專案管理 徐晉鋒 課本： 學會專案管理的11堂課 博碩文化出版發行.

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1 專案管理 徐晉鋒 課本： 學會專案管理的11堂課 博碩文化出版發行

2 第一章 專案概論 課前指引 專案管理是一門很有用的西方科學，要了解它，首先必須先釐清幾個專有名詞。學習任何一門外來學問，都會面臨相同的問題，就是很多名詞是我們自古以來從來沒聽說過的。因此，即使翻譯成中文，我們仍然不懂它在說什麼。 本章首先解釋這些名詞，企圖用最簡單的文字敘述它的意義儘量用舉例的方式，讓讀者可以很快速的融入其中。 其次，針對專案管理的一般性概念，將會在本章中被呈現。讀者閱讀完第一章後，應該可以對專案管理有一通盤性的認識。

3 章節大綱 1-1 專案 1-7 專案贊助人 1-2 專案管理 1-8 專案利害關係人 1-3 專案經理 1-9 組織 1-4 日常作業
1-8 專案利害關係人 1-3 專案經理 1-9 組織 1-4 日常作業 1-10 專案生命週期 1-5 計畫 1-11 流程群組 1-6 專案管理辦公室

4 1-1 專案 專案的定義： 依據國際專案管理協會的定義，專案是一暫時性的努力行為，其目的是為了完成一項獨一無二的產品、服務或是結果。

5 1-1 專案 專案的特點： 暫時性，指的是專案一定有結束的時候。 每一個專案都是獨一無二的，即便是所產出的產品一樣，專案過程也會不同。
專案一定有其目的性：可能是要產生一項產品，譬如：或是提供一項服務，達成一項結果。 專案本身是暫時性的，但是，專案所產出的產品、服務或是結果，卻可以是淵遠流長。 專案通常需要各種不同專長、擁有各式技術的專案團隊，一起合作完成。因此，組織內專案，往往需要跨部門合作。

6 1-1 專案 專案對我們來說，其實也不是什麼特別難得一見的事情；它隨時存在於我們周遭，只是我們不知道它就叫專案而已。 畢業旅行？
媽祖繞境活？ 其他..

7 1-2 專案管理 什麼是專案管理？ 專案管理就是運用所有我們所知道的知識、技術、工具與技巧，透過專案的活動，達成專案所設定的目標。
每一個專案都有其預設的目標，明列想要完成的事情。專案管理就是提供一些方法，讓專案可以更順暢的進行，以達成專案的目標。

8 1-2 專案管理 透過小心的管理，可以讓專案結果超出預期，固然很好；但那不會是主要的目的。
專案期間往往長達數月、甚至數年；而且是為了完成我們以前不曾做過的事情，其中的變數、風險，通常會超出預料許多。 專心將重心放在，如期如質，在預算內，完成專案原先所期望，會更為實際些！

9 1-3 專案經理 專案經理就是全權負責專案成敗的人。 專案經理之難為，在於他需要扮演很多不同的角色。
管理專家：要求專案團隊按部就班，依程序做事 領導者：在專案進行過程當中，時時不忘激勵團隊，克服萬難，勇往向前。 溝通者：可和專案相關人員，針對問題溝通。 解決問題專家：專案所有的疑難雜症，最後都會到專案經理手上，等著他來處理。 整合者：整合資源，整合衝突，整合期望，整合所有專案內外的事物，朝向專案的預定目標邁進。

10 1-3 專案經理 專案經理的技能 軟技術 偏向藝術(art)，包括有：談判技巧、溝通能力、激勵、決策、創新思考、團隊建立、壓力處理、商業判斷、政治認知⋯等等。 硬技術 比較偏向科學(science) 層面的技能，譬如說：專案計畫的製作、風險管理技巧、工作分解結構(Work Breakdown Structure, WBS) 方法⋯等等。可以經由學習與練習，逐步吸收。 　軟技術與硬技術的比例分配

11 1-4 日常作業 日常作業是重複性的、持續性的工作。 它不會有很明確的開始時間，也不會有結束時間。

12 1-5 計畫 我們將類似的專案集中納入一起管理，目的是為了更有效率的執行這些專案，讓這些專案可以更快速、或是更省錢。這些類似的專案集中在一起，我們稱之為計畫(program)。 計畫與專案

13 1-6 專案管理辦公室 專案辦公室(PMO, Project Management Office) 的權責，小到只提供專案經理行政作業支援，也可以大到決定專案成立或是終止。 專案辦公室它負責統一專案管理流程與表單，讓組織內所有做事的方法都一致，使得人員的調動與支援變得機動而簡單。

14 1-6 專案管理辦公室 一個企業的專案管理辦公室組織圖
總部專案管理辦公室負責策略性、原則性的基礎程序。各地區在此基礎下，可以各自調整，以適合各地區特性與發展。

15 1-7 專案贊助人 出資讓專案執行的人或單位，我們稱之為專案贊助人(sponsor)。
他指派專案經理全權負責專案，定期審視專案進度，同時協助專案經理解決困難。 當專案不如當初預期時，也有權直接終止專案。

16 1-7 專案贊助人 出資讓專案執行的人或單位 專案贊助人至少需要扮演以下角色： 推動與支持專案 籌措專案資金
撰寫專案核准證(project charter) 指定專案經理與主要成員 定義專案初步範圍 核准專案重大變更 協助專案經理解決問題 提供專案方向 監控專案進度 在高層中替專案發聲背書 驗收專案最終成果 終止專案

17 1-8 專案利害關係人 專案利害關係人，就是專案的失敗或成功，對他的利益會有影響的人或團體。 簡單來說，就是跟專案有關係的人或團體。

18 1-8 專案利害關係人 專案利害關係人 對任一專案來說，以下都會是專案利害關係人： 專案贊助人 計畫經理 專案經理 專案團隊 客戶 外包廠商
下游採購商 專案辦公室 專案成員之部門經理 其他

19 1-9 組織 組織的形式不同會影響到專案執行的效率，一般來說，組織分為功能式組織、專案式組織與矩陣式組織。
隨著網際網路的便利，另外一種虛擬式組織，也逐漸萌芽，儼然成形。

20 1-9 組織 功能式組織 為了管理上方便，會將具有同樣專長的員工聚集在一起，組成部門，在專業上可以互相切磋。這種組織型態，稱為功能式組織(functional organization)。

21 1-9 組織 專案式組織 如果單純就只考慮專案的效率，當然最適合的組織會是以專案為主的專案式組織(projectized organization)。它打破了原來功能式部門結構，每一部門擁有各式專長的員工，沒有功能經理，只有專案經理。 新的專案出現，就招募各式所需專長的員工，成立新的部門；專案結束，就遣散員工，結束部門。

22 1-9 組織 專案式組織 很適合以專案為主的服務性企業，接到客戶合約後，立刻在市場上用比較高的待遇，以約聘方式招募人員，聘僱期間就等於專案長度。專案結束，人員也自動解除約聘關係。 目前非營利事業組織已漸漸採行此種組織型態。

23 1-9 組織 矩陣式組織 功能式組織與專案式組織，各有其不便之處。於是，產生了一種折衷型的組織，稱為矩陣式組織(matrix organization)。 平時人員分別依專長歸屬各功能性部門，一旦有專案成立，則由各部門中，挑選專案成員，組成臨時性專案團隊，直到專案結束後，再歸建回功能性部門。 在專案進行期間，專案成員會至少有二條指揮管道：一條來自原先的部門經理；一條來自專案經理。

24 1-9 組織 矩陣式組織

25 1-9 組織 矩陣式組織又可分為三類 弱矩陣組織： 平衡式矩陣： 強矩陣組織：
沒有專責的專案負責人，專案的協調依靠各部門參與專案的人員中，指定一名擔任協調員，由各部門協調員共同掌控專案進度。 平衡式矩陣： 有一名專案負責人，由各部門參與專案的成員中選派出來，通常會是比較資深的員工，專案管控由專案經理全權負責。 強矩陣組織： 也有一位專案負責人，但是他不是由各功能部門中選派，而是由專門的專案管理部門派出。

26 1-9 組織 虛擬式組織 早已存在多年，如拍攝一部電影，同時會集合不同公司或個人，為完成一部電影而努力。電影製作完成，組織隨即解散。
建築裝潢業，也有類似狀況，大家分別隸屬不同公司，集合為一專案貢獻個人專長。 隨著網際網路的方便，虛擬式組織出現的機會將越來越頻繁。 這種組織雖然有很大的彈性，可讓專案找到最好的成員；但是，溝通會是專案進行上最大的課題。如何透過適當的溝通管道與方式，建立互信關係將會是虛擬式組織的首要課題

27 1-10 專案生命週期 專案生命週期三階段 　專案生命週期三階段

28 1-10 專案生命週期 專案生命週期四階段 　專案生命週期四階段

29 1-10 專案生命週期 定義階段 規劃階段 執行階段 結案階段 主要是將構想，轉化成專案目標，並設立專案完成的標準
開始詳細籌畫專案，規劃專案預算、時程、資源、風險⋯等等。 執行階段 依照專案計畫，逐一去完成專案所有活動。 結案階段 將驗收後的產出物交付給專案資助人，將專案文件歸檔，歸還所有文件，宣佈專案結束。

30 1-10 專案生命週期 由上一個階段到下一個階段，都會有些產出需要檢視或測試，經確認無誤後，才可以繼續往下進行。這是因為修補品質不良的成本，在專案初期最低，越往後修補成本越高。

31 1-11 流程群組 流程是一項很好的管理工具。 流程的功能就是參考所有輸入項目，透過詳細定義工作步驟，與利用推薦的工具或技巧，無論誰來做，都會產出一定的輸出結果。

32 1-11 流程群組 國際專案管理學會PMI 針對專案管理，發展了42 個專案管理流程。
依照執行時間的不同，分成專案起始、專案規劃、專案執行、專案監控與專案結束五個流程群組(process group)。

33 1-11 流程群組 專案起始 確認專案取得授權 指定專案經理 找出專案利害關係人

34 1-11 流程群組 專案規劃 確認專案範圍 預估專案成本 發展專案時程 找出潛在風險及相對因應措施 製作專案管理計畫書

35 1-11 流程群組 專案執行 依照計畫執行專案工作 定期召開專案各式會議 管理專案團隊 管理專案利害關係人 如有需要，尋找外包/下游廠商
定期進行專案稽核

36 1-11 流程群組 專案監控 比對進度與原定計畫 分析差異原因 找出根本解決方案 管理專案變更

37 1-11 流程群組 專案結束 取得專案成果驗收報告 如有外包/ 下游廠商，結束廠商合約關係 檢討專案整體表現，撰寫經驗分享，供其他專案參考
整理專案文件歸檔 歸還專案成員與其他資源 正式宣告專案終止