企碩一甲 M 廖東樺 企碩一甲 魏君名 企碩一甲 潘氏瓊梅

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1 企碩一甲 M954011064 廖東樺 企碩一甲 魏君名 企碩一甲 潘氏瓊梅
ＪＩＴ與精實系統 企碩一甲 M 廖東樺 企碩一甲 魏君名 企碩一甲 潘氏瓊梅

2 大綱 ＪＩＴ的邏輯 豐田式生產系統 北美隊ＪＩＴ的修正 實施ＪＩＴ的要素 服務業的ＪＩＴ 結論

3 ＪＩＴ的邏輯 ＪＩＴ為一組使用最少原物料、在製品與成品的庫存，以達到高產量的整合活動 不生產不需要的東西

4 ＪＩＴ的邏輯(續) ＪＩＴ的歷史 其理念源自1900年代的美國 日本企業於1930年代及應用JIT的觀念
ＪＩＴ的種類 大JIT：即精實生產，為一項作業管理的哲學，目的為消除企業生產活動中各個層面的浪費 小JIT：著重於產品庫存的排程，以及針對需要的地點與時間，提供所需的服務資源

5 豐田式生產系統 消除浪費 對人的尊重 個人經驗(台灣篇)

6 豐田式生產系統-消除浪費 專業工廠網路 群組技術 源流的品質 JIT生產 穩定的工廠負荷 看板生產控制系統 最小的整備時間

7 豐田式生產系統-消除浪費(續) 專業工廠網路 小型專業工廠 容易管理與經營 員工人數 30~1000 群組技術
類似的零件, 作業系統和相關機器組成一個群組 降低搬運和等候時間 降低庫存和員工數 員工要能彈性操作數種機器

8 豐田式生產系統-消除浪費(續) 源流的品質 第一次完成正確工作 員工故障燈號按鈕 JIT 生產 需求出現 = 立刻生產 不適用於大量生產系統
存貨降低, 品質問題就非常明顯

9 豐田式生產系統-消除浪費(續) 穩定的工廠負荷 平準化生產以減緩排程變動所產生的波動 Ex. 固定公司每月的生產計畫
JIT 依排程, 成本, 及品質進行生產 看板生產控制系統 訊號裝置來控制及時生產的流量 最小的整備時間 機器快速完成整備, 以達成混線生產 豐田經驗: 10 分鐘更換 800 噸沖床壓模式 美國經驗: 6 小時 但近年來, 美國也可達成豐田速度

10 豐田式生產系統-對人的尊重 豐田: 終身雇用制 & 平穩薪資 景氣好, 員工一年領兩次紅利 景氣好壞, 公司員工人數不變
工作有保障, 有彈性, 不易離職 視員工為資產而非機器 例行性工作由機器人取代 豐田相當依賴承包商 90% 企業是屬於小型供應商

11 豐田生產系統-對人的尊重(續) 委員會或團隊組成 “基層管理” 決策慢, 但所有參與者可達成共識 (而非妥協) 低階主管  作業性決策
高階主管  策略性規劃 員工的品管圈 每週開會討論工作內容及相關問題 主管 & 員工一起發現, 解決, 分享

12 個人工作經驗 (台灣篇) TETC (Toshiba) 半導體營業部 終身雇用制 ??? 景氣好壞, 公司員工人數不變
工作有保障, 有彈性, 不易離職 每 2 週開會討論工作內容及相關問題 主管 & 員工一起發現, 解決, 分享

13 北美對 JIT 的修正 JIT 很難在北美實行 終身雇用制, 公司工會, 承包商網路 不可行 北美 = 由上而下的規劃和管理
日本 = 由下而上的基層管理 美國和加拿大採用豐田 JIT 的理念和方法 縮短整備時間, 降低庫存, 發現問題, 善用 員工 1980 年, GM 導入豐田 JIT, 品質問題已 大幅改善

14 北美對 JIT 的修正(續) 個人經驗(Nissan & Mazda) 終身雇用制 = Mission Impossible
工會 = 景氣差就來 On Strike (罷工) 北美 = 由上而下的規劃和管理 定位分明 ex. My job = Introduce cars Manager’s job = price negotiation

15 實施JIT的要素 如何達成即時生產 JIT之佈置與流程設計 全面品管(TQC) 穩定的排程 與供應商合作

16 如何達成即時生產 適用於連續生產相同產品的重複性生產系統 同步解決問題 歸根就底 永久解決 團隊方法 直線及專家負責 持續教育 績效評估
強調改善 追蹤趨勢 穩定排程 平準式排程 低利用產能 建立凍結視窗 與廠商協力 減少前置時間 頻繁送貨 使用需求專案 品質期望 設計流程 作業連接 平衡工作站產能 流程取代 強調預防保養 減小批亮 減少設定/轉換時間 全面品質控制 員工負責 衡量：SQC 加強承諾 永不失敗法 自動檢查 看板拉曳 需求拉曳 回沖 減小批量 降低存貨 尋找其他領域 儲存 運送 選轉盤 輸送帶 改善生產設計 標準生產規劃 標準化及減少 　零件數量 配合生產設計 　的製程設計

17 JIT布置與流程設計 確保工作流程的平衡與最少的在製品庫存 捨棄功能別的設備擺置，而改以工作流程順序來排列機械 預防保養
目的：確保流程不被當機或設備故障所中斷，減少不良品產生與意外發生的損失。 方法：定期檢查與修護設計，以達到機器的穩定。 JIT作業偏好使用許多簡單的機器，而不是大型複雜的機器。在生產線上作業員最熟悉機器，一些簡單的維修作業如果由作業員來處理，可即時解決，提高效率及效果（維修同期化）。

18 JIT布置與流程設計(續) JIT應用於生產線流程—需求拉曳
在一個純粹的JIT環境下，只有產品被生產線末端的市場(F)拉曳，員工才開始作業。產品可以是一個最終產品或零組件。 當產品被拉曳時，其上游作業被需補充一個單位所拉曳。 流程佈置的原則讓員工必須保有完成品在手邊，當有人將完成品取走時，員工必須去上游取得另一件產品並完成它。 A 原物料 C 工作站 F 市場 D E B

19 JIT布置與流程設計(續) JIT與訂單生產

20 全面品管 (TQC) 將品質建立在製程，而非經由檢驗來定義品質 品質來自於員工必須為自己的工作負責
藉由統計品質管制的方法及訓練員工維護品質，TQM下需檢驗之產品： 第一個及最後一個 實施JIT的重要元素 標準產品結構 減少零件的數目 標準零件

21 穩定的排程 平準化排程（level schedule） 在一生產系統中， 擁有彈性的設定、 以及能以固定數量的物料來供應生產所需
凍結窗口（freeze windows） 一段時間的排程是固定，且不允許改變 低產能利用率（underutilization of capacity） 在JIT之下，因為沒有緩衝庫存，可能發生低產能利用率的情況 以額外的勞工及機器來提供避險

22 與供應商合作 利用電腦連接以分享排程及所需投入的資源 以提供一天數次交貨來取代存貨 當協力廠商亦採用品質手法，可省略進料 檢驗
將顧客及供應商變成企業夥伴 供應商可直接取得顧客訂單資料，同時進行同步工程與設計 顧客導向、品質導向、成本效益、團隊導向

23 服務業的JIT 組成問題解決小組 更整潔的工作環境：有必需的物品才能留在工作場所，物品必須是乾淨且可供隨時使用。
品質升級：保證第一次就能產出一致的產品或服務。 徹底了解作業流程：基於JIT理論來徹底了解作業流程，可顯著地改善流程績效。 改正設備與製程技術：包含評估設備與製程的能力是否符合製程需求、是否保持在可容忍誤差內、以及是否能滿足工作單位所需達成的規格與產量。 平準設施的負載量

24 服務業的JIT(續) 消除不必要的活動：消除任何沒有增加附加價值的步驟。 重組實體結構：實施JIT時，常需重組工作區域。
導入需求拉引排程：注重顧客導向 發展供應商網路：基於買賣雙方的共同利益，共同建立長期的合作的關係。

25 結論 結論 JIT是一種涵蓋了產品設計、製程設計、設備與設施設計、供應鏈協調、工作設計及改善生產力的哲學。
成功實施JIT的「關鍵」就是應採用一個完整的方法，如同英國的麥肯錫公司生產中心的研究，「JIT不只是生產系統技術的轉換，更是對公司的管理系統進行全面性的變革。」