Chapter 12 領導 組織行為學 Chapter 12 領導. Chapter 12 領導 組織行為學 Chapter 12 領導.

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2 Chapter 12 領導 組織行為學 Chapter 12 領導

3 6. 定義可靠領導並說明為何有效領導者應該具備道德與信任感
研讀本章後，你應該能： 1. 定義領導及比較領導與管理 2. 概述特質理論的結論 3. 找出行為理論的信念與主要限制 4. 以所獲的支持度評價領導權變理論 5. 比較並對照魅力與轉換領導 6. 定義可靠領導並說明為何有效領導者應該具備道德與信任感 說明良師益友在領導中扮演的角色 提出領導效能所面對的挑戰 組織行為學 Chapter 12 領導

4 領導是什麼？ 領導 是影響團體達成目標的能力 管理 管理者擁有組織所賦予的特定正式權力 來自組織正式結構之外的影響能力與正式的影響力同樣重要
組織行為學 Chapter 12 領導

5 領導理論 領導特質理論主要考量個人特質，如人格、社會的、身體的或智能的探索，主要用以區分領導者與非領導者
研究為了試圖分離這些特質，結果往往面臨許多瓶頸，直到大五人格模式出現，特質理論才算是有了突破 成為有效領導者的最重要特質 外向（喜歡與人接觸並能肯定自我） 認真盡責（自律且重承諾） 胸懷開闊（富創造力亦具備彈性） 情緒智力(EI) 特質在預期領導者浮現及領導風格呈現上，比起實際區分有效與無效領導者方面有較佳貢獻 組織行為學 Chapter 12 領導

6 行為理論 領導者所表現的行為是具有某些獨特性的 特質理論與行為理論的差異：
特質理論：假設領導者是天生的，我們可以從人群中找出具此特質的領導者 領導行為理論：領導者是可以培養的。我們可以設計訓練課程，使想成為有效領導者的人培養出此種行為型態 組織行為學 Chapter 12 領導

7 重要的行為理論研究 1/2 俄亥俄州立大學的研究 用「倡導結構」和「體恤」兩類向度來確認領導行為的獨立向度
倡導結構(initiating structure)是指領導者在尋求目標達成當中，為定義和建構自己與部屬之角色時所做的行為 體恤(consideration)是指領導者願意和部屬建立互相信任、尊重部屬意見，以及注重部屬感受的工作關係 兩者都很重要 組織行為學 Chapter 12 領導

8 Morgan Smith 是一名員工導向的領導者， 他是美國加州Lake Forest 地區Boneheads 餐廳的所有人兼管理者。Smith（圖左）很重視員工需求，他被描述為慷慨、仁慈及愉快的人。他尊重員工並投注相當多的時間在工作及生活上協助員工，例如員工舉辦婚禮，他會免費提供餐飲，讓員工的婚宴增色不少。他希望員工發揮全部的潛能，他每兩週和個別員工面對面會談一次，Smith 可說是員工的領導者、訓練者、角色模範及顧問。他除了按季提供訓練之外，也讓員工查看餐廳的財務報表。（資料來源：044/ZUMA Press/Newscom）

9 重要的行為理論研究 2/2 密西根大學的研究 以「員工導向」和「生產導向」探究和測與工作績效有關的領導者之行為特徵
員工導向的領導者較注重人際關係，他們會試圖了解部屬的需求並接受成員間的個別差異 生產導向的領導者(production-oriented leader)比較傾向強調工作的技術或作業層面，他們主要關心的是團體任務的達成 密西根的研究強調員工導向的領導勝於生產導向的領導，但是俄亥俄的研究則認為，不論是體恤或倡導結構，對有效領導都很重要 組織行為學 Chapter 12 領導

10 權變理論 領導成功與否單靠獨立出幾個特質或行為似乎都無法成就長期的成功。促使學者將焦點轉向情境因素的影響上。 領導風格和效能是依情境而定的
權變理論的三個模式 : Fiedler模式 Hersey和Blanchard的情境理論 路徑－目標理論 組織行為學 Chapter 12 領導

11 Fiedler模式 權變模式認為團體績效有賴於領導者的風格，以及情境給予領導者之控制權或影響力之間的適當配合。 假設個人的領導風格是固定的
用三個權變向度來界定主要的情境因素： 領導者與部屬的關係：部屬對領導者有信心，能信任和尊敬的程度 工作結構：工作指派程序化的程度。 職位權力：領導者在聘用、解雇、懲處、升遷和調薪等方面影響力的大小 增進領導效能的途徑：更換領導者以配合情境或改變情境以配合領導者 組織行為學 Chapter 12 領導

12 Yahoo! 的成長與營收已經好幾年持續減緩，所以公司雇用Carol Bartz 為新任執行長。Bartz 是一名工作導向的領導者， 先前在她的領導之下，軟體製造公司Autodesk 成功扭轉頹勢，營收從3 億美元成長到超過15 億美元。但是到Yahoo! 兩年半，Bartz 因為無法將公司的營收與股價拉抬起來，又黯然從執行長的位子下台。根據Fiedler 的權變模式，Bartz 工作導向風格在提升Yahoo! 的績效上沒有幫助。觀察家則注意到Bartz 失敗的原因在於她無法提供願景式的領導、聚焦明確的策略性方向，以及滿足公司成長定位的需求。（資料來源︰ Paul Sakuma/AP Images）

13 Fiedler模式的圖形 用來決定特定情境下要應用哪種領導類型 組織行為學 Chapter 12 領導

14 Fiedler模式的評估 模式具有相當效力的： 因為有不少證據支持此模式的預測。
如果模式中使用的情境是三類而非原先的八類時，亦有充分的證據可以支持該結論 LPC問卷本身問題： LPC問卷的邏輯基礎不易了解 受試者的LPC分數並不穩定 情境變數複雜且難以衡量 組織行為學 Chapter 12 領導

15 Fiedler的認知資源理論 重新概念化其原有的理論 : 重點放在壓力所扮演的角色上，把它當成一種不利的情境
了解領導者的智慧與經驗如何影響其處理壓力 研究結論恰好反映出認知資源理論之預測 壓力程度 領導者的智慧 領導者的經驗 低 與績效正相關 與績效負相關 高 組織行為學 Chapter 12 領導

16 Hersey和Blanchard的情境理論 1/2
能否達成成功的領導，依部屬的準備度而定 部屬會接受或拒絕領導者 領導效能還是有賴於部屬的作為 「準備度」乃指個體完成特定任務的能力與意願 領導者與部屬之間的關係，如同父母與子女： 當小孩長大變得更為成熟及有責任感時，父母親就應該放鬆控制 若個體「有能力又有意願」從事工作任務，則領導者就無須做太多事情了 組織行為學 Chapter 12 領導

17 Hersey和Blanchard的情境理論 2/2
SLT有所謂直覺上的吸引力，它確認了被領導者的重要性。不過，即使研究人員努力驗證並支持這項理論，結果還是普遍令人失望 組織行為學 Chapter 12 領導

18 House的路徑－目標理論 1/4 主要成分係摘錄自俄亥俄州立大學領導研究中的倡導結構與體恤，並結合了動機期望理論 理論精髓
領導者的工作是提供部屬資訊、支持及其他必要的資源，以幫助其達成目標 領導者幫助部屬澄清可以達成目標的途徑，並減少途中的障礙與危險，使其能順利完成目標 組織行為學 Chapter 12 領導

19 House的路徑－目標理論 2/4 四種領導行為
指導式領導者：讓部屬知道上司對他的期望，以及完成工作的程序，並對如何完成工作任務有特別的指導 支持式領導者：對部屬的需求表示關心 參與式領導者：做決策之前，諮詢部屬的意見並接受其建議 成就導向領導者：設定挑戰性目標，期望部屬發揮最大潛能 組織行為學 Chapter 12 領導

20 路徑－目標理論 3/4 兩組情境或權變變數 部屬個人特質以外的環境因素（工作結構、正式職權系統、工作團體）
部屬的個人特性（內外控人格、經驗、領悟力） 組織行為學 Chapter 12 領導

21 路徑－目標理論 4/4 這些評論認為尚未有足夠的證據來驗證路徑－目標理論的有效性。 組織行為學 Chapter 12 領導

22 Vroom和Yetton的領導者－ 參與模式 1/2
了解領導者以什麼「方式」做決策，做了「什麼」重要的決策 前提假設: 領導行為應該反映工作結構而加以調整。 Vroom和Yetton的模式是具規範性的，模式提供了必須遵行的程序法則 五種不同領導風格 十二種情境變數 組織行為學 Chapter 12 領導

23 Vroom和Yetton的領導者－ 參與模式 2/2
原先及修正後的領導者－參與模式經過研究測試後，其結果並不鼓舞人心，雖然修正模式有頗高的效能。 對一般的管理者而言，這個模式太複雜 組織行為學 Chapter 12 領導

24 領導者－成員交換理論 1/4 領導者常會對不同的部屬表現出不同的行為。 LMX 假設：
認為由於時間的壓力，領導者會和部屬中的某一小團體建立特別關係而組成內團體(in-group)。 內團體成員受到領導者的信任，以及更多的關注，並且擁有不少特權。 組織行為學 Chapter 12 領導

25 領導者－成員交換理論 2/4 落在外團體(out-group)的部屬，則分享較少的領導者時間及領導者可控制的酬賞，而他們和領導者的互動關係則是建立在正式職權上。 在領導者與部屬之間互動的早期，領導者即會暗中將部屬歸類為「自己人」或「外人」。 組織行為學 Chapter 12 領導

26 領導者－成員交換理論 3/4 領導者如何挑選內團體成員的過程仍不清楚 領導者會依部屬的人口統計變項、態度和人格特質與其相似等因素加以挑選。
領導者對部屬有差別待遇 LMX理論獲得許多研究支持 組織行為學 Chapter 12 領導

27 領導者－成員交換理論 4/4 組織行為學 Chapter 12 領導

28 魅力型領導者的主要特質 組織行為學 Chapter 12 領導

29 魅力型領導者 魅力型領導者可能是天生擁有其特質，但人們亦可由學習而成為魅力型領導者
多數專家相信，個體可經由訓練展現魅力行為，個人可以遵從三步驟程序，學習成為魅力型領導者 個體可以維持樂觀的思維，來發展魅力領導的氣息，以激情催化熱忱，並用整個身體來溝通，而不只是用文字而已 個體可以建立激發他人跟隨的連結，吸引眾人加入 個體可以透過開啟他人的情緒來激發其潛力 組織行為學 Chapter 12 領導

30 魅力型領導者 魅力型領導者如何影響部屬有四個步驟
由領導者描繪出動人的願景(vision)，讓員工將組織的現況與美好未來產生連結 利用願景聲明(vision statement) ，讓跟隨者銘記核心目標。並以高度的績效期望與對部屬達成目標的信心，來建立部屬的自尊與自信 領導者透過文字與行動，傳達新價值觀，並設定榜樣與典範，讓部屬模仿 魅力型領導者會致力於引導情緒，從事非傳統行為，以展現面對願景的勇氣與信念，並藉此使跟隨者「感染」領導者所傳達的情緒 研究發現，職場裡若存在魅力型領導者時，員工會有較強烈的工作歸屬感，出現協助與承諾導向行為的意願會增加 組織行為學 Chapter 12 領導

31 交易型和轉換型領導者的特徵 組織行為學 Chapter 12 領導

32 全範圍的領導模式 組織行為學 Chapter 12 領導

33 真誠與領導 真誠領導者(authentic leaders) 知道自己是誰，知道自己所相信與重視的為何，並會公開、率直地為信念與價值觀而行動。 組織行為學 Chapter 12 領導

34 道德與領導 過去許多領導者— 如Martin Luther King Jr.、John F. Kennedy 以及Thomas Jefferson—都經歷過道德缺陷 道德與領導經常是盤根交錯。例如，當轉換型領導者嘗試改變跟隨者的態度與行為時，就會被當成為部屬奠定良好品德 魅力型領導者亦然。不道德的領導者會使用其魅力以提升對跟隨者的權力，遂行自利性目標；而具道德的領導者則會以建設性的方式服務他人 組織行為學 Chapter 12 領導

35 道德與領導 高道德領導者所帶領的部屬，更願意展現組織公民行為，也更願意將問題發掘並呈現出來
學者嘗試整合道德與魅力領導，提出社會化魅力領導(socialized charismatic leadership)—領導者塑造道德行為，來傳達利他（非利己）的價值觀 組織行為學 Chapter 12 領導

36 僕人式領導 僕人式領導者超脫自身利益，著重於協助部屬成長與發展。他們不會利用權力來達成目標，他們重視說服。僕人式領導的重心在於服務他人的需求
行為特色包括： 傾聽 同理心 勸服 承擔管理職責 積極發展部屬的潛能 組織行為學 Chapter 12 領導

37 信任與領導 信任(trust) 是一種已存在的心理狀態 信任是連結領導的重要特質之一
轉換型領導者主張以每個人的最大利益為方針，因而能得到部屬的高度信任，進而讓團隊充滿自信，最終產生亮眼的團隊績效 組織行為學 Chapter 12 領導

38 信任與領導 如何發展信任，有哪些重要的特質會讓我們覺得領導者是值得信任的？
「正直」(integrity) 即是誠實及真實，也代表其所說所為具有一致性 「仁慈」(benevolence) 領導者與部屬之間的關懷與支持行為即是這類情感連結的一部分 「能力」(ability) 包括個人的專業技術及人際知識和技能 組織行為學 Chapter 12 領導

39 信任的本質 組織行為學 Chapter 12 領導

40 信任的優點 信任鼓勵承擔風險 信任協助資訊分享 信任團體更具效能 信任提升生產力 組織行為學 Chapter 12 領導

41 未來的領導：師徒制 魅力型領導者如何影響部屬有四個步驟 由領導者描繪出動人的願景(vision)，讓員工將組織的現況與美好未來產生連結
利用願景聲明(vision statement) ，讓跟隨者銘記核心目標。並以高度的績效期望與對部屬達成目標的信心，來建立部屬的自尊與自信 領導者透過文字與行動，傳達新價值觀，並設定榜樣與典範，讓部屬模仿 魅力型領導者會致力於引導情緒，從事非傳統行為，以展現面對願景的勇氣與信念，並藉此使跟隨者「感染」領導者所傳達的情緒 組織行為學 Chapter 12 領導

42 未來的領導：師徒制 研究發現，職場裡若存在魅力型領導者時，員工會有較強烈的工作歸屬感，出現協助與承諾導向行為的意願會增加
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43 師徒關係中的職涯功能與社會心理功能 組織行為學 Chapter 12 領導

44 領導歸因理論 領導歸因理論(attribution theory of leadership) 認為領導只是人們對其他個體所做的一個歸因
我們認為領導者該具有一些如聰明、外向、能言善道、積極進取、通情達理及勤奮這樣的特質 在組織層級中，特別是當組織績效非常差或非常好時，我們傾向以領導來歸因績效表現 會傾向將領導「傳奇化」的人，更可能認為其領導者屬於變換型領導者 當事情做得好時是英雄和天才，反之就是惡棍 組織行為學 Chapter 12 領導

45 具備願景並對全球環境深謀遠慮是轉換型領導者的特質。例如，全球最大的電信公司，擁有超過6億用戶的中國China Mobile，其執行長王建宙即是此類的領導者。他藉由中國廣大的農村地區來拓展移動通信業務，並規劃結合非洲、亞洲與拉丁美洲的市場。以他在電信業超過三十年的經驗與知識累積，使其領導風格前瞻又積極。照片顯示他正參加該公司Ophone作業系統平台的開幕式。（資料來源：Baotan /Emaginechina /Ap lmages）

46 領導的替代物與中和物 組織行為學 Chapter 12 領導

47 線上領導 以認同為基礎的信任(Identification-based trust)，即基於彼此了解各自的意圖，並能體察對方的需求與渴望
能精確讀出他人訊息裡的情緒，藉以傳達支持、信任與鼓勵 寫作技巧—人際性技能的延伸 組織行為學 Chapter 12 領導

48 甄選領導者 需要擁有何種知識、技巧與能力才可以有效執行工作？ 人格測驗可以用來尋找與領導相關的特質—外向、勤勉盡責與具備開放性
高自我監控者在察覺情境並據此調整行為上表現較好，高情緒智能者也佔有優勢，特別是在需要轉換型領導的情境下 預測領導效能時，經驗並非良好因子，但是特定情境下的經驗卻又相當關鍵 組織行為學 Chapter 12 領導

49 訓練領導者 並非每個人可塑性均相同 可以訓練發展「對有效願景的關鍵內容之理解力」。也可以教導一些像是建立信任、擔任良師的技能 塑造練習
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50 結論及對管理者的啟示 在了解團體行為的過程中，領導扮演著重要的角色，因為領導者經常要提供達成目標的指引。知道如何成為好的領導者，對於增進團體績效相當有幫助 早期的研究為尋求一組共通領導特質算是失敗了。不過，近期將大五人格特質模式運用其中，發現領導和外向、勤勉盡責與開放性有強烈且一致的關聯 組織行為學 Chapter 12 領導

51 結論及對管理者的啟示 行為學派主要貢獻是將領導範圍縮小到任務導向（倡導結構）與人員導向（體恤）兩種風格。透過在領導者的工作中考量情境，權變理論可以改善行為學派，但只有LPC 理論有較佳的研究進展 研究魅力與轉換型領導對我們了解領導效能極有貢獻。組織希望管理者可以展現轉換型領導的特色，也希望他們不僅要具有願景，亦要有完成願景的魅力 組織行為學 Chapter 12 領導

52 結論及對管理者的啟示 有效領導者必須與跟隨者之間發展出信任關係。因為，當組織變得較不穩定且較難預測時，為使預測與關係更明確而訂定的官僚規章，將被強而有力的信任關係所取代 測驗與面談能協助確認人們是否具有領導特質。而管理者還可考慮投資各類領導訓練，包括正式課程、研討會、工作職責輪調、教練與師徒制等 組織行為學 Chapter 12 領導