判斷。
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4. 使用的評量表應與工作本身有關,且能客觀地顯
示績效與 目標的達成度。 5. 考核程序的標準化儘量的客觀,不要因人而異。 6. 考核者要接受績效考核訓練的課程,以瞭解評估項目的內容及其評估的責任。
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7. 與部屬平日要密切的溝通,尤其對個性較內向的部屬。
8. 讓部屬評估自己的考核結果,聆聽部屬的意見。 9. 針對考核期間來評估部屬的工作表現。 10. 要做客觀、公正的評估,不要把許多的評核項目用綜合性的看法來觀察。
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二、主管準備考核資料的參考項目 1. 檢討部屬的工作說明書,看看是否有必要和部屬討論而修改部分的工作內容。
2. 列出對部屬考核的所有客觀性資料。 3. 列出對部屬考評的所有主觀性資料。 4. 寫出對這套考核系統的感受如何?
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5. 寫出對方(部屬)可能的情緒反應。 6. 寫出希望在績效面談上要克服的各項困難問題。 7. 寫出預期這次的評估作業有什麼結果。 8. 列出這位部屬的長處。
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11. 列出認為部屬工作標準何在?特別是針對數量及品質方面。
9. 列出這位部屬的弱點。 10. 列出認為指導部屬工作改進所需要的步驟。 11. 列出認為部屬工作標準何在?特別是針對數量及品質方面。 12. 為了要提升部屬的表現,自認應該扮演什麼樣的角色? 良好的績效管理制度,必須建立於工作說明書、設定目標、平時的紀錄、評估方法的瞭解與雙向溝通。
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三、主管打考績原則 1. 保密原則 員工之間不應該知道彼此的考績結果。 2. 公開原則 建立考評要點基準,並公開明確宣達。 3. 誠信原則
依考核要點做評量。 主管在績效考核過程中,要不斷追蹤、記錄、溝通、協調,隨時與員工針對經營環境上的變化做適度的工作上調整。
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4. 全程考量 以整個考評時間來考量。 5. 適時溝通 讓員工表達其對績效問題的意見。 6. 協助與支援 指引沒有經驗或者對執行該工作缺乏適切能力的員工。
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7. 建設性的建議 保持客觀,根據事實來表示意見。 8. 保持平衡 通常即使是好的表現,仍有改善的空間在;而整體性差的表現,也有一些值得讚美的地方。 9. 著重行為而非性格 通常建議一個人該做什麼事,要比把他歸類為何種人要容易得多。
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四、績效面談話題 1. 讚美員工的特殊表現。 2. 由部屬自己來評估個人的績效。 3. 管理者回應、回答部屬的自我評估。
4. 建議一些作法,幫助部屬改善自己的績效。
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5. 部屬對管理者的評估。 6. 建議一些作法,有助於管理者改善自己的績效。 7. 瞭解部屬的職業企圖心。 8. 建議一些作法,幫助部屬達成自己預期的發展目標。 9. 對所有的建議作法(行動方針)做一次摘要。
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第二節 績效面談的概念 一、績效面談的目的 績效面談目的,除了瞭解員工在工作上的表現外,更應該去關心員工的未來職涯發展,幫助員工達成生涯規劃,以確保員工更能為公司付出貢獻。
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(一)組織面 ①降低員工流動率。 ②找出員工的長處及短處。 ③提出人力規劃的參考資料。 ④改善公司內的溝通情形。
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(二)管理面 ①提升績效,考評員工發展情形,瞭解哪位員工有晉升的潛力。 ②訂定績效考評的目標。 ③發現受評核員工的企圖心。 ④作為調薪的參考資料。
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(三)個人面 ①確認工作是否圓滿達成。 ②檢討工作績效。 ③討論個人工作上的缺點,並聽取主管對該缺點如何改進的意見。 ④爭取教育訓練的機會。 ⑤勾勒出個人與組織發展的願景。
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二、績效面談的特徵 1. 具體的而非原則性的需求。 2. 績效考核之內容必須以職位分析為依據。 3. 著重員工所表現的行為而非其人格特質。
4. 需訓練主管人員應如何做適當的考核。 5. 替被評估者考慮與設想。
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6. 強調被評估者可以經由努力而改善的事項。 7. 儘量尋求共識而非強制採行。 8. 分享經驗與資訊,儘量少指導或命令。 9. 確保考核之結果必須與員工充分溝通。 10. 確保考核之結果必須提供員工過目。
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11. 討論實際表現出來的行為,不要去臆測或指責受被評估者行為背後的動機。
12. 應訂定有關績效考核之書面文件,以便提供考核人遵辦。 13. 確保人事決策需與績效考核一致。
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三、績效面談的規則 1. 面談前要取得部屬個人工作績效表現的一切資訊 ,也要向面談對象發出通知,說明面談的時間、地 點及面談目的。
2. 主持者講話要簡明、扼要,儘量讓對方多說話。 3. 績效面談開始前,應先請員工描述他自己工作表現的評價;對於可能產生的爭執要有心理準備。
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4. 面談進行時應停止接聽電話或接辦其他業務。
5. 營造正面和諧、輕鬆的談話氣氛。 6. 使接受面談的人感覺到這次面談對他是有利的。 7. 對部屬在考核期間的優良表現,主管應主動地加以讚許。
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8. 以讚揚長處開始談話。 9. 瞭解接受面談者有關工作中存在的問題與改進建議。 10. 以積極、正面、愉快的語調結束談話,說明對將來工作的期望,員工所期望的培訓及其他工作方面的幫助。
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11. 如果有需要的話,不妨與部屬安排第二次面談,以討論加薪、升遷、培訓等問題。
12. 當部屬對績效結果有不同意見時,鼓勵部屬提出看法。若無法當場解決時,將問題記錄下來,作為日後觀察的重點,並安排下次面談時間再檢討。
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第三節 結構式績效面談 一、績效面談的事前準備 (一)蒐集部屬的工作紀錄
第三節 結構式績效面談 一、績效面談的事前準備 (一)蒐集部屬的工作紀錄 檢視過去一段期間部屬的工作表現資料,以及此次要討論的議題,將部屬的績效和評核標準作一比較,構思如何告訴部屬工作的好壞及待改進事項,並將討論事項按重要性的先後次序,逐筆記錄大綱,免得臨時忘記。
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(二)妥善安排面談細節 選擇一處適當隱密、舒適、不受干擾的地點來面談,避免安排在主管的辦公室內。地點的布置及座位的安排,不要讓部屬產生恐懼感或壓迫感。面談進行時,不要受到電話或訪客的影響。
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(三)通知部屬面談前的準備事項 給部屬一份績效考核表和討論的問題清單,讓部屬瞭解績效面談是在幫助他瞭解自己的工作,如何跟組織的需求搭配得更恰當,使組織、部門和個人三方均能夠互惠的舉動。
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(四)面談時間的選擇 面談的時間與日期,必須要在幾天以前就通知對方,同時和對方約定面談時間,以免妨礙工作的執行。
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二、正式進行面談 (一)開場白 績效面談一開始,即先點出面談將如何進行,並強調這是雙方坦誠「對事不對人」的溝通。
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(二)部屬先發言 可請部屬先提出其自我評量,此舉可以減低部屬的防衛心理,也使主管能修正自己對部屬的偏見,再根據部屬自我評估表現優良、欠佳的工作內容做深入的探討與因應。
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(三)問話的重點 面談的重點是要讓員工多說話,主管扮演一位「聆聽者」,在關鍵語中,「臨門一腳」提出問題,求得解答。逐項討論,逐項溝通,不可將各項問題以「蜻蜓點水式」一筆帶過。
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(四)行動計畫 記錄面談中的重點,並就摘要總結,提出具體行動計畫,選擇重點目標項目,績效一定要能量化,且有明確的時間表,以便定期報告成效並進行追蹤評核。 (五)結束面談 做重點結論的陳述,並再次肯定部屬的成就,不要再回過頭來又翻舊帳。主管要多看看部屬的優點,著眼於現在與未來之發展。
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三、績效考核的回饋 (一)明確 回饋訊息愈明確愈好,以指出明確的工作指標。 (二)對事不對人
回饋的訊息只與工作有關,要避免其他涉及人身攻擊的話。
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(三)時效性 平常就要進行績效評估的檢討與面談。 平日的回饋,可以讓部屬隨時瞭解其在職務上的表現如何? 有哪些值得肯定? 有哪些尚待加強改進? 並知道在工作上未來應努力的方向。
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第四節 績效面談的類型 一、情緒化面談 係指主管與部屬在談話時,雙方因情緒因素介入,造成「意氣用事」,無法正常的繼續談下去,達不到真正「揚善規過」的效果,甚至影響了未來的工作目標。
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二、封閉式面談 係以考核者為主角,在面談過程中,考核者陳述他對此次績效考核結果的看法,而被考核者並沒有太多的機會說明,只是靜靜的接受主管的說明。
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三、開放式面談 跳脫封閉式面談中主管唱獨角戲的方式,改由主管先起頭,說明此次績效考核的過程與情況,而後引導部屬說出他的看法。相較於封閉式面談,開放式面談則給予部屬較多的機會表達內心的感受。
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四、輔導式面談 係指主管完全跳離主角的角色,轉而扮演串場與解惑的功能。主管的工作是輔導部屬而非批評或責備部屬,主要職責是在引導與輔佐部屬發表內心的看法與疑問,使員工在工作上有更好的表現。
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第五節 績效面談的技巧 一、上乘的面談技巧 ①在面談之前就已蒐集到充分的相關資料。 ②面談是在確保當事者隱私權的前提下進行。
第五節 績效面談的技巧 一、上乘的面談技巧 ①在面談之前就已蒐集到充分的相關資料。 ②面談是在確保當事者隱私權的前提下進行。 ③強調絕對會守口如瓶,恪守秘密。
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④問話要有技巧,該問的才問。 ⑤仔細聆聽對方的說詞,並觀察其肢體語言。 ⑥以心理輔導的相關技巧來發覺出問題真相。 ⑦不要撈過界,鼓勵當事者去自行解決問題。
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二、不入流的面談方式 ①毫無準備就把當事人抓過來談話。 ②整個面談都只聽見主管一個人的聲音,沒有耐心去聆聽對方的答辯。
③對當事人的說詞予以嚴詞駁斥,妄下推斷。 ④想越俎代庖,替當事人解決問題。 ⑤主動提供意見,無端的把自己給捲進去。 ⑥為當事人片面決定一套解決的辦法。
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結 語 ★績效評估的回饋,通常以面談的方式來進行,藉由面談提供一個雙向溝通的機會。
結 語 ★績效評估的回饋,通常以面談的方式來進行,藉由面談提供一個雙向溝通的機會。 ★績效面談的結果,可使部屬知道有關工作上的優點,能提升其工作的滿足感與勝任感,樂於從事該項工作,進而幫助其發揮潛能。
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★績效考核所發現的缺點,能使部屬瞭解自己的工作不足的知能之處,能充分體認其弱點,從而加以改進,並知道未來在工作上如何努力,表現出成績,達成主管的期望。
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