執行力 EXECUTION 唐瑜駿 蔡佩圜.

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1 執行力 EXECUTION 唐瑜駿 蔡佩圜

2 章節次序 第一章 跨越策略與現實之間的巨大鴻溝 第二章 甩開競爭對手的關鍵 第三章 領導人的七大重要行為 第四章 改變文化，讓公司動起來
第一章 跨越策略與現實之間的巨大鴻溝 第二章 甩開競爭對手的關鍵 第三章 領導人的七大重要行為 第四章 改變文化，讓公司動起來 第五章 絕不能授權他人的領導工作—知人善任 第六章 人員流程：與策略和營運流程連結 第七章 策略流程：與人員流程、營運流程連結 第八章 如何進行策略評估 第九章 營運流程：與策略及人員的連結

3 第一章 跨越策略與現實之間的巨大鴻溝

4 變革與執行 少了執行，突破性思考沒有用，學習不會帶來價值，員工無法達成延展性目標，革命也會半途而廢。
現在人人都在談變革。近年來，有一小批人倡言什麼革命、再發明、量子變革(quantum change)、突破性思考、大膽的目標、學習型組織(learning organizations)等等。我們毋需在此揭穿這類說法的原形，不過再怎麼偉大的想法，若不能轉換為具體的行動步驟，就等於毫無意義可言。 少了執行，突破性思考沒有用，學習不會帶來價值，員工無法達成延展性目標，革命也會半途而廢。 這樣的改變反而使情況惡化，因為隨之而來的失敗會虛耗組織的能量。一而再、再而三的失敗，終將摧毀組織。

5 了解執行的意義，有三要點 執行是一種紀律，是策略不可分割的一環。 執行是企業領導人首要的工作。 執行必須成為組織文化的核心成份。

6 執行是一種紀律， 是策略不可分割的一環 執行是一套系統化流程，嚴謹地探討「如何」 與「是什麼」、提出質疑、不厭其煩地追蹤進度、
確保權責分明。流程中包含對企業環境提出假設、 評估組織能力、把策略、營運以及預定執行策略的 人員連結起來，讓這些人員能和各項執行紀律同步 運作，並將報酬與成效連結在一起。

7 執行是企業領導人首要的工作 領導人必須對企業的營運、人員與環境有完整的了解；也唯有透過領導人親自深入參與執行的實質面、甚至某些細節，才可能讓執行力展現出來。

8 執行必須成為組織文化的核心成份 除了領導人必須親自參與執行的工作之外，組織中每個人也必須了解並執行例行的紀律。

9 第二章 甩開競爭對手的關鍵

10 每個偉大的領導人對執行都具有天生本 能，他們常會說:「除非我能實現這個計畫，否則它一點意義也沒有」這類的話。

11 首先，他深入了解公司，到各個部門巡迴訪視三個月，正式或非正式地會見各階層員工，與他們交談並傾聽意見。
他每週傳送電子郵件給整個公司、告知員工他的想法，也邀請他們給予回應或提出建言。 他坦率平易的訊息不僅能和員工溝通看法，還能改變員工的態度。 透過這種做法，他讓公司的每位員工都能明瞭公司的目標與問題，並熟悉新的領導風格。

12 執行力的三大基石 領導人的 七大重要行為 改變文化， 讓公司動起來 絕不能授權他人 的領導工作 --知人善任 執行力的 三大基石

13 第三章 領導人的七大重要行為

14 領導人的七大重要行為 了解你的 企業與員工 了解自我 實事求是 設定明確的目標 與優先順序 傳授經驗以 提升員工能力 論功行賞 後續追蹤

15 了解你的企業與員工 在執行成效不彰的企業中，領導人往往與日常運作的真實情況脫節。 領導人必須時時以企業為念。
雖然有人呈送大量的資訊，卻都經過篩選----由直屬部下提供的資料，當然難脫各人的理解、能力以及業務重點的局限，至於幕僚也是各憑自身觀點蒐集資料。 這些領導人並未實際參與行動，對業務不夠投入，因此無法掌握組織全貌，與員工之間也難免產生隔閡。

16 親自查證 當你查訪真相之際，不但自己可以學到東西，員工也同樣可以學到東西，雙方都能從對話中受益。
而且，讓工廠主管有機會詳細報告業務狀況，會令他們對自己的工作產生尊嚴感。

17 實事求是 實事求是乃是執行的核心所在，然而許多企業裡卻充斥著迴避或隱瞞實情的員工。
為何如此？實事求是讓日子難過，所以他們不願意打開潘朵拉的盒子，讓無情的事實暴光。 他們不是想遮掩錯誤，就是不願直截了當承認自己目前還沒有解決方案，想藉拖延時間來找出一些對策。他們不願意和別人正面對立。 沒有人喜歡第一個宣布壞消息，成為受攻擊的炮灰，或是被視為愛挑釁上司的麻煩製造者。

18 設定明確的目標與優先順序 有執行力的主管會將焦點集中於少數幾項應優先執行的重點，讓大家部能清楚掌握，為什麼重點項目不能多:
任何曾經對企業經營之道下過一番工夫者都能看出，專注於三到四個執行重點，才能讓企業資源的運用獲致最佳成效。 現代企某組織架構下的員工，若要順利完成工作，必須清楚地了解事情的先後順序。現代企業組織架構，譬如矩陣型組織，決策權分散、不相統屬，以致於各層級的員工常要進行無休止的取捨與妥協，才能使計畫順利完成。大家不但競相爭奪資源，也常有扯不清的決策權與工作關係的問題。若是未能事先考慮周詳、並設定清楚的優先順序，員工常會因你爭我奪而讓計畫停滯。

19 後續追蹤 即使有了簡單明確的目標，如果沒有人把它當回事也不管用。
企業中有不少計畫，都是因為不能貫徹後續追蹤而導致失敗，這也是執行無力的主要原因。

20 論功行賞 想要讓員工賣力拼出績效，就應該論功行賞。
這似乎是再淺顯不過的道理，不值一提。然而，許多企業往往做不好論功行賞，使得績效與報酬之間幾乎沒有相關。 這些公司未區分績效優異與混水摸魚的員工，在本薪、紅利或是股票選擇權上幾乎一視同仁。

21 傳授經驗以提升員工能力 企業中的每位主管與領班都應該身負傳授指導之責。 別忘了，80%的學習來自課堂之外。
至於正式的訓練課程，則應該讓員工學習工作中要用到的各種方法。

22 了解自我 情緒韌性的四項核心特質: 真誠 自我了解 自我掌控 謙虛

23 真誠 真誠(Authenticity):這是一個心理學上的用語，涵意十分易懂，就是真實、不虛偽。表裡一致，不戴上偽裝的面具;誠於中而形於外，心口如一。唯有真誠的人才能使人信賴，偽裝者的面具總有一天會被拆穿。 不論你口頭上如何宣揚領導風格，員工還是默默觀察你的實際作為。一旦察覺你言行不一，最優秀的員工會對你失去信心，而最劣質的一群人則會有樣學樣，剩下的大部分員工只好在勾心鬥角的工作環境中尋求自保之道。

24 自我了解 「了解自己」是非常古老的箴言，也是能否做到真誠無欺的核心所在。 唯有認清自我，方能從容運用自身的長處，避免受限於自身的弱點。
你要能明白本身行為的盲點與情緒的障礙，並且有因應之道----截人之長，補己之短。 自我了解讓你不論成功或失敗都能從中學習，不斷充實成長。

25 自我掌控 自我掌控是建立真正自信心的關鍵所在。 自信心良好的人在對話時最能發揮貢獻。
內在的安全感使他們自有一套面對不熟悉的事物的方法，並能擬定出相關的必要行動。 他們知道自己並非萬能，所以時時保持求知慾，並且鼓勵能激發出相反觀點的討論，創造相互學習的工作氣氛。 他們敢於承擔風險，喜歡任用比自己聰明的人。

26 謙虛 個人愈能克制自我，就愈能以實事求是的態度面對問題。
你了解自己並非無所不知，學會如何聆聽別人的觀點，任何人在任何時刻都可能成為你學習的對象。 你不會因驕傲而不去廣納資訊以尋求最佳方案，也不會獨占功勞而拒絕與他人分享榮耀。謙虛能使你坦承錯誤。

27 第四章 改變文化，讓公司動起來

28 如何變革成功 我們的基本思維很簡單：唯有以執行為標的，文化變革才能成真。 首先，必須清楚地告知員工你希望獲得什麼成果。
其次，員工完成目標時應給予獎勵；而未能達成目標時，你可以加強指導、撤銷獎勵、調派其他職務，或請他們走路。 如果能做到這些，你就可以創造一種執行的文化。

29 如何變革成功 從信念及行為 改變企業文化 上行下效 透過社會運作 機制，建立共識 五大要訣 展開強力的對話 報酬與績效 連結

30 從信念及行為改變企業文化 一個組織的文化，就其本質而言，乃是組織員工所共享的價值觀、信念與行為規範的總和。
有心改變某種文化的人，往往最先提及要改變價值觀，其實這是放錯了焦點。 價值觀----基本的原則與標準，如誠信、以客為尊或是奇具公司標舉的「無遠弗屆」(boundary lessness)等----可能需要強化，但極少需要改變。 如果員工，特別是位居最高層級者，違背了公司的基本價值觀，領導人必須出面公開譴責。

31 報酬與績效連結 改變行為的根本之道，在於把報酬與績效連結起來並且讓兩者之間的關聯變得清晰透明。透過企業文化，可以界定哪些事項會受到肯定與尊敬，乃至獲得報償；也讓組織的員工了解公司所重視與認可的事項。如果員工希望自己的職場生涯更成功，就應該特別下工夫。如果員工的獎懲升遷都是依據他的執行力，公司的文化自然會隨之改變。

32 包括正式或非正式的會議、簡報，乃至便箋或電子郵件—即任何有對話發生的地方。
社會運作機制 包括正式或非正式的會議、簡報，乃至便箋或電子郵件—即任何有對話發生的地方。

33 展開強力的對話 沒有強力的對話(robust dialogue)，就不可能出現執行的文化。
因為強力的對話公開、坦誠、不拘形式，能讓事實浮現出來，而且能讓組織在蒐集與理解資料，乃至整理資料以協助決策上都會更有效能。 強力的對話還可以培養創造力，大多數創新與發明都由此萌芽。 最終而言，它還能創造更多的競爭優勢，並提升公司股票的價值。

34 上行下效 與企業日常營運脫節的領導人，是無從改變或維繫公司文化。
EDS的執行長布朗曾這麼說：「公司的文化便是其領導人的作為。員工所表現出來的行為，就是領導人所示範或容忍的行為。要改變公司文化，就要由改變領導人的行為著手；而要衡量公司文化的變革，則要看領導人的個人行為以及公司績效有什麼改變。

35 第五章 絕不能授權他人的領導工作 ---知人善任
第五章 絕不能授權他人的領導工作 ---知人善任

36 企業無法掌控之事多得不勝枚舉，從經濟大環境的不確定性到如對手突如其來的出招等等，在這種情況下，企業理應慎重處理唯一能操之在我的事項---員工的素質，尤其是負有重任的領導階層。

37 員工素質 我們常會發現，公司領導人對人事問題不夠重視，主要是因為他們花了太多心力去籌劃如何擴張企業，或如何在全球化方面勝過競爭對手。
他們總是忽略了員工的素質才是競爭力高人一等的最佳利器。 知人善任的功效，短時期內也許不像購併等措施那麼明顯，但長此以往，卻能讓企業的競爭優勢歷久不衰。

38 知人善任 如何做到適才適所 --深入分析工作性質 該網羅何種人才 坦誠評量與溝通， 發掘真相實績 尋找到“適合的人”來做“適合的事”
--勇於採去果斷行動 --擺脫個人好惡 --全心投入坦誠相告 該網羅何種人才 --能激發員工活力 --能果決處理棘手問題 --能透過他人完成任務 --能做後續追蹤 知人善任 坦誠評量與溝通， 發掘真相實績 尋找到“適合的人”來做“適合的事”

39 擺脫個人好惡 許多用人不當的情況，是因為主管晉升的人是與自己合得來的下屬。
主管對於長期共事的員工很自然會養成信賴感，尤其是對那些他認為見解值得採信者更是如此。 但是這種信賴感若是基於錯誤的因素，可能就會釀成嚴重的問題。 舉例而言，領導人可能會喜歡與自己理念相符又態度順從的員工，或是有辦法保護老闆在爭執場面中全身而退的員工；還有些主管則偏好那些在組織中，多年來皆屬於與自己相同社會網絡的員工。

40 能夠激發員工活力 優秀的主管不但創造源源不絕的能量，也很能激發同僚的活力------而且他會任用同樣士氣高昂的員工。

41 透過他人完成任務 透過他人之力完成任務，是一種基本的領導能力。
做不到這一點，就不算是個領導人。然而放眼所及，有多少領導人能夠作到?有些主管壓抑部屬，不讓他們發揮創意與主導工作。 這些人都是事必躬親型的管理者，缺乏安全感，不相信別人可以做好事情，因為他們不知到如何調教員工，也不知如阿評斷員工的績效。 他們連各項細節都要親自做決定，以致於無暇專注自己該負責的重大議題，或是去處理那些隨時可能冒出來的突發狀況， 還有另一種主管則是完全不干涉自己的員工，他們崇尚授權：讓員工自求多福，不論好壞都自行負責。

42 後續追蹤 後續追蹤是成功執行計畫不可或缺的要素。
執行力良好的領導人都會嚴謹地進行後續追蹤，以確保負責計畫的人員能依照原定進度完成當初承諾的目標，並找出缺乏紀律、或理念與行動不配合等問題，同時也能釐清各項貝體細節，讓組織各運作單位的步伐協調。如果遇到外在環境發生變化，完善的後續追蹤也可使計畫執行者迅速靈活地應變。

43 執行力的三個核心流程 人員流程 策略流程 營運流程 執行力的 核心流程

44 第六章 人員流程： 與策略流程、營運流程連結
第六章 人員流程： 與策略流程、營運流程連結

45 人員流程有三項目標 首先是精準而深入地評量每位員工。 其次是提供一個鑑別與培養各類領導人才的架構，以配合組織未來執行策略的需要。
第三則是充實領導人才儲備管道，以做為健全接班計畫的基礎。

46 人員流程四項關鍵做法 連結策略計畫及短、中、長期階段性目標；連結營運計畫的目標，包括具體的財務目標。
透過持續的改善、接班深度(succession depth)的分析、人員流失風險(retention risk)的降低，開拓領導人才儲備管道。 決定該如何處理缺乏績效的人。 將人力資源的任務與運作加以轉型。

47 健全人員流程的三項目標 人才流程的四項關鍵作法 1.精確深入地 評量每位員工 2.提供鑑別與培養各類 領導人的架構，以配 合組織未來執行策略
的需要 3.充實領導人才儲備 管道，以作為健全 接班計劃的基礎 1.連結策略流程的短、中、長期的階段目標，乃至於營運計劃的目標 2.透過領導能力評量摘要表（包括持續改善摘要表、接班人深度分析與人員流失風險分析） 來建構領導人才儲備管道 3.處理績效差的員工 4.連結人力資源與企業營運成果的（找出關鍵性職務） 人才流程的四項關鍵作法

48 人力資源與企業經營成果的連結 不僅要專精於本行員工的教育與發展 如何留住人才 如何激勵組織的動力與士氣等專業技巧 諸如經營智慧
人力資源的人員 不僅要專精於本行員工的教育與發展 如何留住人才 如何激勵組織的動力與士氣等專業技巧 還必須具備企業領導人應有的特質 諸如經營智慧 知道該如何讓公司賺錢 能做批判性思考 渴望獲得成果 有能力落實執行策略等

49 健全人員流程的典範 如何才能創造並維持健全的人員流程，其實並沒有一套標準制度可言，不過有幾項原則是不可或缺的：正直、誠實、共通的做法、共通的語言、頻率。 其中重要的關鍵就是坦率的對話。

50 第七章 策略流程： 與人員流程、營運流程連結
第七章 策略流程： 與人員流程、營運流程連結

51 很少人了解，一個良好的策略規畫流程，需要對策略「如何」執行的各項問題，投注最多的心力。
當今的策略計畫必須是一個行動方案，可供企業領導人具體達成其企業目標。

52 策略流程 策 略 流 程 策略評估 基本概念 制訂策略計劃時該探索的問題 ** 檢驗策略的最後機會-策略評估會議 ** 策略評估該提出的問題
→ 各事業單位團隊對競爭情勢的掌握如何？ → 組織執行策略的能力如何？ → 計劃的焦點是分散或是集中？ → 我們選擇的構想是否恰當？ → 與人員流程及營運流程的銜接是否清楚？ ** 後續追蹤 基本概念 --如何「執行」才是重點 --策略的基本要素只能少，不需多 --區分策略的層次 --制訂策略計劃-誰來制訂計劃？ 策 略 流 程 制訂策略計劃時該探索的問題 對外在環境的評量如何？ 對現有客戶與市場瞭解多少？ 能兼顧獲利的最佳成長之道為何？ 競爭者是誰？ 企業是否具備執行策略的能力？ 計劃執行過程中的階段性目標為何？ 是否能兼顧短期與長期的平衡？ 企業面對的關鍵性課題為何？ 該如何在永續性的基礎上追求獲利？

53 企業面對的關鍵性課題為何？ 每間企業都會面對好幾項關鍵課題，如果處理不當，可能會對企業造成重創，甚至使它無法把握新契機或達成目標。
如何處理這些課題，往往需要一番研究與思考。如果策略計畫中能提及這些關鍵課題，等到實際評估這項策略時就比較容易將焦點集中於相關的準備與對話上。 許多策略之所以會落到失敗的下場，便是未曾提出正確的關鍵課題。

54 第九章 營運流程： 與策略流程、人員流程連結
第九章 營運流程： 與策略流程、人員流程連結

55 策略流程 界定了企業希望行進的方向 人員流程 則界定哪些人該參與其中 營運計畫 是為這些人員指明路徑，並將長期的產出切割成短期目標。

56 營 運 流 程 營運計劃：將策略轉化為行動的計劃 懂得如何 取捨的藝術 制訂營運計劃--營運評估的三階段流程 後續追蹤三步驟
對預算編列方式的重新思考-先有預算才編營運計劃？或相反？ 如何在三天內完成預算編列（同時性-共同勾勒公司的完整圖像＆聚焦-20項預算） 讓各部門同步邁向目標 目標要務實，假設要健全（由團體公開對假設進行辯論並做出取捨） 營運計劃的最後結果：確立足以具體清晰地反應企業期望、並「可能」達成的目標 懂得如何 取捨的藝術 營 運 流 程 制訂營運計劃--營運評估的三階段流程 確認各項關鍵性目標（營收、營業利潤、現金流量、生產率、市佔率、每股盈餘、毛利率等） 研擬行動計劃（短、長期目標間的必要取捨、對特定領域研擬應變方案 ） 取得參與者的共識與結論，建立後續追蹤機制，確保參與者完成承諾與承諾無法實現時的補救措施 後續追蹤三步驟 寄上備忘錄 事先規劃應變之道 每季進行檢討

57 報告完畢 謝謝各位