黃榮鍠/PMP, CPA,CIA,CCSA,CERM

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1 黃榮鍠/PMP, CPA,CIA,CCSA,CERM 99.5.6
專案管理實務專題 ~ 專案金三角 黃榮鍠/PMP, CPA,CIA,CCSA,CERM 99.5.6

2 黃榮鍠 PMP,CPA,CIA,CCSA,CERM 經歷 現職：中華電信鳳山營運處管理師 國立中山大學MBA
國立屏東商業技術學院會計系兼任講師 私立永達技術學院企管系兼任講師 私立和春技術學院會計系兼任講師 現職：中華電信鳳山營運處管理師 國立中山大學MBA

3 大 綱 認識專案與專案管理 認識專案管理的五大流程 認識專案管理九大知識領域 專案金三角 範疇 時間 成本 如何打通專案成功的任督二脈

4 何謂專案？ 可惜只有34%的專案是成功的 專案主要特徵： 1.臨時性的 有明確的開始與結束日期 2.獨特的產品、服務或結果 3.逐步精進的
暫時性努力，創造獨特的產品、服務或結果 專案主要特徵： 1.臨時性的 有明確的開始與結束日期 2.獨特的產品、服務或結果 3.逐步精進的 公司內部不同類型的專案，隨時都在發生 可惜只有34%的專案是成功的

5 專案的生命週期 執行工作 資源投入 組織準備 結束專案 開始專案 時間 共同的特性
1）成本和人力需求，專案初期較低，隨著專案執行，逐漸增高；在專案結 束前急速降低。 2）利害關係人的影響力、風險和不確定性，專案初期最高，隨著專案執行， 逐漸降低。 3）影響專案產品變更成本與改正錯誤成本，專案初期較低，尾聲時最高。

6 何謂專案管理？ 應用 知識 技能 工具 技術 專案活動 滿足 專案需求 如期 如質 如預算 有共通的語言 是逐步精進的

7 ＋ 專案管理的五大流程群組 規劃 起始 執行 結束 控制 管理金三角 起始: Initiating 規劃: Planning
PMBOK p.35 專案管理的五大流程群組 起始 結束 規劃 執行 控制 管理金三角 ＋ 起始: Initiating 規劃: Planning 執行: Executing 監控: Monitoring and Controlling 結束: Closing 7

8 專案管理的九大知識領域 九大知識領域 為滿足專案 “一哩寬三吋深”特性
專案管理需應用PMBOK Guide九大知識領域及42子流程來完成專案目標。 採購 時間 九大知識領域 範疇 風險 整合 成本 溝通 品質 人資 8

9 專案金三角 範疇 時間 品質 成本

10 專案金三角 專案管理計畫書的一環 範疇 時間 品質 成本 一方面要求專案的需求品質，另一方面要在專案的範疇、時間與成本黃金三重限制間取得平衡

11 範疇管理 不多、不少、不鍍金 產品範疇與專案範疇 專案範疇流程

12 專案範疇特性：不多、不少、不鍍金 沒有遺漏的工作 沒有額外的 拒絕不在工作分解結構的多餘工作 避免專案的鍍金

13 範疇管理類型 產品範疇 專案範疇 產品特色 產品功能 完成交付產品、服務或結果所需執行的工作

14 範疇管理流程 1.蒐集需求 2.定義範疇 3.建立WBS 4.驗證範疇 5.控制範疇

15 時間管理 工期管理或進度管理 如期完成專案任務 時間管理流程

16 時間管理流程 1.定義活動 2.排序活動 3.估算活動資源 4.估算活動期程 6.控制時程 5.發展時程

17 成本管理 編列預算 錢花在刀口上 定期審視執行狀況 及時矯正或預防行動 成本管理流程

18 成本管理流程 估算成本(盤算達到專案目標 所需資源之成本要多少錢) 決定預算(估算的專案成本+ 應變準備金+管理準備金)
估算成本(盤算達到專案目標 所需資源之成本要多少錢) 決定預算(估算的專案成本 應變準備金+管理準備金) 控制成本(找出成本差異原因做矯正或預防行動，改善超支)

19 打通專案成功的任督二脈 開啟 時間管理之鑰 成本管理之鑰
專案金三角的範疇比諭人的身體，若要發揮強大的力量，就必需在範疇內打通它們的任督二脈(時間與成本)，才是成就武功的最高境界。

20 時間管理之鑰 開啟之鑰 依據 時間管理流程進行 善用 排程工具與技術 落實 監控工作及時改善
彼得杜拉克說：時間是稀有資源，如果管理不好，什麼也管理不好。時間管理是第一優先要打通的任督二脈。 開啟之鑰 依據 時間管理流程進行 善用 排程工具與技術 落實 監控工作及時改善

21 開啟時間之鑰(1/2) 定義活動 排序活動 估算 活動資源
分解技術(Decomposition)將WBS的工作包分解成更細小的活動，以供時間估計、排程、執行、監控的依據。 湧浪規劃法(Rolling Wave Planning)將工作包逐步完善。 排序活動 4種類型的相依或邏輯關係，就已定義的活動清單及里程碑清單、活動屬性，參考經驗知識庫的時程網圖範本，來排序活動。 避免活動先後順序關係被忽略或誤置，導致活動時程的延誤。 估算 活動資源 參考專案的資源行事曆，透過已發行的估算資料及由下往上估算法，來完成估算各項活動所需的人員、設備及材料，以產出各項活動的相關資源需求。

22 開啟時間之鑰(2/2) 估算 活動時程 發展時程 控制時程 估算在預計的專案資源限制下，完成各項個別活動所需要的工期。
透過類比估算法或參數估算法或三點估算法來估算，並進行風險準備分析，將緩衝時間也規劃在專案總時程內。 發展時程 透過時程網圖分析、要徑法、關鍵鏈法，並視情況，在不改變專案範疇的條件下，使用應用提前或延後技術、時程壓縮技術，來調整專案時程，建立符合資源限制下可接受的專案時程及時程基準。 控制時程 透過實獲值分析及變異分析方法，計算時程績效衡量值(SV、SPI)，找出規劃時程與實際時程變異大小，判別是否需要進行矯正或預防行動。

23 成本管理之鑰 開啟之鑰 規劃 成本管理計畫書 依據 成本管理流程進行 善用 實獲值 技術 把有限的核定預算花在刀口上，避免超支及浪費。
成本管理是第二優先要打通的任督二脈。 開啟之鑰 規劃 成本管理計畫書 依據 成本管理流程進行 善用 實獲值 技術

24 開啟成本之鑰 估算成本 決定成本 控制成本 盤算完成專案各項活動資源(人員、設備、材料)，需花費多少金額。
依據WBS及歷史資訊，使估算值儘量接近實際值，來提高活動成本的正確性。 決定成本 執行預算編列，將所有活動或工作包之預估費用彙總至管制帳戶， 再加上已辨識的風險應變準備金，以建立成本基準。 對未辨識的風險，依據過去專案經驗的某百分比提列管理準備金。 控制成本 透過實獲值分析及變異分析方法，計算成本績效衡量值(CV、CPI)，找出規劃成本與實際成本變異大小，進行矯正或預防行動，避免超支。

25 具備的成本觀念 會計概念 成本概念 專案的成本管理並不需要有高深的財務會計及成本會計專業知識，一些基礎的會計或成本概念是必要的。 折舊的意義
折舊計算方式 會計概念 成本分類(直接成本與間接成本、變動成本與固定成本、機會成本與沈沒成本) 資本支出決策的方法(淨現值法、內部報酬率法、回收期間法及會計報酬率法) 成本概念

26 實獲值技術(EVM) 1.實獲值分析（Earned Value Analysis是一種整合範疇、 時程、成本等三大基準，以衡量專案整體績效的技術。 2.透過實際值(AC)、計畫值(PV)及實獲值(EV)等三條線， 來進行時程、成本管理。 3.成本績效指標（ Cost Performance Index;CPI）及時程 績效指標（Schedule Performance Index;SPI），可用 於衡量成本及時程的績效。 4.同時運用CPI及SPI 可以預測專案的成本執行進度，及早 預警，避免直到接近專案的結束階段才發現風險。

27 EVM三條線的秘密 BCWP (實獲值)又稱EV 此為專案到此時間的實際值 BCWS (計畫值)又稱PV 此為專案到此時間預定值 ACWP (實際成本)又稱AC 此為專案到此時間的總花費 時程差異SV = EV-PV 成本差異CV = EV-AC 成本 時程績效指標SPI= EV / PV 成本績效指標CPI= EV / AC AC PV EV 時間

28 See you Later