15 人力資源管理之未來發展. 15 人力資源管理之未來發展 人力資源管理的e化議題 國際人力資源管理的內涵 知識管理的議題 資源基礎論之人力資本議題 人力資源彈性化運用與非典型雇用的議題 人力資源管理：基礎與應用 ch15 人力資源管理之未來發展.

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2 15 人力資源管理之未來發展

3 人力資源管理的e化議題 國際人力資源管理的內涵 知識管理的議題 資源基礎論之人力資本議題 人力資源彈性化運用與非典型雇用的議題
人力資源管理：基礎與應用 ch15 人力資源管理之未來發展

4 人力資源管理 的e化議題

5 人力資源管理的e化 人力資源管理e化是在利用現代資訊技術為手段 的基礎上，提供經營者關鍵資訊，改造和優化人 力資源管理流程和組織結構，直接提高經營管理 和決策的效率和水準，進而提高企業管理水準， 降低人工成本和企業競爭力的過程。 人力資源管理：基礎與應用 ch15 人力資源管理之未來發展

6 人力資源資訊系統的功能 由於組織欲追求持久的競爭優勢，因而對人力 資源管理部門的需求增加，加諸資訊科技的成長 ，導致人力資源資訊系統(human resource information system, HRIS)的出現。 HRIS主要被期望的角色即是成為組織策略的一 部分，另外就是節省人事成本的角色，最後則是 提供人力資源經理人與員工一個更人性化且操作 便利的平台，使其能更快速且正確的處理業務。 人力資源管理：基礎與應用 ch15 人力資源管理之未來發展

7 人力資源資訊系統的功能 人才招募與甄選 透過網路招募廣告，公司將人才招募的過程 虛擬化，求職者只要上網瀏覽、登記、投寄 履歷表，即可等候公司通知面試。 面談的過程則可以採用IVR (interactive voice response)技術協助，節省面談的時間 。 人力資源管理：基礎與應用 ch15 人力資源管理之未來發展

8 人力資源資訊系統的功能 人才資料庫 人才資料庫系統中儲存了公司所有員工（包 括直接與間接員工）的個人資料，可以根據 不同的檢索需求，例如職種、專長及學經歷 背景等，從電腦迅速搜尋所要的資料。 人力資源管理：基礎與應用 ch15 人力資源管理之未來發展

9 人力資源資訊系統的功能 績效評估 透過HRIS的協助，可以將傳統「上級對下級 」的績效評估制度，透過專業顧問設計一系 列多向（上司對自己、自己對自己、同僚對 自己及下屬對自己）的績效評估制度，讓職 場的「階級」觀念，在組織團隊裡所產生的 負面影響，盡可能減到最低。 人力資源管理：基礎與應用 ch15 人力資源管理之未來發展

10 人力資源資訊系統的功能 線上學習 以電腦及網際網路輔助教學系統，將訓練課程 編入網路資料庫內，提供訓練平台讓員工可瀏 覽與學習。不管員工身在何處、何時，只要有 相關電腦、網路設備，即可完成課程，再也不 必大費周章的安排交通與食宿問題。 HRIS可依照企業所需，賦予人力資源管理不 同的角色定位。 人力資源管理：基礎與應用 ch15 人力資源管理之未來發展

11 國際人力資源管理

12 國際人力資源管理之內涵 根據Morgan發展「國 際人力資源管理模式 」的專文所述，國際 人力資源管理可以分 成三個構面。
圖15-3　國際人力資源管理模式圖 人力資源管理：基礎與應用 ch15 人力資源管理之未來發展

13 國際人力資源管理之內涵 三種廣泛的人力資源活動：人力獲取、配置及 運用。
三種包含於國際人力資源管理活動的國籍或國 家範疇：包括子公司所位居的「地主國」、總 部所在地的「母國」以及勞力或財務來源的「 其他國」。 國際公司三種類型員工：地主國籍員工、母國 籍員工及第三國籍員工。 人力資源管理：基礎與應用 ch15 人力資源管理之未來發展

14 國際人力資源管理之內涵 Morgan將國際人力資源管理定義為「人力資源 活動」、「員工類型」及「營運國家」這三個構 面的交互作用。
國際人力資源管理的內涵，涉及更多的功能及 活動，如地主國籍員工配置與適應、與地主國的 關係、派外經理人的甄選調任、管理訓練、跨國 績效評估、回任與職涯發展等。 人力資源管理：基礎與應用 ch15 人力資源管理之未來發展

15 國際人力資源管理之內涵 而國際人力資源的經理人必須具備跨國界、跨 功能的國際觀，如了解不同國家的風土民情、文 化價值觀、相關勞動法令及稅務法規、管理多元 文化的工作團隊等。另在外派管理方面，需更涉 入員工生活，如對派外經理人眷屬照顧、子女教 育津貼、安排宿舍、健康醫療補助與不定期慰問 ，以紓解海外工作壓力等。 人力資源管理：基礎與應用 ch15 人力資源管理之未來發展

16 國際人力資源管理之內涵 國際企業需面對更多的風險，如違反地主國公 平雇用法的風險、政治政策變動與派外失敗等風 險。
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17 全球化的知識管理與創新 知識管理的重要性可從「人才爭奪戰」的例子 凸顯出來，公司焦點不只是專注於如何留住人才 ，更重要的是應該如何蓄積這些人的知識，以及 該如何把關鍵的知識移轉給組織內部的其他成員 。 人力資源管理：基礎與應用 ch15 人力資源管理之未來發展

18 全球整合、地方回應與在地化 全球整合與地方回應 全球整合指的是對於地理分散為了集中管理所進行的 活動，例如集中訓練各分公司未來的經理人才。
全球化之策略性人力資源管理的目的，就是要確保人 力資源政策與其他組織政策的一貫性。因此，全球的 「一致性」與因應當地的「差異化」乃國際人力資源 管理的兩個主要策略構面。 人力資源管理：基礎與應用 ch15 人力資源管理之未來發展

19 全球整合、地方回應與在地化 多國籍企業為觀點，研究不同的母國籍領導方式在企 業各層面的不同運作方式，並配合人力資源管理的四 種模式：
母國中心式(ethnocentric)中，策略性的決策主要由總公司 決定。 多國中心式(polycentric)中，海外子公司擁有決策自主權 。 區域中心式(regiocentric)為因應地區性策略和國際企業結 構，在區域內之子公司領導人可在特定區域間跨國調動。 全球中心式(geocentric) ，「唯才是用，不拘國籍」為此 類多國籍企業之最佳寫照。 人力資源管理：基礎與應用 ch15 人力資源管理之未來發展

20 全球整合、地方回應與在地化 地方回應與在地化 企業如果採取「地方回應」的策略，似乎意 味著在人力資源管理上也會漸趨在地化。
在地化是許多多國籍企業面臨的最大挑戰， 例如釐清外派者的責任、持續發展地方管理 者、外派人員必須對在地化負責，以及培育 在地化的員工等。 人力資源管理：基礎與應用 ch15 人力資源管理之未來發展

21 成功的海外派遣 成功的海外派遣有許多的影響因素，包括：個 人、家庭及公司等，都必須在員工進入公司甄選 開始直到回任之後，付出相當大的心力關注外派 人員的表現。 (1) 甄選外派人員 (2) 準備工作並進行職前訓練 (3) 調整外派人員的角色 (4) 外派人員的績效管理 (5) 薪酬 (6) 回任 人力資源管理：基礎與應用 ch15 人力資源管理之未來發展

22 知識管理

23 知識管理 知識主要可分為內隱知識和外顯知識二大類。 內隱知識(tacit knowledge) ，不易以溝通或 形式化的方式表達出來。
外顯知識(explicit knowledge) 則是可以制 度化、書面化及形式化的知識，容易清楚、 明顯的表現出來。 人力資源管理：基礎與應用 ch15 人力資源管理之未來發展

24 支援知識管理的資訊科技 知識管理是將組織內的資訊有效地選取、分類 、儲存、擴散、更新及共享的過程。 「知識」是人類思考資訊的能力
(knowledge= conceptualization of information)， 「價值」則是知識創造的行動 (value = knowledge-driven action)；因此 「知識管理=知識資訊化+知識價值化」 人力資源管理：基礎與應用 ch15 人力資源管理之未來發展

25 支援知識管理的資訊科技 完整的知識管理系統至少應包括： 通訊基礎建設，含電訊及網路的應用建設。
群組軟體與電子郵件(groupware & )。 文件管理資料庫(document database)。 資訊倉儲與資料挖掘(data warehouse & data mining)。 工作流程軟體(work flow)。 支援決策軟體工具(EIS & decision support tools) 。 人力資源管理：基礎與應用 ch15 人力資源管理之未來發展

26 支援知識管理的資訊科技 企業運用資訊科技系統進行知識管理，其重點 應該在於，資訊科技系統如何協助組織成員進行 知識整合與運用。不過，資訊科技的應用對於外 顯知識的幫助較大，對於內隱知識則仍需要透過 社群、教導等互動方式。 人力資源管理：基礎與應用 ch15 人力資源管理之未來發展

27 知識導向的組織文化 創造知識導向的組織文化，最重要的是需要高 階主管的支持，以及有效的知識績效制度。
有效的知識績效制度更是促使成員分享知識的 最大驅力。 員工之間的互動是最大的知識分享與創造之非 正式途徑，也是內隱知識的取得方式。 由互動與經驗分享而取得的知識即是內隱知識 ，是無法藉資訊科技分享的。 人力資源管理：基礎與應用 ch15 人力資源管理之未來發展

28 知識導向的組織文化 如何建立讓組織成員對知識有正面看法、不排 斥知識分享、讓知識管理與組織文化相融合，是 知識管理成功最重要的因素之一。
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29 組織之資源基礎－ 人力資本

30 組織之資源基礎－人力資本 近代關於企業競爭優勢的學派，大致上可以分 為兩大學派，
一為Michael Porter 所主張的競爭定位學派 (competitive positioning)，此為環境取向 觀點。 二是C. K. Prahalad與Gary Hamel所提出的 資源基礎論(resource-based theory)，認為 競爭優勢乃因厚植組織內部資源所產生 人力資源管理：基礎與應用 ch15 人力資源管理之未來發展

31 人力資本的概念 人力資本(human capital)屬於智慧資本的一部 分。 要如何增長人力資本，概括來說有兩種方式：
訓練員工以獲取更多對企業有用的知識； 鼓勵實務社群的建立 人力資源管理：基礎與應用 ch15 人力資源管理之未來發展

32 人力資本的概念 人力資本具有流動性，組織沒有辦法完全掌握 。必須要運用管理工具加以保留、運用及發展； 否則，人力資本的損失將使組織付出昂貴的代價 。 人力資源管理：基礎與應用 ch15 人力資源管理之未來發展

33 資源基礎論與人力資本 資源基礎論者則認為，組織的資源如果具備核心 資源的特性，則可藉以創造競爭優勢。
核心資源(core resource)是可持續競爭優勢的決 定性來源，而核心資源的特性是指具稀少性、專 屬性、模糊性、複雜性、不可模仿性、不可替代 性及不可言傳性等，使擁有者得以長期享有優勢 。藉由人力資源的整合與開發，再與其他相關經 營策略相結合，對企業維持長久的競爭優勢才有 所助益。 人力資源管理：基礎與應用 ch15 人力資源管理之未來發展

34 韜睿惠悅「全球人才2021」研究報告 其調查研究的重點發現彙總如下： 人才吸引和留置的關鍵驅動因素－固定薪資、職涯發 展機會、工作穩定性。
對於人才吸引和留置的看法，雇主與員工的觀點依舊 分歧。 鑒於具競爭力獎酬的重要性以及有限的獎酬資源，組 織務必要更留意差異化設計。 員工普遍認為組織在職涯發展管理方面做得不夠完善 ；組織應當善加利用此一機會點，投入雙倍的時間建 立有效的職涯管理方案。 人力資源管理：基礎與應用 ch15 人力資源管理之未來發展

35 韜睿惠悅「全球人才2021」研究報告 建立對高階領導團隊的信任和信心，組織可成立與營 運策略相連結的正式領導力發展方案，並配合其他相 關措施來提高領導與管理效能。 與組織營運策略連結的就業協議(Employment Deal) ，是吸引、激勵與留置員工的重要基本因子 人力資源管理：基礎與應用 ch15 人力資源管理之未來發展

36 接班人計畫 「接班人計畫」的定義，簡言之為公司填補其 重要的高階職位；廣言之則可確保公司其現在及 未來重要工作接班人合宜的供應。
「接班人計畫」最初注重之內容，多為組織內 人才績效與潛力的評估、規劃升遷路徑，以及建 立發展計畫。其後，企業開始思考為使組織運作 能正常持續，避免重要管理職位因人員異動、退 休而無法銜接，因而引發了各企業思考如何系統 性、計畫性及有效地進行接班人才培育。 人力資源管理：基礎與應用 ch15 人力資源管理之未來發展

37 人力資源之 彈性雇用

38 人力資源之彈性雇用 非典型雇用的勞動型態已逐漸成為潮流。
「人力資源雇用的理論模式」，根據此模式， 企業在採用人力彈性運用時，可依「人力資源價 值性」及「人力資源獨特性」，決定外部化雇用 或是內部化雇用。而人力的雇用模式被區分成核 心人力、輔助人力、暫時人力及合作人力等四種 雇用模式。 人力資源管理：基礎與應用 ch15 人力資源管理之未來發展

39 人力資源之彈性雇用 圖15-4　人力雇用模式圖 人力資源管理：基礎與應用 ch15 人力資源管理之未來發展

40 就業市場彈性化與非典型雇用之興起 從一九八○年代開始，企業為了滿足生產高峰 的需求，並限制員工人數增加，以降低人事成本 ，在人力資源管理措施中加入彈性化 (flexibilization)的作為。 人力資源管理：基礎與應用 ch15 人力資源管理之未來發展

41 就業市場彈性化與非典型雇用之興起 市場供需因素 國際競爭、經濟低迷、國際貿易失衡所導致 失業問題。
產業結構的變遷，產業中心由製造業向服務 業移轉；年輕的一代寧願選擇充滿變化與彈 性的工作等，都是導致「非典型雇用型態」 發展的因素。 人力資源管理：基礎與應用 ch15 人力資源管理之未來發展

42 就業市場彈性化與非典型雇用之興起 服務經濟發展 技術變革 服務業勞工所從事的工作有可能是一些低所得、部分 工時的工作。
資訊科技的發展不僅重新定義工作的內容，更同時扮 演工作機會的創造者及毀滅者的角色。呼應「資訊、 電腦與通訊」發展而衍生的工作型態，就是所謂的電 傳勞動(telework)及網路勞動(net work)。 人力資源管理：基礎與應用 ch15 人力資源管理之未來發展

43 非典型雇用的定義與類別 「非典型雇用」是指「所有不同於一般不定期 之全時有酬雇用，亦即相對於「典型的」、「經 常性的」雇用型態而言。
「非典型雇用」型態有多種類別，比較常見的 有：部分工時工作(part-time work)、臨時性工 作(contingent work)、電傳勞動(telework)及派 遣勞動(dispatched work)。 人力資源管理：基礎與應用 ch15 人力資源管理之未來發展

44 派遣勞動的意義、特性與在我國之發展 派遣勞動幾個不同的名稱，臨時勞動(temporary work)、機構勞動(agency work)或租賃勞動 (leased work)。 人力資源管理：基礎與應用 ch15 人力資源管理之未來發展

45 派遣勞動的意義、特性與在我國之發展 派遣勞動的意義與特性
派遣勞動係指雇主將自己雇用的勞工，在勞 工的同意下，提供給別家機構從事勞務，並 接受該機構的指揮監督。所謂的「雇主」即 是「派遣機構」，一般稱為「人力派遣公司 」或「勞動派遣公司」，其所提供給別家機 構的勞工稱為「派遣勞工」，接受「派遣勞 工」提供勞務的機構稱為「要派機構」。 人力資源管理：基礎與應用 ch15 人力資源管理之未來發展

46 圖15-5 派遣機構、派遣勞工及要派機構三方之關係圖
派遣勞動的意義、特性與在我國之發展 圖15-5　派遣機構、派遣勞工及要派機構三方之關係圖 人力資源管理：基礎與應用 ch15 人力資源管理之未來發展

47 派遣勞動的意義、特性與在我國之發展 我國派遣勞動的發展
我國的派遣勞動行業大約在1994年左右萌芽 ，到了1999年10月，經濟部商業司核准企業 可以登記「人力派遣業」為營業項目。 人力資源管理：基礎與應用 ch15 人力資源管理之未來發展

48 非典型雇用對勞資關係的影響 非典型雇用對就業的影響 非典型雇用的勞動型態，期能降低失業並達 到促進經濟成長的效果。
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49 非典型雇用對勞資關係的影響 非典型雇用對雇主的影響 對雇主而言，多數的非典型雇用型態提供他們節省人 事成本、增加雇用彈性、提高競爭力的方法。
大多數非典型勞工所從事的工作不穩定，他們對企業 比較缺乏忠誠度與認同感，工作品質往往不如典型勞 工；甚至因使用非典型勞工，而使原有的典型勞工可 能因此產生工作不安全感，降低士氣與工作表現，甚 至影響整個組織的氣氛。 人力資源管理：基礎與應用 ch15 人力資源管理之未來發展

50 非典型雇用對勞資關係的影響 非典型雇用對個別勞工的影響 非典型雇用對工會的影響 提供他們比較具有彈性或過渡性的工作機會。
一般的勞工法令大多只適用於典型勞工，非典型勞工 則被排除在外，因而缺乏工作保障。 非典型雇用對工會的影響 非典型勞工本身組織工會不易，加上在企業內工作可 能是暫時性的；弱化了工會的力量。 非典型雇用對勞工最大的負面影響就是工作不穩定、 安全性不高以及訓練機會缺乏等不佳勞動條件的情況 。 人力資源管理：基礎與應用 ch15 人力資源管理之未來發展

51 非典型雇用對勞資關係的影響 Audrey Freedman 於1985年在美國眾議院聽證會首 先提出「淡化雇主和勞工間之從屬關係」，作為權宜 勞動(contingent employment arrangement)的基 礎概念，強調提升管理彈性、降低固定薪資成本，反 映企業在動態、務實與及時勞動力(labor on- demand)的強烈需求。 非典型勞動力採「彈性與安全」(flexicurity)的作法 ，以避免勞資爭議的發生。 人力資源管理：基礎與應用 ch15 人力資源管理之未來發展