《学生领导力》Student Leadership Course

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1 《学生领导力》Student Leadership Course
学 生 领 导 力 第八讲 变革型领导力理论与应用 主讲人:陈 静

2 一、对前期课程的回顾与反思 学生领导力导言 领导特质理论与应用 领导伦理学 论坛：青年创业创新与领导力培养 团队领导力 模式研究理论与应用
领导-下属交互理论与应用 论坛：从《致加西亚的信》看学生领导力 情景研究理论与应用

3 一、对前期课程的回顾与反思 诺斯豪(Northouse)这样定义领导力： 领导力即是个人影响由许多个人组成的团队进而实现其共同目标的过程。
（"Leadership is a process whereby an individual influence a group of individuals to achieve a common goal.” Northouse, pp. 3）。

4 一、对前期课程的回顾与反思 课堂提问： 1、什么是领导？ 2、 你理解的领导力的核心成分有哪些？

5 对前期课程的回顾与反思 领导力的核心成分 1）领导力是一个过程（process） 2）领导力是一种人际关系（relationship）
3）领导力包括影响力（influence） 4）领导力发生在组织语境之中(group context) 5）领导力包括目标实现（goal attainment）

6 教学目的和要求 掌握变革型领导力的定义 了解变革型领导力和魅力型领导力的内涵 了解领导力因素 帮助学生评价和把握自我领导力类型。

7 本章重点和难点 重点：了解领导力因素 难点：学会构建自我变革型领导力的维度

8 变革型领导力 ？ = Transformational leadership： 最早由Downton)(1973年)提出
作为领导力的重要概念由 James MacGregor Burn(1978年）提出： 领导者激发下属的动机以便更好的达到领导和追随者共同的目标。 ？ 领导力 最早提出该概念的是Downton(1973)， 支配力 =

9 变革型领导力与交易型领导力的区别 Mohandas Gandhi Ryan white 交易型领导力 关注变化—发生在领导和下属之间 例如：
政治家 教师 公司高管 变革型领导力 关注过程—领导和下属共同提升动机和道德 例如： Mohandas Gandhi Ryan white

10 魅力型领导力 魅力（ Charisma） 最早含义： 特别的礼物，使拥有它的人具有超凡的能力。
魅力有一种能使人开颜、消怒，并且悦人和迷人的神秘品质。 它不像水龙头那样随开随关，突然迸发。 它像根丝巧妙地编织在性格里，它闪闪发光，光明灿烂，经久不灭。 ----普拉斯 魅力型领导力 Weber(1947)认为： 是一种特别的个性，使人具有超人的能力，并被认为是领导。 House(1976）认为： 魅力型领导以一种特殊的方式行动并对下属取得特有的魅力效果。 中国式领导魅力特点 主要体现在“晓之以情、动之以理、诱之以利”这三个方面 Abraham Lincoln

11 魅力型领导力的个性特征、行为和对下属的效果
个性特征 行为 对下属的影响 支配性的 建立强角色模式 信任领导的思想 强烈感染的 形象塑造 认同领导和下属的相似性 充满信任的 明确目标 毫不犹豫的接受领导的影响 具有强烈的 激发动机 服从 个人道德观 感阐明对追随者 认同领导的情感参与 较高的期望和信心 强化目标 增强信任

12 魅力型领导者的行为特征 他们是希望员工所接受的信仰和价值观念的典范 在员工眼中，魅力型领导者是有能力的 他们宣扬有道德意味的思想目标
魅力型领导者表达了对员工的高期望，并表示信任他们的能力。此举的目的是令员员工充满自信，表现更出色 魅力型领导者激发员工产生与目标相关的动机 马丁·路德·金 约翰·肯尼迪

13 领导力因素 巴斯(1985年) 的观点 变革型领导力 交易型领导力 自由放任型领导力 因素1 因素5 因素7
变革型领导力 交易型领导力 自由放任型领导力 因素 因素 因素7 理想化影响力 后效酬赏 无交易行为 因素 因素6 激烈的驱动力 例外管理 因素3 智力激发 因素4 个性化关怀

14 其他变革型领导力的观点 本尼斯与纳努斯的理论 1、变革型领导者对整个团队的将来有很清晰的远景规划
2、变革型领导者在团队中扮演社交建筑师(socia1 architects)的角色 3、变革型领导者使员工明确自己的职责，并由此得到员工的信任。 4、变革型领导者用积极的自我肯定来实现富有创造性的自我发展

15 其他变革型领导力的观点 蒂奇与德万纳的理论 1、认可变化的必要性 2、要求创造远景 3、将变革制度化

16 案例分析和讨论 案例1 失败的蓝图 讨论问题： 假设你正在和HTE公司的董事会进行协商，回答以下问题：
案例 失败的蓝图 讨论问题： 假设你正在和HTE公司的董事会进行协商，回答以下问题： 1、你会从变革的角度就巴雷利先生的领导提出什么建议? 2、巴雷利先生是否对HTE有着清晰的远景规划，他能将其付诸实践吗? 3、作为HTE的改造代理人，巴雷利先生起到了多大的作用? 4、若巴雷利先生有机会再次成为HTE的主席，你会给他什么 建议呢?

17 案例分析和讨论 案例2 学生的发展 讨论问题： 1、这个例子作为变革型领导力的案例，效果如何?
案例 学生的发展 讨论问题： 1、这个例子作为变革型领导力的案例，效果如何? 2、在领导力模型的整个范围里，库克博士的强势体现在哪里? 3、库克博士为考古探险设定的远景规划是什么?

18 案例分析和讨论 案例3 她的远景--典型的研发中心 讨论问题： 1、关于亚当斯的领导，哪些措施明确地意味着她采取的是变革型领导力?
案例 她的远景--典型的研发中心 讨论问题： 1、关于亚当斯的领导，哪些措施明确地意味着她采取的是变革型领导力? 2、ICCR的成长对亚当斯的领导力产生什么影响? 3、面对公司成长的难题，亚当斯该如何重新建立自己作为变革型领导者的地位?

19 M1Q多元领导特质问卷 本问卷提供了你的领导风格的描述。以下是21项陈述，判断最符合你的情况。“他人”一词意即你的员工、客户和团队成员。
0=一点也不 1=曾经一段时间有过 2=有时 3=常常 4=不经常，但也很频繁

20 M1Q多元领导特质问卷 1、我令身边的人感觉良好 2、我用简捷的语言说明我们能并应该做什么 3、我使别人能用新方式思考旧问题
4、我帮助别人发展 5、当别人想从工作中有所收获时，我告诉他们该怎么做 6、当别人符合(达到)标准时，我很满意 7、当别人以往常的方式工作时，我很满意 8、别人完全信任我 9、我使任务看起来很诱人 10、我引导别人从新角度看待烦人的事情 11、我让别人知道我对他们所做的事情的看法 12、当别人达到既定目标时，我对他们给予奖励 13、只要事物还有作用，我就不想改变它

21 M1Q多元领导特质问卷 14、别人想做什么我都同意 15、别人感到与我合作很荣幸 16、我帮别人找到工作的意义
17、我促使别人去重新思考他们从前未曾质疑的事物 18、我个人同情那些看来被众人排斥的人 19、我希望别人多关注他们从自己完成的事情中获得的收获 20、我告知别人开展工作所需要知道的标准 21、除非绝对必要，否则我对别人没有更多的要求

22 评分说明 理想化影响(第1、8和15条)--因素1 激励的驱动力(第2、9和16条)--因素2 智力激发(第3、10和17条)--因素3
个性化关怀(第4、11和18条)--因素4 后效酬赏(第5、12和19条)--因素5 例外管理(第6、13和20条)--因素6 自由放任型管理(第7、14和21条)--因素7 分值：高=9～12 中=5～8低=0～4

23 评分说明 因素1，理想化影响。决定你是否被员工信任，要维持他们的信仰和尊敬，就要为他们做些有益的事，来实现他们的梦想和希望，言行表现得要像他们的典范。 ·因素2，激励的驱动力。测的是你多大程度上通过远景规划、适当的标志和形象来帮助员工专注于工作并使其觉得自己从事的工作意义非凡。 ·因素3，智力激发。体现的是你多大程度上鼓励他人以新方式看待旧问题，为表面看来偏激的员工创造一个宽松的环境，培养和鼓励员工质疑他们自己乃至团队的价值观和信仰。 ·因素4，个性化关怀。指出你多大程度上关心员工的福利，根据个人分配任务，关心那些和团队不太融合的成员。 ·因素5，后效酬赏。体现的是你多大程度上告诉员工为了有所收获该做什么，强调你对他们的期望，承认他们的成果。 ·因素6，例外管理。评估你是否告诉员工工作要求，是否满足符合标准的表现，并信奉"无错不改"。 ·因素7，放任自流型管理。可看你是否对员工有所要求，是否放任自流，允许员工做私事。

24 谢谢大家！