制造企业的面临的挑战 生产计划的合理性 追求最大利润 成本的有效控制 设备的充分利用 作业的均衡安排 库存的合理管理 财务状况的及时分析.

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1 制造企业的面临的挑战 生产计划的合理性 追求最大利润 成本的有效控制 设备的充分利用 作业的均衡安排 库存的合理管理 财务状况的及时分析

2 MRP/MRP II/ERP经历的五阶段 1、20世纪40年代库存控制订货点法 2、20世纪60年代基本MRP

3 库存控制定货点的概念 订货点=单位时区的需求量*定货提前期+安全库存量 数量 时间 订货点 安全库存量 最大库存量 订货提前期
斜率表示物料消耗速度 订货提前期 安全库存量 订货点 最大库存量 数量 时间

4 库存控制定货点利用的条件 1、物料的消耗相对稳定； 2、物料的供应比较稳定； 3、物料的需求是独立的； 4、物料的价格不是太高。

5 提前期例子—产品结构 圆珠笔 笔筒 笔芯 笔帽 笔油墨 笔芯头 笔芯杆

6 提前期的计算 圆珠笔 笔芯 笔帽 笔筒 笔芯头 笔芯杆 笔油墨 5h 8h 3h 6h 提前期为：5h+3h+8h=16h

7 对上例的分析 产品的累计提前期为：5h+3h+8h=16h 产品各层次需求时间不同，应该在需要的时候， 提供需要的数量
最长的一条加工路线决定了产品的加工周期，这个原理 称为网络计划中的关键路线法原理

8 MRP的产生--Material Requirements Planning
定货点的不足： 不能反映物料的实际需求 造成盲目提高定货点 增加库存量 占用大量资金 成本升高 企业管理者认为： 库存量应该与物料清单有关 应该实现需要的时候提供需要的数量

9 MRP逻辑流程图 主生产计划 物品库存信息 物料需求计划 产品结构信息 物料采购计划 安排加工计划

10 闭环MRP产生的背景 基本MRP没有考虑能力对计划的影响 造成生产计划和采购计划的不可行 必须对企业的能力进行校核和执行控制
必须考虑能力约束，必须提出能力需求计划

11 闭环MRP逻辑流程图 生产规划需求信息 修改 必要时修改 主生产计划(MPS) 产能负荷分析(RCCP) 可行？ 物料需求计划(MRP)
能力需求计划(CRP) 采购、车间加工 投入与产出控制 修改 必要时修改 调整能力数据 N

12 MRP II 的产生－Manufacturing Resource Planning
从物料投入到产品产出均伴随着资金流 闭环MRP考虑了物流信息，但没有考虑资金流 造成采购计划制定后，由于资金短缺无法实施 必须以生产计划为主线，对物流、信息流和资金流 进行统一的计划和控制 必须通过对资金和成本的运作的掌握， 　　　　　　　　　　　使生产计划更可行和可靠

13 MRP II 逻辑流程图 经营规划 销售规划 可行？ 主生产计划 粗能力计划 物料需求计划 能力需求计划 采购作业 车间作业 成本会计
业绩评价 资源清单 需求信息 会计科目 成本中心 库存信息 物料清单 工作中心 工艺路线 客户信息 应收账款 总账 应付账款 供应商信息 N 决策层 计划层 执行层

14 MRP II 面临的挑战 １、企业竞争的范围不断扩大， 必须将分销、质量、人力、服务纳入其中 ２、企业的规模不断扩大：多集团、多工厂
　　　　必须将分销、质量、人力、服务纳入其中 ２、企业的规模不断扩大：多集团、多工厂 ３、动态联盟 MRP II无法解决上述问题！

15 ERP的基本思想－Enterprise Resource Planning
应链信息进行集成管理，为企业提供决策、计划、 控制和经营业绩评估的全方位和系统化的平台。 ERP不仅是软件，更是一种管理理念！

16 企业运作的供需链图 物料流入 信息流 物料流出 资金流入 资金流出 供应 市场 采购 加工 销售 需求 资金流过程 物流过程

17 ERP与MRP II的区别 MRP II的核心是物流，主线是计划，伴随着物流， 同时存在信息流和资金流。
　　　　　同时存在信息流和资金流。 ERP已经将管理的重心转移到财务上，在企业的 整个经营活动中贯穿了成本控制的概念，它极大 地扩大了业务管理的范围和深度。

18 ERP系统的总流程图 质量 管理 采购 库存 销售 分销 生产 成本 运输 经营 预测 设备 应付 总账 应收 预算 会计 工资 人力资源
固定资产

19 物料编码和物料代码 物料编码：物料代码(Item number或Part number）
物料清单：BOM-----Bill of Materials 是产品结构的描述文件 它表明了产品组件、子件、零件直到原材料之间的结构关系 以及每个组装件所需要的各下属的数量，是一种树型结构， 所以又称产品结构树。 A C*2 D*3 B*4 F*3 G*1 E*1 产品 一级 二级

20 BOM与其他数据的关系 ERP所用的BOM为制造用的BOM BOM 库存信息 生产配料 成本信息 工艺路线 销售价格 外协加工 MRP
MPS ERP所用的BOM为制造用的BOM

21 缩排式物料清单的样式 母件代码： 名称： 计量单位：台 提前期： 有效日期： 失效日期： 子件代码 子件名称 计量单位 数量 提前期 来源

22 工作中心的几个基本概念 工作中心Work Center----WC：生产加工单元的统称，在完成 一项加工任务的同时也产生了加工成本。
它是由一台或几台功能相同的设备，一个或几个工作人员， 一个小组或一个工段，一个成组加工单元或一个装配场所 等组成的，一个车间也可作为一个工作中心。 工作中心是ERP系统的基本加工单位，是进行物料需求计划 和能力需求计划计算的基本资料。 关键工作中心也称瓶颈工序，在ERP中专门进行标识，它 决定着企业的产量。

23 工作中心数据内容 工作中心数据包括：工作中心基本数据和工作中心能力数据 工作中心基本数据：代码、名称、说明、车间代码等
工作中心能力数据：工作中心每日提供的工时、机台时 或可加工完成的产品数量。

24 并行作业方式 车床1 毛坯 完工品 车床2 车床3

25 串行工作作业方式 完工品 毛坯 车床1 车床2 车床3

26 提前期的概念 提前期：某一工作的工作时间周期，从工作开始到结束的时间 提前期时生产MPS、MRP和采购计划的重要数据
提前期分为：生产准备提前期、采购提前期、装配提前期、 生产加工提前期等。

27 工艺路线与工厂日历 工艺路线routing：说明物料实际加工和装配的工序顺序、每 道工序使用的工作中心、时间定额等。
工艺路线是：能力需求计划、提前期计算、车间作业计划 下达的依据。 工作日历：工厂生产日历，它标明了生产日期、休息日期 和设备检修日等信息，在进行MPS和MRP时可以避开它们。

28 生产类型－－按工艺分 生产类型：按工艺特点分流程型、离散型 流程型：生产工艺连续进行的，工艺过程的顺序固定不变，
每个环节必须正常运行，否则全线停车。如制药、炼油 离散型：产品由多种零件组成的，工艺是离散的

29 生产类型－－按销售环境分 现货生产（Make To Stock，即MTS）：在没有收到市场订单 的前提下，进行计划并组织生产。
定货生产（Make To Order，即MTO）：按客户订单、销售合同 组织安排生产。 订货组装（Assemble To Order，即ATO）：根据现有库存 的组件按客户的订单要求有选择地组装。 工程生产（Engineering To Order，即ETO）：在接到客户 订单后，按客户订单要求进行专门设计和组织生产。

30 销售管理 1、制定销售计划和产品报价 2、开拓市场 3、进行市场销售预测 4、编制销售计划 5、制定销售定单
6、组织货源，下达提货单，组织发货，并通报财务部门 7、开销售发票，组织催款，并通知财务 8、组织客户服务 9、进行销售与市场分析

31 销售管理业务流程图 入库 决策 部门 生产 部门 销售 分析 信息 质量 部门 订单 管理 订单 支持 服务 管理 销售 部门 提货 管理
计划 决策 部门 生产 部门 销售 分析 信息 质量 部门 订单 管理 订单 支持 服务 管理 销售 部门 提货 管理 客户 提货单 仓库 部门 发货单 发货 支持 技术 部门 发票 财务 部门 结算 管理 付款

32 计划层次之间的关系 长远规划 经营规划 研发计划 决 策 层 生产大纲 合同、订单 销售计划 销售预测 主生产计划

33 销售管理子系统与其他系统的关系 分销计划 应付账 数据输入 财务管理 发、退货 销售管理 库存管理 成本管理 成本资料 数据输入 主生产计划

34 制造业涉及的物料计划分类 制造业涉及的有关物料计划可以分为三种： 1、综合计划：将销售计划与生产计划综合考虑，
或称生产大纲，在较长时间内平衡 需求与资源 2、主生产计划：确定每个具体产品在每个时间段的 MPS 生产计划 Master Production Schedule 　　　　　　　　计划对象是销售产品，伴随粗能力计划 3、物料需求计划：

35 粗能力计划 粗能力计划 Rough-cut Capacity Planning, RCCP 对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需
　　　对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需 求计划，它的计划对象只是“关键工作中心”，计算量要比能 力需求计划小许多。主生产计划的可行性主要通过粗能力计 划进行校验。 约束理论认为：关键资源和瓶颈资源决定了企业的产能。 通过增加非关键资源来提高企业的产能是不可能的。

36 粗能力计划的一般步骤 1、建立关键资源清单 2、寻找超负荷的时段 3、分析超负荷的原因 4、采取相应措施：改变负荷、改变能力

37 主生产计划制定流程 销售计划 MPS方案 RCCP清单 关键能力平衡？ N Y MPS确认

38 MRP的作用 物料需求计划 Material Requirement Planning, MRP
由MPS驱动运行。是对主生产计划的各项目所需的 全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计划。 MPS的对象是最终产品，但加工必须是平衡的，才能满足MPS 这些就需要MRP来解决。 MRP主要解决以下五个问题： 1、要生产什么？生产多少？－－－来源MPS 2、要用到什么？－－－根据BOM展开可知 3、已有什么？－－－根据库存信息可知 4、还缺什么？－－－根据计算结果可知 5、何时安排？－－－根据计算结果可知

39 MRP生成流程图 MPS BOM MRP 库存信息

40 MRP子系统与其他子系统的关系图 制造标准 MPS 库存管理 CRP 销售管理 MRP 采购管理 车间管理 JIT管理 BOM 计划信息
库存信息 平衡 独立需求 CRP 销售管理 MRP 生成 采购管理 车间管理 JIT管理

41 能力需求计划的作用 能力需求计划，Capacity Requirement Planning, CRP
物料需求计划是否可行，必须通过能力需求计划才能准确回答 能力需求计划主要用来检验物料需求计划是否可行，以及 平衡各工序的能力负荷。 能力需求计划可解决如下问题： 1、各物料经过哪些工作中心加工？ 2、各工作中心的可用能力和负荷多少？ 3、工作中心的各时段可用能力和负荷多少？

42 能力需求计划运行流程图 MRP 工艺路线 CRP 工作中心

43 调整能力的主要方法 调整能力的方法： 加班 增加人员和设备 提高效率 更改工艺路线 增加外协

44 采购子系统的业务流程图 采购管理：对采购业务过程进行组织、实施与控制的过程 供应商 管理 订单 收货 采购 计划 结算 部门 财务 仓库
MRP产生 下单 送货 用款计划

45 采购子系统业务运行顺序流程图 MRP 请购单 基础资料 采购计划 用款计划 生成订单 下达订单 采购费用 订单跟踪 采购收料 应付账款
订单结清

46 库存管理 库存子系统：是物料管理的核心，是企业为了生产、销售等 经营活动的需求而对存储、流通的有关物品进行相应的管理。
如进行物品的接受、发放、存储等一系列管理活动 库存费用曲线 采购费用曲线 订货量 费用 总费用 经济订货批量的确定模型

47 库存物品分类的ABC法 类别 占库存资金 占库存品种 A 大约80％ 大约20％ B 大约15％ 大约30％ C 大约5％ 大约50％

48 库存管理子系统与其他业务子系统的关系 采购管理 物料需求计划 财务管理 库存管理 质量管理 车间管理 JIT管理 库存信息
采购需求与采购入库 财务资料 检验 财务管理 库存管理 质量管理 发料与入库 车间管理 JIT管理

49 车间管理 车间管理：处于ERP的计划执行与控制层，目标是按物料 需求计划的要求，按时、按质、按量与低成本地完成加工 制造任务。
主要依据：依据MRP、制造工艺路线、各工序能力编排工序 加工计划，下达车间生产任务单，并控制计划进度，最终完 工入库。

50 车间管理子系统业务流程图 MRP 生成车间任务 加工单 分析、报表 派工单 在制品管理 投、产控制 完工入库

51 车间管理子系统与其他子系统的关系 物料需求计划 制造标准 设备管理 输入计划 工艺路线 设备情况 检验 成本资料 质量管理 车间管理
成本管理 考勤与报酬 发料与入库 库存管理 人力管理

52 车间任务下达流程 MRP文件 建立车间任务 任务分配物料 加工单 下达车间任务

53 加工单生成 加工单：面向说明的加工说明文件， 即车间工作任务的工序作业计划。 车间任务 工艺路线 工作中心文件 生成物料的 工序作业计划

54 准时生产制造管理(JIT)理念 JIT准时生产制造管理：以日本丰田汽车制造公司为代表的制造
业，首先发展并形成了一种以消除制造过程中的一切浪费为宗 旨的准时生产制造(Just-In-Time，简称JIT)管理理念。

55 财务管理 ERP财务管理：财务管理、成本管理、固定资产管理 原始凭证 记账凭证 会计报表 算账 账薄 编 制 记 账

56 固定资产管理 固定资产管理是企业的一项重要基础性工作。 基础数据 初始建账 资产增减 资产租赁 资产修理 资产折旧

57 固定资产管理子系统与其他系统的关系 财务管理 总账 设备台账 成本分摊 设备管理 固定资产管理 成本管理 工资资料 人力资源管理

58 成本管理 成本控制是企业的一项重要工作内容。 直接材料费 直接人工费 固定间接费 变动间接费 管理费 财务费 销售费 直接成本 间接成本
产品成本 经营费用 生产经营费用 主要成本 制造费用 生产成本 期间成本 总成本

59 成本子系统与其他子系统的关系图 销售管理 车间管理 采购管理 质量管理 成本管理 JIT管理 人力管理 设备管理 分销管理 财务管理

60 设备管理 设备管理是企业资源管理的重要组成部分。 设备管理 固定资产管理 采购管理 成本管理 财务管理 采购 请求 成本 对应 记账

61 质量管理 企业之间的竞争既是技术的竞争，也是质量的竞争， 质量是企业持续生存的根本。 抽样标准 检验标准 工序送检 工序检验 工序完工
检验成本

62 供应链 企业已经由“纵向一体化”经营管理模式转向“横向一体化”经营模式 供应链管理是通过前馈的物流、信息流，将供应商、制造商、
分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的模式。 它强调从需求原点到供应原点的整体完整链。

63 供应链设计流程 分析市场产品需求 企业战略发展计划 产品目标 建立供应链、选伙伴 供应链目标 市场产品需求 分析供应链组成 企业资源能力评估
业务外包 供应链计划、控制协调

64 典型的供应链结构模型 物料、服务流动 采购供应 制造 分销 零售 需求流动 用户 供应商 网络模型 用户 供应商 供应商 核心企业 用户

65 供应链的信息共享与交换模式 ERP EDI PDM CAD DSS CAM CAPP 企业内部信息集成系统 节点企业 银行 核心企业 用户
INTERNET 节点企业

66 客户关系管理 客户管理管理(Customer Relationship Management，CRM)
伴随着供应链的产生与发展，供应链不断延伸，对最终客户 的管理要求越来越细，越来越重要，这就催生了CRM 的产生 CRM 从营销、销售、客户服务支持、潜在客户挖掘、 销售队伍建设等各个方面进行全方位的支持。 体现以客户为中心的理念

67 ERP设计的总体思路 ERP设计的总体思路：一个中心、两类业务、三条干线 一个中心：财务是各项业务的归集中心 财务数据库

68 ERP涉及的两类业务 两类业务：计划和执行贯穿了系统的整个过程 计划 执行 主生产计划 采购计划 销售计划 资金需求计划 经营规划
车间作业计划 计划 执行计划：采购、生产、销售等 执行

69 ERP涉及的三条主线 三条主线：供应链管理、生产管理、财务管理 供应链管理 生产管理 财务管理 基础数据：计划、物料、资源、财务

70 企业信息化的十六字方针 总体规划 效益驱动 重点突破 分步实施

71 本4次课的重点 1、模糊综合评判 2、离散单输出感知器的特点 3、有导师训练和无导师训练的区别 4、BP算法的基本思想
5、专家系统的基本组成部分 6、正向推理的基本思想 7、PDM的基本功能和目标 8、MRP/MRP II/ERP的主要功能 8、MRP/MRP II/ERP的主要区别