第四章 資訊管理的組織面觀點.

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1 第四章 資訊管理的組織面觀點

2 本章大綱 第一節 IT與組織的互動架構 第二節 IT與組織的統理結構與外部連結機制 第三節 策略聯盟與IT 第四節 委外與虛擬式組織
第七節 IT與組織流程的設計：TQM與BPR

3 IT與組織的互動架構 IT影響組織哪些重要的構面？ IT如何影響組織的內外部結構設計？ IT如何影響組織的作業流程與員工的工作？

4 圖4-1 IT與組織的互動架構

5 IT與組織的互動架構（續） IT對組織設計影響的主要構面：鑽石模式的運用 組織設計的主要目標與IT的支援

6 圖4-2 IT對組織設計影響的主要構面與議題

7 圖4-3 組織設計的主要議題與其對應的目標

8 IT與組織的統理結構與 外部連結機制 交易成本理論 電子市場假說 不完整契約理論

9 圖4-4 組織統理結構及外部連結機制關係圖

10 交易成本理論 交易成本理論的基本概念 交易成本理論認為，廠商要決定內製或委外獲取，主要是決定於：產品的製造成本＋交易成本＝總成本，亦即如果內製的總成本大於向外獲取的總成本則採取內製，反之亦然。 交易成本 所謂交易成本指的是：除了製造成本外，企業或消費者為了採購原料（產品）所發生的、與製造無關但與雙方交易有關的成本，其主要包括下列幾種： 搜尋成本 決定成本 監督成本 規範執行成本

11 交易成本理論（續） 影響交易成本的因素 環境的不確定性 當環境的不確定性與風險愈高時，交易成本亦愈高。 投機行為與資源依賴性
對方投機行為機會愈高時，企業就須花費更多的成本在監督及管理合約可以確實地履行上，因此交易成本就會變高。

12 交易成本理論（續1） 資訊不對稱性 因此當資訊的不對稱性愈嚴重時，弱勢的一方勢必要投入許多成本去執行資訊的搜尋、比較、分析與議價等工作上。
風險與資產的特用性 資產除了這個特定的關係外，在其他地方則完全沒價值， 這些資產的特用性就很高。 這個交易的風險相對也會隨之增高，因此企業的交易成本勢必也跟著提高。

13 交易成本理論（續2） 內製與向外獲取的比較 資源內製的好處，在於其所使用的統理機制交易成本最低，然而其缺點是「製造成本」高於向外獲取，原因如下： 專業能力的問題 規模經濟的問題 官僚成本的問題

14 交易成本理論（續3） IT對交易成本的影響 IT降低搜尋成本 IT降低決定成本 IT降低監督成本 IT降低資產的特用性

15 圖4-5 IT降低交易成本 縮減組織規模

16 圖4-6 交易成本、 IT與組織結構關係圖

17 電子市場假說 電子市場：亦即利用EC科技在公開市場上大量的搜尋、比價、找尋最低價格且又符合需求的廠商來進行現貨交易，雙方亦只有短期的買賣關係。 電子層級：亦即只選擇少數幾家的合作廠商，與其訂定長期的合約，並與之充分地信任合，而形成所謂的虛擬式組織或稱加值網路的生命共同體。

18 表4-1 電子市場vs.電子層級

19 不完整契約理論 所謂非契約投資行為：「買賣雙方在進行交易時，契約上所無法規範的行為。」此理論認為：
「非契約的投資行為」，包括：針對買方所投入的各種專用性的研發、創新、品質改進、性能提升、成本降低、對買方的服務品質及配合度提升等各方面的投資，其是否願意積極地進行？則無法規範。因此，買方為了提高賣方非契約投資的動機，往往會提供許多的誘因，例如：只選擇少數的合作夥伴、保證一定的採購量、簽訂長期的採購合約，如此一來，賣方有規模經濟則可降低成本，又因為對手有限制而使人數減少，較無惡性的價格競爭，賣方才會有動機去投資對買方有利的「專用性資產」，形成雙贏的局面。 因此「不完整契約理論」說明了為何在EC時代，廠商雖然向外採購的數量增加，但合作夥伴卻反而減少。

20 策略聯盟與IT What：策略聯盟的基本概念 Why：策略聯盟的主要目標 Which：策略聯盟的主要類型與方式
How：策略聯盟的關鍵成功因素

21 What：策略聯盟的 基本概念 策略聯盟的定義很多，但簡單的說：所謂策略聯盟就是「兩家或兩家以上的企業，基於公司策略的考量，或兩方相互的需要，經由訂定合作的協定來分享彼此專長的能力或資訊，以建立長期的夥伴關係，並藉以達成雙方的策略目標」。 由以上這個定義可看出策略聯盟的三個基本特性： 企業間合作與互賴的夥伴關係。 策略目標的考量。 正式協定的契約關係。

22 Why：策略聯盟的 主要目標 提升內部營運效率 專注核心能力 提升產品／服務的價值 降低風險、分擔成本 知識交流，彼此學習
提高資源整合與運用效率 提升外部競爭優勢 擴大市場的獲取能力 提高議價能力 提高進入者障礙與打擊非聯盟成員 爭奪科技標準形成主流

23 表4-2 策略聯盟的主要優勢類型、 目標與聯盟方式

24 How：策略聯盟的關鍵 成功因素 Kantar(1994)提出下列九點（亦即九個“i”）： 具個別的核心能力 具重要性 具互補依賴性
實質投資性 知識內化性 資訊分享 整合性 制度化 誠信

25 委外與虛擬式組織 OEM、ODM與OBM 業務處理委外 虛擬式組織 組織與價值網路

26 委外與虛擬式組織（續） 其中最重要的二種方式： 一為生產製造委外合約中的所謂OEM、ODM與OBM。
另外一種則是非核心流程長期委外合約的所謂業務處理委外。

27 表4-3 OEM、ODM與OBM比較表

28 業務處理委外 除了主要產品核心的生產製造透過OEM、ODM、OBM委外之外，另外對於企業內部非核心能力的業務處理，目前也形成了委外的趨勢，此即所謂的業務處理委外。

29 虛擬式組織 虛擬式組織的特色 VO是一個組織(O)：因為在傳統上能提供產品或服務給顧客，在市場上執行交易行為，就被稱做是一個企業／組織。VO本身能提供最終產品上市，當然等同一個組織。 VO是虛擬的(V)：傳統提供產品到最終市場的企業組織有其形成的要件，例如公司名稱、一定的公司所在地點、組織架構、員工、設備、資產、功能部門、指揮系統、公司理念文化等，但這些在VO上都沒有，因此稱之為虛擬。 VO的例子：例如IBM所屬的Ambra PC公司 VO的類型：VO可分為兩種：一種為較靜態的長期合作夥伴，例如上述的Ambra公司；一種為較動態、專案合作式的虛擬組織，其是以合作完成某一特定專案為目標。

30 虛擬式組織（續） 虛擬式組織的特性 最優秀核心競爭能力的組合 提高各企業的資源利用率 機會主義者快速擷取市場的契機
企業聯盟夥伴包括上下游廠商客戶、同業競爭對手，VO界限不清楚 VO成敗在於不同企業夥伴間的互信合作，生命共同體 VO組織結構很有彈性 有進步的IT才能夠快速地協調策略聯盟的夥伴

31 圖4-7 組織與價值網路

32 IT與組織內部的結構設計 組織結構設計的基本概念 影響組織結構設計的主要因素與IT

33 組織結構設計的基本概念 組織結構的定義 所謂組織結構指的是：「組織內一些正式的法則、任務與職權，是利用來控制與協調員工的分工合作，以達成組織的目標」。 組織結構設計的主要因素 組織的結構設計，是管理者選擇如何來管理組織成員或資源的方法。 組織結構的不同可由下列三個因素來區別 複雜化：代表組織內部工作分工的專業與細部程度，分工愈細表示複雜度愈高。

34 組織結構設計的基本概念（續） 正式化：代表組織使用正式的規則及程序來規範員工工作的程度，工作愈「標準化」表示正式化程度愈高。
集權化：代表組織決策權集中的程度，愈是由高階主導一切決策，表示愈集權化。 有機式與機械式的組織結構 如以組織的彈性來分，任何組織結構均可歸類為機械式結構或是有機式結構。

35 表4-4 機械式結構與有機式結構之比較

36 圖4-8 網路經濟體系對組織結構設計的影響

37 IT與組織的扁平化、網路化 組織層級的扁平化：垂直分化的問題 組織結構的分工與協調設計：自主型團隊與網路型結構 員工的授能 網路型組織
內部網路型組織與外部的虛擬式組織團隊整合架構

38 組織層級的扁平化： 垂直分化的問題 層級的問題 溝通與反應速度的問題 資訊扭曲的問題 官僚成本的問題 最短命令鏈法則
所謂最短命令鏈法則，指的是：組織為了要提高效率，在其所面對的外部環境限制下，應盡其所能的減少命令鏈的長度，而盡量扁平化。

39 組織層級的扁平化： 垂直分化的問題（續） 組織扁平化的設計與IT的支援 提高高階管理人員的控制幅員來減少中階主管
取代中階主管的資訊管理工作，降低中階管理的需求 資訊導向的管理工作 決策導向的管理工作 提升基層員工的能力，取代中階主管

40 圖4-9 IT與組織的 扁平化關係圖

41 組織結構的分工與協調設計：自主型團隊與網路型結構
傳統功能性的分工結構 功能性的分工結構的重要的缺點如下： 溝通的問題 績效衡量的問題 顧客導向的問題 協調成本的問題 彈性反應的問題 自主性的團隊結構 網路經濟體系下，組織逐漸採用富彈性的自主性的團隊結構，並利用不同團隊之間的水平協調合作，來形成所謂的網路型組織結構。

42 組織結構的分工與協調設計：自主型團隊與網路型結構（續）
團隊組織的幾個主要特色，包括： 自主性高的管理。 模組化設計。 水平式的彼此協調。 彼此必須互相要有高度的信任。 而其好處則包括： 彈性高、反應速度快。 創新能力強。 員工工作動機強，因可充分發揮其潛能。

43 員工的授能 員工授能的主要原因如下： 扁平化的需求 決策權與知識的配合 提升創新的動機 員工是資產不是費用
而在如何授能員工方面，其主要重點包括： 提高其決策權、自主權 提供其優異的設備與工具（例如IT） 提供其工作決策所需的豐富資訊 培育、訓練其工作生涯上所需的有用知識

44 網路型組織 有彈性的網路型組織是由上述的條件所組成的，包括： 授能的員工 自主的團隊 團隊間如網路式的水平協調及彈性組合

45 圖4-10 IT影響組織結構 設計架構圖

46 表4-5 網路型組織與傳統 科層式組織之差異

47 IT與組織流程的設計：TQM與BPR IT與組織流程設計 IT與全面品質管理 IT與企業流程再造 IT與企業模式轉型

48 IT與組織流程設計 組織流程的基本概念 所謂的企業流程，指的是為了完成一個任務，提供價值給顧客的一些活動的整合，例如：信用卡申請的「審核流程」、客戶的「訂單履行」流程、產品開發、客戶服務的流程皆是。 而一個流程是跨部門的甚至跨企業的，是平行整合的，例如訂單處理流程會牽涉到各部門的資訊分享與分工合作，不可能是單一功能部門能獨立完成。 IT對組織流程的四個影響層次

49 圖4-11 IT對組織衝擊不同層次的報酬與風險

50 IT與全面品質管理 何謂TQM？ 簡單的說，所謂TQM就是一種企業聚焦的管理哲學，經由企業全面性、宏觀的領導、文化、結構、流程、評估的設計，來持續地、不斷地改善管理與作業流程的品質，以提升企業內部（員工）及企業外部（顧客）的滿意度。

51 IT與全面品質管理（續） TQM主要特色如下： 整合、全面性的組織管理哲學 全民動員的活動 持續不斷的長期承諾 是漸進式演化學習性的改善
以流程非以產品為改善標的 重點在事前預防錯誤而非事後檢驗

52 IT與全面品質管理（續1） IT與TQM IT是TQM的必要條件，TQM在技術面的重要核心工作，都有賴於IT的支援，例如： 品管資料的蒐集
改善產品的設計 增加產品的精密性 減少週期時間 瞭解顧客的需求，提升設計品質 支援與供應商的協商合作 強化員工的工作能力

53 IT與企業流程再造 BPR的基本概念. 所謂的BPR指的是：對企業流程徹底地重新思考或採革命性的、劇烈的、大幅度地重新設計，其目的在大幅度的改善品質、成本、速度及客戶服務等績效指標，其可對單一流程、數個流程或公司全面進行，例如：貨物出口的通關流程。 相對於TQM是慢慢的、循序漸進的、就像吃中藥一樣的去改善體質。而BPR所做的，就像是外科手術一樣，對於舊的、沒效率的流程整個一起切掉，它強調的是，一次徹底完全且大幅度地改善。

54 IT與企業流程再造（續） 為何要BPR 企業要進行BPR，主要有下列幾個原因： 不同的技術背景有不同的流程設計
傳統MIS開發人員的「遵從使用者作法」的迷思 e化帶來的新衝擊 TQM vs. BPR

55 表4-6 TQM 與 BPR比較表

56 IT與企業流程再造（續1） 企業e化對企業流程設計的衝擊 價值鏈流程的e化 交易流程的e化：EC的實施。
價值鏈流程的反轉：Push流程→Pull流程 價值鏈的分解 組織的重點不在單打獨鬥，而在集團化的策略聯盟，因此組織的價值鏈會分解、分散到許多合作夥伴身上，亦即上述的虛擬式組織。

57 圖4-12 企業e化對價值鏈 流程的衝擊

58 圖4-13 Push的價值鏈型態之比較與演進

59 IT與企業流程再造（續2） 價值鏈流程的全球化
尤其是許多資訊產品由於Internet的普及，其行銷與銷售的市場與顧客可遍布全球，例如Amazon.com、Yahoo!。 價值鏈流程的虛實合一 許多企業將價值鏈上的活動視其特性的不同，而分配在線上的網站或實體商店，例如將市場調查、行銷、銷售由線上執行，而將展示、試用、取貨、進貨由實體商店來執行，而將價值鏈演變成虛實合一的作業方式。