第三章 企业诊断原理 李 旭 轩 课程负责人.

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1 第三章 企业诊断原理 李 旭 轩 课程负责人

2 第三章 企业诊断原理 ——协调、经济的精神动作
第三章 企业诊断原理 ——协调、经济的精神动作　 麦肯锡经验 中医诊断“范” 其他 严格的结构化 以事实为基础 以假设为导向 整体审查 诊法合参 辩证求本 司外揣内 见微知著 以常达变 ＯＬＳＳ诊断模型

3 学科的“范儿”，获得“可知”的信念 布鲁纳主张教给学生的是学科的基本观念、态度和方法。而不仅是处于表层的基本概念、原理体系。上升为思维方式，因为思维方式的相通的。掌握学科的研究方法还可以解决现代知识的“过量”问题，克服知识的“短暂性”。 第一层含义：可以称为学科的实质结构，指一门学科的关键概念或代表性观念。它意味着学科的“题材、关键概念、学术数据”，这是学科的本质、核心，是学科的缩影。 第二层含义：可以称为学科的句法结构，指一门学科的研究方法、研究过程、规则与关系。学科的探究方法可以整合知识体系，从而克服知识的片断化。 费尼克斯认为，通过掌握学科的探究方法可以产生世界可知的信念。

4 第一节 麦肯锡诊断思想 麦肯锡解决问题的流程，首先是利用系统化的框架，以事实为基础提出假设；然后进行数据的收集与分析，从而证实或证伪假设。借助假设，勾画出研究和分析路线图，并在解决问题的过程中始终予以指导，会极大的加快找出解决方案的过程。

5 第一句——严格的结构化 对结构的感知和描绘作为人类应对世界的一种方式、方法。 没有结构，观点站不住脚；利用结构，强化思维。
结构是指解决问题的分析框架，更一般地，是指首先界定问题，然后将问题细分，做到相互独立，完全穷尽，即MECE. 尽管麦肯锡常常使用“以事实为基础”这一术语，但是解决问题的过程并非始于事实，而是从结构开始。同时，也是知识型公司的一个传承和创新的过程，尊重麦肯锡公司前辈的经验，不必做重复劳动。 当然，也要记得每一位客户是独一无二的，在结构化深入的过程中需要辩证客户的具体情况来调整、创新和突破结构内部的具体内容。

6 一、 写作和表达的金字塔结构 思想 章节 段 落 图 文章中的思想应形成单一思想统领下的金字塔结构
思维顺序从最底部的层次开始，句子间按某种逻辑顺序组织成段落，将段落组织成章节，将章节组织成文章，金字塔最顶部是全文的思想。 总结：每篇文章的结构都必定只支持一个思想，在其之下的思想越往下越详细，并且都对希望表达的主题思想起着解释和支持的作用。 思想 章节 段 落 句 子 图 文章中的思想应形成单一思想统领下的金字塔结构

7 金字塔写作和表达结构遵循三个原则: 四种可能的 逻辑顺序 (1)每一层次的思想观点必须是低一层次思想观点的概括；
(2)每一组的思想观点必须在逻辑上属于同一范畴； (3)每一组的思想观点必须符合逻辑顺序。 四种可能的 逻辑顺序 演绎顺序：思想的组织方式是演绎推理。 时间顺序：思想按因果关系组织。 结构顺序：对某种现在结构进行评论。 重要性顺序：按类别组织思想。

8 结构化表达的四个原则 自上而下 层次清晰 结构简单 重点突出 先从结论讲起，说明问题的全貌 直接说明中心思想 把相关性议题在一个章节内说清楚
分清楚议题的层次 结构简单 表达的结构越简单越好 重点突出 不要试图传递过多的信息 要把最想传递的信息突出出来 自上而下 重点突出 自上而下 层次清晰

9 结构化表达：自上而下的表达原则 分析问题的过程： 事实 分析过程 结论 沟通过程： 分析论证 结论 下一步的行动 结果是什么？
好奇感：比如Oracle的老总，到哈佛的演讲。 为什么要用结论说起？ 文似看山不喜平，老总的时间很紧张。 结果是什么？ 为什么是这样的结论？ 下一步应该怎么做？过程、步骤、注意事项。

10 结构化表达原则：自上而下的表达 对于演示和汇报而言，最为重要的是结构清晰，观点鲜明，论证充分 问题阐述 问题归纳
总体 评价 关键问题分析 问题归纳 现状详细调研 自上而下进行问题阐述 问题阐述 问题归纳 自下而上进行问题分类总结归纳 现状事实、表象问题 分类归纳 后的问题

11 Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive
结构化表达：层次清晰的表达原则 Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive 完全穷尽，相互独立 不独立 未穷尽 人 男人 女人 已婚男人 未婚男人 已婚女人 未婚女人 人 男人 未婚女人 人 男人 已婚人士 北大三种人

12 二、结构的变型和功能 要注意架构的不同作用 描述性普查 问题诊断 对策方案 要注意架构的不同形式： 流程化（方案） 理论化（诊断和对策）
模型化（诊断） 整合化（现状、问题诊断、策略和方案）

13 结构化的表现形式（1）流程架构、先后、闭环、时间顺序
愿景使命 战略 目标体系 绩效监控 绩效管理研究 Copyright © All rights reserved.

14 目 标 制 定 流 程

15 KPI在管理循环中的作用 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（CSF） 战略性财务KPI和非财务KPI 落实 KPI指标体系
对接 经营检讨机制

16 Copyright © 2009. All rights reserved.
绩效管理的三阶段 明确绩效考核目标， 即绩效目标+衡量标准 绩效计划阶段 设立监控点、信息收集 及反馈渠道 绩效辅导阶段 考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标 绩效考核及反馈阶段 绩效管理研究 Copyright © All rights reserved.

17 结构化的表现形式（2）理论架构 壁垒 行业盈利性 讨价还价能力 讨价还价能力 进入/退出 供应商的 客户的 替代产品
In Porter's view, the starting point is a clear understanding of the industry forces at work. Essentially, by understanding the structure of the industry, we can understand the nature of rivalry that is likely to ensue, and thus the attractiveness of the industry to different kinds of players. Having understood the industry environment, companies then need to choose the particular strategy that is going to differentiate them from other players. This approach is a static, structural analysis of the situation 替代产品

18 结构化的表现形式（2）理论架构 行业 生产商 外部冲击 结构 行为 业绩 S C P 反馈 技术突破 政府政策/法规变化 国内 国际
假设举例 行业 生产商 外部冲击 结构 行为 业绩 S C P 反馈 技术突破 政府政策/法规变化 国内 国际 品位/生活风格的变化 需求 有替换的产品 产品的差异性 增长率 动荡/循环性 营销 定价 容量 广告/促销 新产品/研发 分销 财务 盈利性 价值创造 技术进步 人员招聘目标 供应 生产商的集中化 进口竞争 生产商的多样化 固定/可变的成本结构 技术机会 供应曲线的形状 进入/退出障碍 容量变化 扩张/合同 进入/退出 合并/资产剥离 垂直整合 向前/向后整合 垂直合资企业 长期合同 行业链 供应商讨价还价的能力 用户讨价还价的能力 信息市场失效 垂直市场失效 内部效率 成本控制 物流 研发 组织绩效

19 逻辑树 是一个概念性框架，能保证你解决问题的过程的完整性； 将一个问题系统性的分解过程，分解为容易解决和操作的细分问题；
确定各部分的优先顺序，有利于团队分工；是界定的问题和议题之间的纽带； 有助于在解决问题的小组之内建立共识。 严格的结构化，结构是指解决问题的分析框架，更一般地，是指首先界定问题，然后将问题细分，做到相互独立，完全穷尽，即MECE，如常用工具问题树。没有结构，观点站不住脚；利用结构，强化思维。尽管麦肯锡常常使用“以事实为基础”这一术语，但是解决问题的过程并非始于事实，而是从结构开始。同时，也是知识型公司的一个传承和创新的过程，尊重麦肯锡公司前辈的经验，不必做重复劳动，当然，也要记得每一位客户是独一无二的，在结构化深入的过程中需要辩证客户的具体情况来调整、创新和突破结构内部的具体内容。（2分）结构的类型有：流程型，方案最常用；理论化，问题诊断最常用；模型化，诊断和对策最常用；整合型，现状、问题。（2分）

20 结构化的表现形式（3）模型架构 品牌资产 品牌意识 品牌健康 价格 相关性 熟悉程度 独特性 流行程度 质量 可替代性 品牌敏感度 价格评估
价格比较 与消费者表现和市场表现参数 之间的验证 价格敏感度 购买兴趣 专一性 品牌忠诚度 消费者表现(专项研究数据) .87 相关度 市场表现(市场/客户数据) 市场份额 份额趋势：5年 利润趋势：5年 .75相关度

21 研究内容 相关性 熟悉程度 独特性 品牌知名度 流行程度 品牌 品牌使用 产品质量 品牌资产 健康度 品牌敏感度 品牌偏好 指数
品牌健康诊断的主要内容： 相关性 熟悉程度 独特性 流行程度 产品质量 品牌敏感度 品牌可替代性 价格比较 价格评估 品牌知名度 品牌使用 品牌偏好 品牌用户结构 品牌形象感知 品牌 健康度 指数 健康 问题诊断 品牌资产 品牌意识 价格

22 A+B（态度+行为）的品牌忠诚模型， 并且描述品牌核新用户，转换用户特征
态度Attitude (A) 不稳定用户 转出倾向 行为上是您的用户,但态度上已不倾向于您的品牌;可能流失 – 除非您找到留住他们的办法 行为 Behavior (B) 核心用户 态度和行为上都倾向于您的品牌 您的利润来源 潜在用户 转入倾向 态度上喜欢您的品牌 给他们一个理由转换 长期潜在 长期潜在用户 您未来可能的用户 核心用户描述 平均年龄35岁,主要分布于30-45岁 个人月收入较高,平均 对品牌相对比较关注 吸红塔山是因为和“身份”相符和习惯口味 …

23 比较不同品牌的用户忠诚结构 21.6% 20.1% 35.8% B 9% 6% 10% C 6% 7% 5% D 5% 2% 10% E
您的品牌 21.6% 20.1% 35.8% 19.8% 潜在 不稳定 核心 长期 33% B 9% 6% 10% 75% C 6% 7% 5% 82% D 5% 2% 10% 83% E 5% 8% 82% F 2% 6% 5% 87% 13% 10% 9% 8.9% 7% 市场份额

24 识别“品类”的驱动因素和“品牌”的驱动因素
了解“品类”的驱动因素和“品牌”的驱动因素。 品类的驱动因素： 各个品牌表现均很强。但不同品牌之间也有差距， 品牌2需要加强在这方面的表现 价值高的 强劲有力的 成功的象征 精致的 经典的 高质量的 高安全性的 人性化的 值得信赖的 豪华的 充满活力的 男性的 创新的 适合家庭使用的 休闲的 品牌 2 品类平均水平 品牌 1 品牌 3 Dummy data “品牌2”的品牌驱动

25 结构化表现形式（4）符合某种原理、认识哲学和方法论 公认的一种共识组合、分类和排序，日常的本来的元认知
品牌战略已为中国移动创造了什么价值或结果？ 将来需要通过怎样的管理决定来继续提高价值？ 品牌资产 品牌价值 品牌战略 品牌驱动手段 品牌接触点体现 资费 品牌定位 产品 更高的价格 更大的规模 品牌的延伸 组合战略 服务 口碑 渠道 形象 忠诚度 奖励回馈 满意度 终端 交易 品牌组织及流程 信任 认知度 品牌监测及评估

26 结构化的表现形式（4） 外部：行业、消费者、竞争对手分析，机会与威胁 内部访谈与分析：业绩现状、存在问题，自身优势与劣势，核心问题根原因分析
内外部结合：SWOT分析，核心竞争力定义，战略远景描述、公司使命定义，企业战略定位 产业结构 分析 明确产业的关键成功因素 企业经营 现状分析 核心竞争力分析 消费者需求分析 明确消费者对企业的要求 核心问题 根原因分析 企业愿景与使命陈述 明确李宁公司的竞争定位和优势 行业竞争态势分析 企业 优势与劣势 竞争战略 选项 外部 结论和建议 内部 |

27 Copyright © 2009. All rights reserved.
以培育与强化核心能力为目标 人力资源管理系统 人力资源愿景与战略 人力资源管理流程与技术 人力资源管理责任与能力 职能结构 组织结构 职位评价 职位设置 ... 功能定位与职责界定 实现 组织绩效 追求 员工发展 企业文化 人才适位 激励人才 战略目标 各项管理目 标 使命与追求 成为国际一流的电力公司 组织绩效实现 职业生涯发展 核心人才 核心能力 素质模型 核心技能 核心人才与素质 绩效管理研究 Copyright © All rights reserved.

28 拿结构化的原理去诊断，比如绩效指标 （1）“结果说”——绩效是结果（results） （2）“行为说”——绩效是行为（behavior）
（3）“能力说”——强调员工潜能与绩效的关系(competence) 能力指标 行为指标 结果指标 工作知识 身体力量 眼—手协调能力 证书、商业知识 成就欲 社会需要 可靠性 忠诚 创造性 领导能力 服从指令 报告难题 维护设备 工作记录 遵守规则 按时出勤 销售额 生产水平 生产质量 浪费 事故 设备修理 服务的客户数量 客户的满意程度

29 Copyright © 2009. All rights reserved.
方法论架构：企业人力资源管理的关键点 重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带动80%企业人力资源目标的有效解决 价值体系 构成凝合力 基础保障工作 人员的持续培训 与有效培训体系建立 能力建设 集成人力资源管理 企业人力资源管理体系 价值体系 ——境界/整体价值性 位势 能力体系—— 有能力做/完成 企业 战略目标 支点 绩效 的人 人 责任体系——知道/必须做什么 基点 绩效责任体系 构成管理的核心 关键点： 价值观与战略目标牵引 绩效责任体系 能力建设 绩效管理研究 Copyright © All rights reserved.

30 Copyright © 2009. All rights reserved.
个人、团队、组织的绩效联动关系 （知识，技能&才干） （团队知识，技能&才干） （人力资源/技术/组织结构资源） （方式/方法） （共享价值观、信念、态度和行为） （团队合作） 利润率；客户满意程度；市场份额 结果：数量、质量 生产率；收益率 投入 转换（过程） 产 出 潜在绩效 行为绩效 结果绩效 个人素质 团队素质 组织核心素质 个人行为 人际间行为 组织文化 个人绩效 团队绩效 组织绩效 绩效管理研究 Copyright © All rights reserved.

31 Copyright © 2009. All rights reserved.
绩效管理循环系统 评价－开发 沟 通 行 动 不断创造高绩效 奖 惩 激 励 目标－计划 绩效管理研究 Copyright © All rights reserved.

32 发展战略思考流程 进行环境分析 定义经营单元 测试动态影响并选择 设计细节并实施 设定目标 监控结果 产生战略选择 第3步 第1步 第2步
TCQ011129BJ(GB) 发展战略思考流程 第3步 进行环境分析 第1步 第2步 第5步 第6步 第7步 定义经营单元 测试动态影响并选择 设计细节并实施 设定目标 监控结果 第4步 产生战略选择

33 与增长三层面有关的一些因素 第三层面 第二层面 第一层面 开创未来 的事业机会 发展新业务 拓展并确保 核心事业之运作 关键成功因素
评估标准 所需人才 能力 注重绩效 利润 投资资本回报率(ROIC) 企业经营者 完全结合现况的实力平台 营造创业环境 营业收入 净现值(NPV) 企业创建者 自行发展或从外部取得能力 独特的竞争优势 选择权价值 前瞻开拓者 所需能力可能不确定

34 如何竞争：持久竞争优势的种类 竞争结构(如：市场重点、规模经济） 顾客结构（如：地理上、转换壁垒） 资源获得 政府影响（如：管理、反垄断）
TCQ011129BJ(GB) 如何竞争：持久竞争优势的种类 竞争结构(如：市场重点、规模经济） 顾客结构（如：地理上、转换壁垒） 资源获得 政府影响（如：管理、反垄断） 声誉（如：品牌） 顾客习惯 优秀设计能力 某职能部门的优秀表现（如：低成本生产） 跨职能部门合作 跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求） 组织技能（如：高效率的竞争） 创新 适应性 “相应的缺陷”（如：调拨能力） 害怕报复 自愿约束 缺乏意志力 结构性优势 良好声誉 竞争优势种类 业务系统优势 内在技能 对竞争者的 行为约束

35 第二句 ——以事实为基础 事实是友善的，可以弥补你直觉的不足，可以提高客户对方案的可信度，可以让你不要接受“我不知道”；
应该构建合适的事实基础结构，包括内部报告、行业报告、分析家报告、统计数据等来判断组织的趋势性信息、异常现象和最佳实践，只有全面的事实才能显示出威力。（诊法合参）

36 原理与事实的关系 在牛顿看来“原理是派生的， 事实本身是原始的。没有一条原理自身就是确定的，一切原理，其真理性和内在可信性完全取决于我们如何运用它们。而原理的用途仅仅在于帮助我们去综合五花八门的现象，并对这些现象进行排列和分类。原理不能以自身为基础，它的真理性和确定性只能存在于它所建立的知识中。” 当然，不要让事实来适应和拟合你的解决方案，不要因为自己的初始假设而舍不得扼杀自己的婴儿； 达朗贝尔要求人们停留在现象领域里, 只是去揭示这些现象的体系, 即它们的恒定的、一般的秩序。

37 开发流程不规范 产品策略模糊 公司对研发投入不足 研发和市场脱离 研发人员对工艺不熟悉
1 2 3 4 研发 品牌 生产 渠道 李宁现状 设计师设计的产品最终投入生产的不到30％，造成大量的无效劳动 每季SKU过多但单品销量少，李宁每季供应的SKU数达到。。。，但单品牌的销售量平均只有。。。 产品不成系列， 产品的生命周期平均只有半年，有的甚至只有2个月 没有主流卖点贯穿产品，产品的延续性差，降低经销商对产品的销售预估能力 产品的原创性差 产品设计的目标客户群不清，使产品设计的针对性差 经销商的要求和抱怨 “李宁每季的SKU过多，但单品的销量少” “主流产品没有延续性，我们难以作出销售预估” “产品的系列性不好，例如，乒乓系列只有服装但没有乒乓鞋“ “产品没有风格” 资料来源：公司客户访谈 资料来源：各部门访谈 开发流程不规范 产品策略模糊 公司对研发投入不足 产生的问题的原因分析 研发和市场脱离 研发人员对工艺不熟悉 |

38 第三句——以假设为导向 利用适当的结构将问题简化细分之后，就可以进入界定问题的下一个步骤：提出可行的假设。即大胆假设，小心求证。
假设对于设计分析工作规划非常有意义，尤其体现在“在第一次会议上解决问题”活动中，在最终产品的共同方向指导下，让假设决定分析，利用分析的优先顺序，忘记绝对的精确，确定困难问题的范围。这样可以节省时间，提高讨论和决策效率。 但是，不能让初始假设成为头脑僵硬的借口，因为有可能先入为主。

39 第二节 见鉴中医诊断学原则 诊 ---- 诊察、了解 断 ---- 分析、判断
第二节　见鉴中医诊断学原则 诊 ---- 诊察、了解 断 ---- 分析、判断 疾病：指在一定的病因（包括六淫、七情、遗传、饮食、劳逸、外伤等）作用下，人体内部及人体与环境的平衡协调状态遭到破坏，所引起的具有自身演变规律的异常生命活动过程。 中医诊断学：是根据中医学理论，主要研究诊察病情、判断病种、辨别证候的基础理论、基本知识和基本技能的一门学科。

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41 “企业体”与人体类比 脑 肝 肠胃 肾和心脏 神经 骨骼 战略战术决策(方针模糊甚至错误、决策能力不足) 眼睛(近视)
消化系统 战略战术决策(方针模糊甚至错误、决策能力不足) 眼睛(近视) 信息反应(对外部环境变化的察觉与反应能力) 收益能力(收益外流、资源运用闭塞、资源吸收、 消化不良等) 管理制度(信息的上传下达、策略方针的贯彻) 业务组织(通过组织结构调整适应外界变化) 人员和物资的新陈代谢(更新和创新，领军人物的产生等) 高血压 脉搏不规则心脏风湿症胆固醇 血液 资金周转(收支不平衡、资金调度、贷款呆帐、不良资产过多)

42 战略决策 信息反应 收益能力 管理制度 人员和物资的新陈代谢 组织部门 资金 总裁 计划发展部 信息中心 营销部门 财会部门 人力资源部门
企管部 决策系统

43 特征、指标的使用原则 思维和谐原则 中医诊断学
1．整体审察，是指诊断疾病时，既要重视病人整体的病理联系，又要注重将病人所处的社会环境和自然环境结合起来综合地判断病情。 2．四诊合参：一是指望、闻、问、切四诊并重，诸法参用，全面收集病情资料；二是指对四诊收集的病情资料，必须综合分析、参照互证，以全面准确地作出诊断。 3．辨证求本，是运用四诊收集到症状、体征、病史及其他临床资料进行分析、综合、辨别、判断，以探求对疾病本质及其规律作出概括。 1．司外揣内，又叫“从外知内”或“以表知里”，是指通过观察、分析病人的外部表现（症状和体征），就可以测知其体内的病理本质（脏腑气血变化）。 2．见微知著，是指通过观察局部的、微小的变化，可以测知整体的、全身的病变。中医学含有“生物全息”的思想，故提出局部为脏腑的“缩影”。 3．以常达变，是指以正常的状态为衡量标准，就可发现太过或不及的异常变化。

44 整体审察 “整体”：统一性、完整性和联系性
即局部与全身的互相影响，包括：精神（文化）、气机（机制）与形体（组织）的互相影响，（反过来）脏腑与气血阴阳等的互相影响，机体与周围环境的互相影响等。 全面了解局部与全身的病情表现，了解病史（发展史）、体质（现阶段现状）、环境等情况；对病情进行全面分析，综合判断，认识病变的因果关系、演变发展趋势等。

45 诊法合参 “四诊”：收集病情资料的基本方法 望：神、色、形、态及局部望诊 闻：听觉、嗅觉 问：询问病情与病史 切：脉诊与其他按诊方法
多渠道、多角度、多方法、多主体保证其资料的客观性，从一致性和矛盾性来考察。 诊法合参 “四诊”：收集病情资料的基本方法 望：神、色、形、态及局部望诊 闻：听觉、嗅觉 问：询问病情与病史 切：脉诊与其他按诊方法 症状与体征： 症状：主观不适应的感觉； 体征：客观检测出的异常征象。 二者常合称为广义“症状”，简称“症”。

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47 病、证、症结合辩证诊断思维 ——你有过这种高档思维享受么?
症：即症状，含体征。病人自我感觉的身体不适和异常变化称“症状”；医生诊察患者发现的异常表征，称“体征”。 分类：包括自觉症状和他觉症状，是疾病证候本质的外在表现。 自觉症状——是指病人自我感到的异常变化 如：头痛、头晕、胸闷、恶心、腹胀、耳鸣。 他觉症状——医者通过四诊获得的异常特征 如：面红目赤、下肢浮肿、舌苔黄、脉数

48 去粗取精，去伪存真；由表及里，由此及彼。
主诉资料（访谈企业） 是调查、认识、分析、处理疾病的重要线索。 其诊断学意义在于： ①为确定主症提供范围和依据； ②可提示病情的轻重缓急及救治原则； ③确定问诊和检查的主次和顺序； ④是确定病种和辨病位、病性的主要依据； ⑤是界定现病史和既往史书写内容的依据。 资料类型： 必要性资料 特异性资料 偶见性资料 否定性资料 一般性资料 去粗取精，去伪存真；由表及里，由此及彼。

49 病证症结合 症 辨 辨“证” 感性认识 （现象依据） 理性认识 （本质判断） 病证结合 辨“病” “病”与“证”的关系：
当前本质 当前的主要矛盾 辨“证” 症 辨 感性认识 （现象依据） 理性认识 （本质判断） 病证结合 辨“病” 全过程本质 疾病根本性矛盾 “病”与“证”的关系： 同病同证、同病异证、异病同证、异病异证

50 症、证、病的区别与联系 证：即证候，是疾病发生和演变过程中某一阶段本质的反映。提示病因、病机、病位、病性、病势，为论治提供依据。如：肺炎的热邪壅肺、肺阴虚证 病：是对疾病整个病理过程的概括。是在病因作用下，正邪斗争、阴阳失调所产生的具有特定发展规律的病变全过程，具体表现为若干特定的证候群和不同阶段前后衔接的证候 。具有一定发展规律的邪正交争、阴阳失调等演变过程。 如：肺炎、脑炎、胃溃疡、高血压

51 病、证、症的也是思维和谐的表现：一种层次、链条、顺序
症：是疾病所反映的现象；是辨证﹑辨病的基础。 证：反映疾病的当前本质；是对症的概括。 病：反映病理变化的全过程。 (1)辨病——有利于从全过程、特征性上认识疾病的本质，病为全过程的基本矛盾。 (2)辨证——有利于认识疾病当前阶段证候的病位与性质，证为当前阶段的主要矛盾。

52 一、辨病的诊断学意义 二、辨证与辨病相结合 （一）总揽病变全局 （二）治疗针对性强 （一）辨病在先，以病限证（以假设为导向）
（二）从病辨证、深化认识（以假设为导向） 辨病以获得对疾病的整体本质和全过程病变规律的认识。在辨病的基础上进一步辨证，又可获得疾病不同阶段病机特点的具体认识。 （三）辨病、辨证相得益彰 以主症为中心进行辨证，在四诊阶段目标明确，有利于病情资料的系统条理、重点突出、主次分明。在辨证阶段，有利于确定病位、病性，提示诊断的大致方向。

53 四、辨证的思维要点 五、辨证的基本内容和步骤 1、掌握辨证要点、鉴别证间差异（特点准确、区别对比）
2、分清证的主次，注意证间转化（矛盾发现，联系与转化） 3、详审证间标本，区分先后因果 4、辨明寒热虚实，识别证候真假 五、辨证的基本内容和步骤 （一）辨病因 （二）辨病位 ①表里定位法 ②上下定位法 ③气血定位法 ④脏腑定位法　虚实定性 （三）辨病性 寒热定性 （四）辨病势（五）辨病机（六）辨证名 重点 1. 探求病因 2. 落实病位 3. 分辨病性 4. 判断病情 5. 审度病势 6. 阐释病机 7. 确定证名

54 辩证求本 １.医诊断病、证结合的意义虽均为对疾病本质的认识，但病、证反映的侧重面有所不同，故既要辨证，又要辨病，不能互相取代。
2.医生诊断两种先后：在辨病基础上辨证和先辨证后辨病 在辨病基础上辨证：确定了病名(以假设为导向)，便可根据该病的一般演变规律而提示常见的证型； 先辨证后辨病：当疾病的本质尚反映的不够充分时（以事实为基础），则先辨证不仅有利于当前的治疗，并且通过对证变化的观察，有利于对疾病本质的揭示，从而确定病名。（各有好处） 3.标本兼治，头痛医脚，同病异治，异病同治等

55 辨证 根据病位、病势、病性及邪正力量对比情况，可归纳为四对纲领。即：轻重缓急，深浅难易（获得问题的节奏感） 表里辨证（病位、病势）
寒热辨证（病性） 虚实辨证（邪正力量对比） 阴阳辨证（前三者的综合）

56 “同病异治”或“异病同治” 指同一种疾病，由于患病的对象、发病的时间、地区以及患者机体反应等的不同，或疾病处于不同的发展阶段，它的本质特点有所不同，表现的“证”，也就有所差异，治法亦应不同。 如同为水肿病 根据其本质特点，可以辨为多种证候，就脏腑而言，其主要涉及肺、脾、肾三脏； 就其性质而言，既可以是虚证，又可以是实证； 就病因而言，有风热（过快过热）、风寒（停滞、突变）、邪毒（文化）和水湿（交换）等等; 故合理的治疗就必须根据这些特点，采取不同的治法。

57 第三节 企业诊断 OLSS 模型 输入 输出 INPUT OUTPUT OLSS 模型 企 业（ 转 换 系 统 ）
从管理环节找经验和原因（Link） 从观念、体制与机制找根源（System） 针对原因和根源提出改善方案（Scheme） OLSS 模型 系统理论是OLSS 模型 的理论基础 输入 INPUT 输出 OUTPUT 最终落实到输出效果的提高上

58 OLSS 模型解析 综合诊断 成熟的咨询技法能够对企业实施快速、准确的诊断 整体优化 配套服务
从输出效果看成绩与问题 从管理环节找经验和原因 从体制、机制和观念找根源 成熟的咨询技法能够对企业实施快速、准确的诊断 整体优化 配套服务 达到整体优化的目的 提出改善方案提供配套服务 全面提升企业管理平台，达到管理、效益、竞争能力整体优化的效果 针对原因和根源提出操作性强的解决方案，通过配套服务予以落实

59 企业整体及每个部门都有相应的一系列考核指标作为部门输出效果衡量标准，通过与行业水平对比、与先进企业对比、与自身对比找出问题
综合诊断的思路 企业整体及每个部门都有相应的一系列考核指标作为部门输出效果衡量标准，通过与行业水平对比、与先进企业对比、与自身对比找出问题 从输出效果 看成绩与问题 从管理环节 找经验和原因 从体制、机制和观念 找根源 企业输出效果四力分析，包括： 获利能力 运营能力 发展能力 - 贡献能力， 共 24项指标 对每一个部门的输出效果进行分析 满意度分析 企业的每一个职能部门的职责都被分解为若干管理环节 诊断从分析职能部门的管理环节的运行状态入手，判定其是否处于正常的受控状态 不仅要从企业各管理环节找出病因，更要从机制与体制找到根源 针对企业实现战略目标存在的主要矛盾，确定专题，提出针对性的应对方案

60 综合诊断 主要工作流程 综 合 诊断报告 & SWOT 分 析 见面会 参观面谈调查 资料搜集整理 财 务 分 析 满意度分析 相关主要
管理环节分析 综合汇总 综 合 诊断报告 目标、外部环境、 内部条件 三者 动 态 平 衡 分 析 SWOT 分 析 （含核心竞争能力分析）

61 综 合 诊 断的主要内容 了解企业的发展战略设想 确诊企业经营的主要业绩与问题 综 合 诊 断 de 主 要 内容
了解企业的发展战略设想　 确诊企业经营的主要业绩与问题 综 合 诊 断 de 主 要 内容 分析产生问题的主要原因及根源 对外部环境的了解并初步分析 对企业的目标、内部条件、外部环境三者动态 平衡分析，找出实现战略目标的主要差距 确定企业管理的主要矛盾，提出针对性强、 需要改善的课题

62 企业综合诊断的大思路 侦测内外环境的变化。 指出管理实况的征候。 分析经营问题的根因。 检讨经营策略的方向。 健全整个组织的运作。
提高长期财务的收益。

63 综合诊断可能涉及的各管理领域 体制机制 研发与营销管理 战略与组织管理 生产物流管理 人力资源管理 技术与质量管理 财务管理 计算机辅助管理
例 如 体制机制 研发与营销管理 相 关 管 理 de 主要管理环节 概 要 分 析 战略与组织管理 生产物流管理 人力资源管理 技术与质量管理 财务管理 计算机辅助管理 等 根据发现的问题，对于可 能涉及的相关 管理领域，要对主要管理环节进行概要分析

64 企业各职能管理部门的 输出效果与管理环节分析
管理组织输出效果与管理环节 人力资源管理输出效果与管理环节 生产管理输出效果与管理环节 物流管理输出效果与管理环节 市场营销管理输出效果与管理环节 成本管理输出效果与管理环节 财务管理输出效果与管理环节

65 综合诊断工作之一—四力分析 获利能 力 运 营 能 力 发 展 能 力 贡 献 能 力 财务 “四力” 24个 指标 企 业 综合经济效益
确 定 企 业 经 营 的 主 要 成 绩 和 问 题 获利能 力 财务 “四力” 24个 指标 运 营 能 力 企 业 综合经济效益 分 析 发 展 能 力 贡 献 能 力

66 运 营 能 力 获 利 能 力 净资产收益率 资产负债率 总资产报酬率 流动比率 主营业务利润率 速动比率 现金流动负债比率 资本收益率
成本费用利润率 运 营 能 力 获 利 能 力 资产负债率 流动比率 速动比率 现金流动负债比率 存货周转率 应收帐款周转率 已获利息倍数

67 发 展 能 力 主营业务增长率 利润总额增长率 总资产增长率 资本保值增值率 固定资产增长率 固定资产成新率 经营活动产生的现金净流量增长率
研发费用率

68 贡 献 能 力 社会贡献率 社会积累率 全员劳动生产率 人均收入

69 综合诊断工作之二—满意度分析 产品最终用户满意度分析 下序对上序的满意度分析 满 意 度 分 析 合作伙伴的满意度分析 资源供应商满意度分析
分 析 合作伙伴的满意度分析 资源供应商满意度分析 权益所有者满意度分析

70 综合诊断工作之三—外部环境分析 行业主要产品供求关系概要分析 行业主要竞争对手分析 外部环境 主要客户及主要目标市场分析 分析
政治经济政策法律法规分析 资源供应情况分析 行业可比性主要指标调查分析

71 营销能力、人力资源管理、研发创新能力、信息
综合诊断工作之四—内部条件分析 产品 P-Q 分析及主要产品获利能力分析 企业经营资源状况分析 （*） 内部条件 分析 企业管理水平分析 领导班子及企业文化分析 体制和机制分析 经营资源状况：包括供应能力、生产能力、 营销能力、人力资源管理、研发创新能力、信息 的搜集、处理与应用能力、资本运作能力等

72 综合诊断工作之五—核心竞争力分析 主要产品竞争力及可替代性 企业如何使产品增值 产品/服务如何使客户增值 核心能力的独特性分析
企 业 核心竞争能力 分 析 产品/服务如何使客户增值 核心能力的独特性分析 核心能力的模仿壁垒分析 显在及潜在的竞争对手分析

73 人力资源管理的输出效果 1 劳产率 人力资源 管 理 的 输出效果 2 满意度 3 人员流动性 4 人员构成

74 人力资源管理的主要管理环节 1 招聘 2 任用 人力资源 管 理 的 主要环节 3 培训 4 晋升 5 考核 6 激励

75 人力资源咨询思路 经济效益 成绩 劳产率 现 状 满意度 标准 流动性 问题 发扬 标准 现状 财富 经验 招 聘 任 用 晋 升 培 训
人员构成 问题 财富 经验 招 聘 任 用 晋 升 培 训 考 核 激 励

76 人力资源服务 战略目标 传统劳动 人事管理 现代人力 资源管理 人力资源课题开展的目的 符合现代企业发展的、多角化、 网络化的科学分配制度
设计中、高层干部选聘、考核、 激励、晋升的科学依据 针对性的培训 人才的开发与培养

77 市场营销管理 管理环节 输出效果 1、销售业绩 2、产销衔接 3、竞争实力 1、市场营销总体战略 2、市场调查、研究与预测
3、营销策略与计划 4、营销管理组织 5、营销基础工作 6、营销考核、控制与 激励 1、销售业绩 2、产销衔接 3、竞争实力

78 市场营销输出效果细分 （一）销售业绩细分 销售收入增长率 销售利润率 销售费用率 销售回款率 应收帐款周转率 销售合同履约率 服务投诉率

79 市场营销输出效果细分 （二）产销衔接细分 产品销售率（品种、数量、金额） 库存变动率（产成品数量、资金和结构的变化） 成品资金周转率

80 市场营销输出效果细分 （三）竞争实力细分 市场占有率 市场覆盖率 新客户开发率 老客户保有率 新产品销售率 出口产品销售率
品牌的知名度和美誉度

81 话说问题 科学巨人爱因斯坦语录：提出问题往往比解决问题更重要 管理巨匠张瑞敏语录：发现不了问题才是最大的问题
找对了问题等于找对了方向，等于成功的一半

82 培养问题意识 正确的问题 比 问题的正确答案 还要重要

83 本节课学习目标 企业问题的内涵 好问题的标准 企业问题的三维空间定位 识别问题的思路与工具
第四节 识别和解决问题的诊断技能 本节课学习目标 企业问题的内涵 好问题的标准 企业问题的三维空间定位 识别问题的思路与工具

84 1、问题的形而下：器性定义 只要有问题，就证明： 1）一定存在差距； 2）一定有了比较的过程； 3）一定有了相关的结论。
A 期待状况 B 现实状况 F 问题 只要有问题，就证明： 1）一定存在差距； 2）一定有了比较的过程； 3）一定有了相关的结论。 ①问题=期待A状态-现实B状态。 ②问题= F（差距）

85 目 标 问题＝目标与现状的差距 问题 现 状 应有的情况 希望的状态 期待的结果 想要达到的程度 已经做到的程度 实际的情况 目前的状态
目 标 想要达到的程度 问题 问题＝目标与现状的差距 差 距 已经做到的程度 实际的情况 目前的状态 未料到的结果 现 状

86 一、企业问题的内涵 1、形而上的器性定义 2、形而下的道性定义

87 变化与适应中 、互动和联系中、正常与异常中
2、企业问题的形而下：道性定义 定义： 指在一定的原因（包括宏观经济政策法规、竞争对手、客户、企业本身等）作用下，企业内部及企业与环境的平衡协调状态遭到破坏，所引起的具有自身演变规律的异常经营活动过程。 定义解析： 变化与适应中 、互动和联系中、正常与异常中

88 2 种 “问题” 更高的“理想状态” 设定型问题 差距 目前的“理想状态” 正 常 差 距 发生型问题 现 状 ・重新设定更高的“理想状态”
（基准值・目标），有意识地 创造出来的差距 目前的“理想状态” 正 常 解决问题 差 距 发生型问题 ・既定的“理想状态” （基准值・目标）和现实的差距 现　　状

89 工厂问题的分类 救火类 发现类 预测类 看得见的问题、已经发生的问题 需寻找的问题、需要做到更好的这类问题
（例）出现不良品；有人受伤 需寻找的问题、需要做到更好的这类问题 （例）改善类问题，成本降低，效率更高 新创的问题、未来应该如何的问题（例）如果我升职的话，谁能接我的班？

90 问题的分类 问题发展三阶段 已发生的问题： 某地突发洪水，目标就是：降低损失、避免扩大、尽快恢复正常 探索型问题：
怀疑有问题，因此要计划展开探索，强化改善方法，以避免未来的机会损失。 预测型问题： 属于创造问题、前瞻问题、预测问题 问题发展三阶段 危机期-属于现象，需紧急处置 成熟期-属于潜在，需治标对策 蕴酿期-属于隐忧，需永久对策

91 不同层次的管理者解决不同层次的问题 高层 预测型 分析型 中层 变革型 基层

92 二、好问题的标准 麦肯锡说： 形势所迫度：外部（时代标杆性和发展前景的广度) 历史的厚度：内部 理论的深度：规律性、预测性和过程分解深拔性
一个主要问题或可靠性很高的假设 具体陈述而非笼统说明 富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张） 行动性强 以决策者下一步所需的行动为重点

93 短期内，从产品收入、核心技术和市场竞争力上讲，京东方新的产品尚无法成为其企业产品战略转型的推动力（努力和挣扎的结果）
京东方现有产品规划发展的关键问题 2345器性过程 67道性过程 短期内，从产品收入、核心技术和市场竞争力上讲，京东方新的产品尚无法成为其企业产品战略转型的推动力（努力和挣扎的结果） 产品投资决策缺乏有效的分析支持，特别是外部市场分析（过程1） 产品组合内在联系和相关性不强（过程2） 京东方对于合资合作的生产企业的管理、技术和市场的控制力薄弱（过程3 ） 京东方的各类产品在不同的市场阶段缺乏不同的市场推广策略和考虑（过程4） 京东方的产品和技术的发展具有很深的传统国有计划体制下的生产和技术导向的特点（历史厚度） 京东方对于产品的分类是以产品生产供应链或服务的组成成分来分析和建立的，而不是以价值链为核心的市场和客户导向来划分（最大的势、方向）

94 三、问题的定位 1、企业结构与功能问题层次 人强不如事强，事强不如势强 形势 企业愿景与文化 企业战略与组织 管理平台 生产管理 营销管理
人力资源管理 研发管理 财务管理 个人效能=意愿 x 能力

95 关联协同的问题 战略目标 驱动 终极客户 ) 愿景 使命 价值观 管理控制与绩效评价 战略定位 管理结构 与流程 管理网 络与规制

96 企业运作系统—目标、动力、路径、组织、资源、信息
文化导向 激励措施 绩效考核 动力系统 经营决策 职责目标 绩效指标 目标系统 指示解释与实情反馈、知识共享、数据结构 信息系统 组织结构 管理关系 权限配置 组织系统 素质培养 设施设置 财力资源 资源系统 规章标准 推行流程 推进技巧 路径系统 高绩效企业组 织的结构与因素

97 2、不同的企业问题历时定位 同为企业，但是由于资本、产品、业务结构以及规模的不同而使每个企业的盈利模式、获利能力、系统复杂程度、价值创造方式以及管理的方法都是不同的。

98 最大问题定位 形态 整合型企业 协同型企业 产出型企业 成长 规模 三星、微软、苹果 耐克、养殖业 餐饮、小企业 蜕变 僵化 产生
产品与服务 行业价值链 产业价值链 最大问题定位

99 各个阶段的特征 阶段 特征 产品型企业 以产品作为利润和 价值来源的考虑核心 协同型企业 以把握行业价值链的关键 环节作为利润和价值来源
整合型企业 以产业的运行关联作 为利润和价值的来源

100 管理成长的三个方面 企业形态的势 企业系统的构 个人行为的向

101 生命周期阶段的演变过程 3、管理生命周期发展阶段的不同问题共时定性 平稳发展时期 变革时期 组织规模 靠团队智慧而成长 靠科学管理成长
靠齐心协力的热情成长 靠领导艺术成长 靠科学管理成长 靠团队智慧而成长 目标模糊危机 缺乏科学危机 缺乏增长危机 官僚本位危机 组织年龄 组织规模 平稳发展时期 变革时期 创业阶段 再发展 继续成熟 衰退 目标化阶段 规则化阶段 团队化阶段

102 不同阶段各个过程的特征（共时） 热情、创新、集体奋斗 热情、分工、业绩目标、自我奋斗 分工、专业、任务目标、细致、遵守
创新管理阶段 热情、创新、集体奋斗 目标管理阶段 热情、分工、业绩目标、自我奋斗 规则管理阶段 分工、专业、任务目标、细致、遵守 团队化管理阶段 分工、专业、目标、细致、协作、互动

103 海尔的管理变迁 海 尔 管 理 阶 段 内 部 市 场 链 S B U 结 构 流 程 再 造 文 化 管 理 制 度 管 理

104 联想的管理变迁 客 户 导 向 管 理 文 化 创 新 管 理 文 化 规 则 管 理 文 化 目 标 管 理 文 化
创 业 管 理 文 化 联 想 管 理 阶 段

105 海信电器股份的管理变迁 基于市场的成本 管 理 海信股份 管 理 阶 段 K P I 平衡目标管理 生 产 力 管 理 T P I 管理
制 度 管 理

106 企业管理跃升矩阵 组织基础 企业形态 资源集约化整合 战略体制再造 资本为核心的管理体制多元化 业务体制简约化 价值过程协同优化
价值导向变革 价值过程改造 价值过程精益化 管理技术深化 工作过程改造 组织行为规范化 组织过程精细化 企业形态

107 通用电气公司管理变革阶段 高 强度 低 时间 6σ质量计划 赢取客户（通用工具箱） 主要战略动机 加速变革步骤
改进生产工序 弹头火车方法（bullet　train approach） 生产效率/最佳案例 分享最佳案例 倾力合作 推行倾力合作计划，使倾力合作成为自觉行为 低 时间

108 ? 三、问题处理程序–“麦肯锡七步法” 第一步 陈述问题 第二步 分解问题 （树图） 第三步 消除非关键问题 （漏斗法） 第四步
LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF 三、问题处理程序–“麦肯锡七步法” 第一步 陈述问题 第二步 分解问题 （树图） 第三步 消除非关键问题 （漏斗法） 第四步 制定详细的工作计划 ? ?? ??? ... .. . 第五步 进行关键分析 第六步 综合结果并建立有结构的结论 第七步 整理一套有力度的文件 一周结果，然后再来 ?. … ?.. ..

109 第二步：分解问题 1.将问题分成几个部分使 2.保证问题获得完整地解决 3.使项目小组共同了解解决问题的框架 4.协助重点使用组织框架及理论
LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF 第二步：分解问题 逻辑树 问题陈述 问题/假设1 问题/假设2 问题/假设3 分支问题 为什么使用逻辑树？ 1.将问题分成几个部分使 解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分 不同部分可按轻重缓急区分 工作责任能分派到各人 2.保证问题获得完整地解决 将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题 所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏) 3.使项目小组共同了解解决问题的框架 4.协助重点使用组织框架及理论

110 分析工具：逻辑树(问题树) 逻辑树 它是什么？ 它有什么用途？ 一个概念性框架 它能保证解决问题的过程的完整性
它是所界定的问题与议题之间的纽带 纽带 它能 将工作细分为一些利于操作的部分 确定各部分的优先顺序 明确地把责任落实到个人 它能在解决问题的小组内建立一种共识 一个系统性的分解过程 “确定范畴”

111 逻辑树的种类 类型 描述 为什么使用 什么时候使用 将一项事物细分为有内在逻辑联系的副议题
主要有三种类型的逻辑树。 将一项事物细分为有内在逻辑联系的副议题 假设一种解决方案，并确认足够必须的及足够的论据来证明或否定这种假设 说明可能的决策和相关的决策标准之间的联系 将问题分解为可以分别处理的利于操作的小块 较早集中于潜在的解决方案，加快解决问题的进程 确认对目前要做的决定有关键意义的问题 在解决问题过程的早期，这时还没有足够的可以形成假设的基础 当对情况有足够多的了解，能提出合理的假设 当对事务及其结构有良好的理解，并可以将此作为沟通工具 议题树 论据一 假设树 论据二 论据三 是 建议一 是 是否树 ? 建议二 ? 否 建议三 否 * 也称为演绎树或分解树等。

112 逻辑树的用途 从一个被粗略界定的复杂问题... … 到有完整内在联系的一系列相关议题 议题一 议题二 议题N 逻辑树
… 到有完整内在联系的一系列相关议题 “逻辑树”能提供陈述问题的报告与一系列可操作的议题之间的内在纽带。 议题一 议题二 议题N 逻辑树 那么，现在我该做什么呢？ 明确 完整 利于操作

113 用价值树的方式分解各个业务的价值体系 以地产业务为例 价值树 影响方面 销售收入 销售面积 营业收入 租赁收入 价格 物业管理 建造成本
+ 营业收入 租赁收入 x + 价格 物业管理 – 建造成本 原则 产品成本 x 在各价值驱动因素中选择最关键的几个作为考核指标 考核指标以5-10个为佳，太少会出现考核片面，太多会使被考核者无重点性 明确被考核的对象 项目数量 利润 – 营销销售 费用 维修费 + 管理费用 + 费用 + 服务费 行政费用 投资资本 回报率 ÷ + 折旧 库存 营运资金 + 应付款 投资资本 + 固定资产

114 逻辑树的三种类型 类型 描述 推论的成份 首先定义问题，再将问题分成不同的部分
LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF 逻辑树的三种类型 类型 描述 推论的成份 首先定义问题，再将问题分成不同的部分 先给出解决问题的假设方案，然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设 列出关键问题，使之能用「是」或「否」来回答，然后按照需采取之相应行动的逻辑顺序排列 推论 以假设 为主 问题图 利用推论及假设为主的逻辑树来找出问题 逻辑树的末梢以问句形式结束 利用问题图来找出选择方案，通常在项目后段程序使用 行动、主张、标准、问题、话题 原因 ？ 什么/ 如何 是 否

115 第三步 – 消除非关键议题 首先经过反复推敲 议题1 在最重要的议题上多花功夫 陈述问题 议题2
LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF 第三步 – 消除非关键议题 淘汰的问题 首先经过反复推敲 在最重要的议题上多花功夫 在做一个高难度项目时，淘汰非关键问题能使项目小组有合理的休息时间 议题1 陈述问题 议题2 议题3 议 题 4

116 第四步–制定详细的工作计划 关键步骤 负责人／时间 问题 假设 分析工作 资料来源 最终成果 定义 如何做好
LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF 第四步–制定详细的工作计划 ?? ??? ... . 关键步骤 负责人／时间 问题 假设 分析工作 资料来源 最终成果 定义 如何做好 根据最终成果沿逻辑树倒推形成问题 议题可以是一个或可以引发某些行动的重要问题 确保每个问题尽可能地得到详细阐述 确定小问题 一个假设是对议题的可能的解决方法，它必须由一定理由作为支撑 列出所有假设，利用 行业内人员想法 自己的想法 同事的想法 和项目小组成员讨论 修改假设 重新调整，分清轻重缓急 对“模型”进行深入分析，验证假设，解决问题 决策 确定分析的广度 简单的案例 复杂的证明 资料来源阐明了可能的数据来源，用于分析 搜集数据 确定方法 职责分明， 谁获取数据，谁进行分析 确定谁帮助收集数据和谁进行分析 确定时间及工作安排 最终成果是由分析而得出的结论 画简明图表 写概括性文字

117 工作计划的最佳做法 提早 经常 具体 综合 里程碑 有意义 不要等待数据搜集完毕才开始工作
LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF 工作计划的最佳做法 提早 经常 具体 综合 里程碑 有意义 不要等待数据搜集完毕才开始工作 通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善 具体分析、明确资料来源 同项目小组成员一起检测，尝试其它假设 有序的工作– 使用80/20方法按时交付 只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书

118 第五步–进行关键分析 以 假 设 和 最 终 产 品 为 导 向
LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF 第五步–进行关键分析 不 要 只 拘 泥 于 数 字 - 要 题 问 “ 我 要 回 答 什 么 问 题 ？ ” 不 要 绕 圈 子 不 轻 言 使 用 大 的 线 性 计 划 之 类 工 具 开 阔 视 野 ， 不 要 「 见 树 不 见 林 」 别 钻 牛 角 尖 经 常 给 出 比 “ 图 书 馆 数 据 ” 更 清 晰 的 指 导 方 向 记 住 假 设 也 是 会 被 推 翻 检 验 你 的 观 点 眼 光 放 远 ， 探 照 前 路 寻 找 突 破 性 观 点 以 假 设 和 最 终 产 品 为 导 向 经 常 反 复 地 进 行 假 设 和 数 据 分 析 尽 可 能 地 简 化 分 析 仔 细 分 析 之 前 估 算 其 重 要 性 使 用 80/20 及 简 便 的 思 维 方 法 从 专 家 那 里 得 到 数 据 对 新 数 据 采 取 灵 活 态 度 同 项 目 小 组 共 享 良 计 对 困 难 有 所 准 备 勇 于 创 新

119 我们的任务是提供令人信服的有依据的建议，而非仅是分析
LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF 第六步–综合结果并形成结论 用两种方法工作 解决问题 幕后 数据 分析 综合 结论 ㎏ 我们的任务是提供令人信服的有依据的建议，而非仅是分析 台前 结论 综合 分析 数据 运用之妙，存乎一心

120 第七步–沟通 Erehwon小而获利的市场 优势 1. 运输 2. 原油成本 3. 3个本地炼油厂(几乎是自给自足的市场)
LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF 第七步–沟通 Erehwon小而获利的市场 优势 目前炼油厂的优势1992$/bbl Oilco原油产品份额100%=80MB 0.50 0.10 1. 运输 0.10 产品3 Tim- buctoo 7.00 6.40 2. 原油成本 产品1 Allentown 55% 3. 3个本地炼油厂(几乎是自给自足的市场) 产品2 产品运输优势 原油运输劣势 净优势 Oilco利润情况 1992年，百万美元 年均实际增长率 百分比 222 252 1.4 毛利 362 911 -28.5 利税前收益 10.7 制造成本 13.3 折旧和摊销 6.9 营销和费用 24.0 营运成本 成本占毛利的百分比 68.9 80.8 81.1 91.2

121 五、整理问题、寻找原因的因果图 在一个产品开发会议上，因为开发进度无法符合预期实间，PM林经理正在与相关部门进行检讨，大家踊跃发言的同时，PM助理王小芬也忙着做记录。会后林经理问：「小芬，等一下把讨论的问题汇总给我」， 「经理， 他们讲那么多无相关的是还有那么多专业术语， 我只能尽量记…」 小芬的烦恼其实也是许多人的烦恼，当团体遇到问题时，想要好好的讨论原因所在，却容易失去重点… 特性要因图： 讨论问题的一种技巧 藉由互相沟通建立共识 透过对复杂要因的整理纪录，使要因与问题的关系一目了然 再利用重点导向，对重点要因采取行动

122 因果图（一） 定义 当一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）影响时，将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形就称为特性要因图，又叫鱼骨图（Fish-Bone Diagram）。 用途说明 整理问题。 追查真正的原因。 寻找对策。 问 题 特 性 要因 要因 要因 要因

123 因果图（二） 大要因 问 题 中要因 小要因 大要因：具体方向 60° 中要因：概念想法 小要因：具体事实

124 因果图（三） 制作步骤 1.决定问题的方面 方面的选择不能使用看起来很抽象或含混不清的主题。 2.决定大要因
须是简单的完整句，且具有某些程度或是方向性。 决定中小要因。 决定影响问题点的主要原因。 填上制作目的、日期及制作者等数据。

125 堵车问题原因确定（范例） 为何 每天 都会 塞车 至少 一至 两小 时？ 开车人数增加 交通事故多 出门时间不对 车辆停靠不当 尖峰时段
上下班时间 用餐时间 假日出门 出外旅游多 车辆集中 特定节日出门 婚丧队伍多 节日游行多 加油队伍长 加油车辆多 购物商圈拥挤 货车任意卸货 商圈街道狭小 等候停车队伍长 停车位过少 收费速度过慢 油管不够多 开车人数增加 生活质量提高 GNP 提高 虚荣心作祟 周休二日 休闲增加 活动地点多 开放进口 分期付款 车价降低 车祸多 驾驶人讲手机 不守交通规则 违规停车 车位不够 路况不佳 道路施工 大卡车超载 贪一时之便 交通事故多 出门时间不对 车辆停靠不当