策略管理 內部環境分析與策略制定 指導老師：翁望回老師 企碩二 第11組 胡逸芳 盧致遠

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1 策略管理 內部環境分析與策略制定 指導老師：翁望回老師 企碩二 第11組 96353017 胡逸芳 96353033 盧致遠
企碩二 第11組 胡逸芳 盧致遠 田中宏昌

2 報告大綱 ◆前言 ◆內部分析 ◇公司資源、能耐、獨特能力 ◆競爭優勢 ◇競爭優勢的基礎 ◇競爭優勢的持久性 ◇避免失敗與維持競爭優勢 ◇衡量競爭優勢的工具－杜邦公式、價值鏈 ◆結論 ◆參考文獻

3 前言 過去的管理者著重在利用「外部環境分析」來制定策略，但往往企業競爭生態並非一成不變，也會有其他競爭者的模仿，故管理者在制定策略前，必須再衡量企業本身的獨特資源與能力，來發展競爭優勢，以下將介紹如何利用「內部環境分析」來制定策略。

4 公司資源 有形資源（tangible resources） 無形資源（intangible resources）
實體資源：土地、建築物、工廠、設備、存貨 金融資產：現金、有價證券 有形資源（tangible resources） 非實體的，由公司與其員工所創造： 如品牌名稱、公司商譽、消費者的關係、和其他企業的脈絡關係、資訊系統、管理素質、人員素質，以及公司的智慧財產權（專利權、著作權和商標）等。 無形資源（intangible resources） 公司專屬的資源，很難被模仿，不容易複製，可為公司創造差異化，且具有競爭價值。 獨特資源（uniqueness resources）

5 如何善用資源 集中 累積 保存 互補 回收 資源運用類型 目標統一：建立策略目標的共識。 資源專注：明定確切的改善目標。
瞄準目標：強調高附加價值活動。 如何善用資源 再利用：重複使用技巧及資源。 結盟：納入他人的力量，共同 追求一致的目標。 保護：防止讓競爭對手取得資 源。 集中 累積 互補 保存 資源運用類型 學習：充分運用每位員工 的智慧。 借用：取得並吸收合夥人 的技術。 回收 調和資源：將個別技術作創意 的組合。 平衡：取得重要的互補性資產。 加速：縮短回收時間

6 三個基本市場力量的動態相互作用，決定某一資產或能力的價值
有競爭價值的資源 什麼使資源有價值？ 如何評估資源的價值？通過以下五點外部市場測試 價值創造區 稀有性 需求 專有性 三個基本市場力量的動態相互作用，決定某一資產或能力的價值 這資源是否難以模仿？ 無法仿效性測試 此資源多快會一文不值？ 耐久性測試 誰獲得資源所創造出的價值？ 專有性測試 一個獨特資源能被另一個不同的資源取代嗎？ 可替代性測試 誰的資源真正較佳？ 競爭優勢測試

7 能耐（ CApabilities ） 1.能耐是一家公司整合並協調其資源，使其能做有生產力的 運用的相關技能。
2.能耐是集體與跨功能的－是許多人工作的一小部分，而非 一些人工作的一大部分。 3.以能耐為競爭的公司，公司的執行長是否能成功地建立及 管理公司所有的能耐是關鍵。 核心能力（Core competence）與能耐（Capabilities）之觀念釐清 1.核心能力強調的是價值鏈上某 一點的技術與生產專長。（3M 的黏著技術） 2.能耐則是較廣泛基礎，包含整 個價值鏈。 3.一般而言，消費者看得到的是 能耐，而看不到核心能力。 產品 核心產品 核心能力

8 獨特能力(Distinctive competencies)
資源（Resource） 建立 形塑 策略 競爭優勢 卓越的獲利能力 獨特能力 能耐(Capabilites) 建立 觀念釐清 1.獨特能力形成公司所追求的策略，而策略引導出競爭優勢與卓越 的獲利能力。 2.獨特能力與策略之間並非直線的關係，而是一種互相回饋的關係。 3.獨特能力源自於兩種互補的來源：資源與能耐。 4.公司有價值的資源但沒能利用資源的能耐，是無法創造獨特能力。 5.公司有專屬的能耐，並管理其普通資源，還是可以創造獨特能力。

9 競爭優勢 1.需求面 1.經驗曲線 2.廠商能力面 2.經濟規模 3.競爭面 競爭優勢
成本優勢 差異化優勢 1.經驗曲線 2.經濟規模 1.需求面 2.廠商能力面 3.競爭面 競爭優勢 觀念釐清 1.企業創造的價值必須大於其價格，而價格又必須大於成本才能獲利 （V>P>C）。產品成本和價值的創造取決於企業的獨特能力。 2.通常兩種優勢不可兼得，而在不得不進行取捨時，通常差異化策略 比成本策略為優。 3.要維持長期的成本優勢，需一點一滴的改善，也就是「精進」的工 夫。 4.企業採取何種差異化策略，需視需求面、供給面和競爭面的綜合考量而定。

10 競爭優勢的基礎 觀念釐清 1.這四個要素為「一般性的」獨特能力，不論公司位在何種產 業或提供何種產品或服務，都應追求這些要素。
卓越性：設計、功能 可靠性：全面品質管理 品質 競爭優勢 低成本 差異化 效率=產出/投入 員工生產力 資本生產力 達到卓越的品質與創新 產品與服務客製化的需要 顧客回應時間 效率 顧客回應 經營模式 產品創新 流程創新 創新 競爭優勢 獲利能力 觀念釐清 1.這四個要素為「一般性的」獨特能力，不論公司位在何種產 業或提供何種產品或服務，都應追求這些要素。 2.它們彼此之間是高度相關的，且會相互影響。 3.長期而言，創新可能是建立競爭優勢最重要的基礎。 獨特能力 策略 競爭優勢與價值創造循環

11 競爭優勢的持久性 思考 持久性 競爭者的能耐 模仿障礙 產業的動盪環境
以上是本身公司競爭優勢持久性的因素，但反過來想，這些當然也是競爭對手的持久性因素。如果本身公司是追隨者，那要怎麼做，才可以讓對方（市場領導者）的競爭優勢不持久？ 1.全力模仿對方的獨特能力？（但對方有模仿障礙） 2.不要有策略承諾，善變？（這樣無法發展一套特定的資源與能耐的組 合，必定沒有競爭優勢） 3.持續創新？（因產業環境是動盪的而要創新，那假如是不動盪的環境， 還需要創新嗎？）

12 避免失敗與維持競爭優勢 思考 造成公司失敗的原因 避免失敗的方法 1.克服慣性 2.進行持續的改善與學習 3.專注於建構競爭優勢的基礎
4.追蹤最佳產業實務與採用標竿 管理 1.慣性 2.先前的策略承諾 3.Icarus paradox 對策 思考 由上得知造成公司失敗的原因，主要是外在環境的改變，公司固守自己的原本競爭優勢不加以改變。 1.從『組織能力與競爭優勢』文章中提到：企業只要本身擁有獨特能力，就不需要高度遷就環境的變化。但這不就是造成公司失敗的原因嗎（策略承諾） ？ 2.環境變化太大，不變會死，但變了也可能會死，所以企業該如何預測改變之後的效益？

13 （sales/invested capital）
衡量競爭優勢工具－杜邦公式 銷貨成本/銷售額 銷售報酬率 （net profit/sales） 管銷費用/銷售額 研發費用/銷售額 投入資本報酬率 （ROIC） 營運資金/銷售額 資本週轉率 （sales/invested capital） 財產、廠房，及設備/銷售額 觀念釐清 1.良好的內部分析，必須能夠分析其公司的財務績效，確定其策略是有益 （無益）於獲利能力。 2.為了確認優勢與劣勢，要將該公司與競爭者或其歷史績效進行比較或建 立標竿（Benchmark）。 3.可經由增加「銷售報酬率」或「資本週轉率」的策略，來增加ROIC。 更可以由後面分解的會計比率來作為策略執行的參考依據。 4.此杜邦公式分析競爭優勢如何達成，以及又是如何維持。並呈現出公司 優勢和劣勢，何處有改善空間，以及哪些地方表現卓越。

14 衡量競爭優勢工具－價值鏈（value chain）
『價值』是顧客願意為企業提供的服務所付出的金額。 而價值鏈所呈現的總體價值，是由各種『價值活動』和『利潤』所構成。 價值活動：企業進行的各種物質上和技術上具體的活動，也是企業為顧 客創造有價值產品的基礎。 利潤：總體價值和價值活動總成本間的差額。 價值鏈可做為診斷競爭優勢的基本工具 ◆將企業依其策略性的相關活動分解開來，藉以了解成本特性，以及現 有與潛在的差異化來源。 ◆企業與競爭者價值鏈之間的差異，就是形成競爭優勢的重要來源。 ◆企業不僅要了解自身的價值鏈，更要了解公司如何與整個產業價值體 系配合。

15 衡量競爭優勢工具－價值鏈（value chain）
價值鏈是指公司將投入轉換成顧客價值產出的一組活動鏈，由一些主要活動與支援活動組成，以增加產品的價值。 在每一類主要或支援活動中，都具有三種對競爭優勢產生不同影響的活動類型： ◆直接：直接「為顧客創造價值」的相關活動。 ◆間接：使直接活動能夠持續進行的相關活動。 ◆品質保證：確保其他活動品質的活動。 主要活動 投入 產出 研究與發展 生產 行銷與銷售 顧客服務 公司的 基礎設施 資訊系統 物料管理 人力資源 思考：新舊價值鏈的不同 支援活動 Charles W. L. Hill & Gareth R. Jones所提出的價值鏈將Michael Porter價值鏈上的主要活動「進料後勤」、「出貨後勤」與支援活動「採購」統一歸納進「物料管理」，並增加了「研究與發展」這項價值活動，以符合當前環境的趨勢。

16 界定價值鏈 價值活動分解的程度 區隔價值活動的基本原則： 企業的每一個活動都該歸入主要活動或支援活動。
分析顯示價值活動是否攸關競爭優勢？ 若有關，則那些價值活動就必須不斷細分下去。 若無關，則那些價值活動應該結合起來。 價值活動分解的程度 本身具備不同的經濟效益。 對差異化的潛在影響很大。 占相當大的成本比例、或會持續增加其成本比例。 區隔價值活動的基本原則： 企業的每一個活動都該歸入主要活動或支援活動。 歸類的方式並非一成不變，最重要的是找出能夠 「清楚呈現企業運作」的方式。

17 價值鏈的鏈結 企業內部鏈結 垂直鏈結 應用鏈結的基本條件是：能夠讓價值活動或企業之間彼此協調一致，取得最佳化的資訊與資訊流程。
價值鏈並非許多獨立價值活動的集合體；許多價值活動是相互依存的系統，藉著價值鏈內的各種鏈結互相聯繫。 鏈結通常反映出企業取得整體性成效時，在各別價值活動之間的權衡取捨。 垂直鏈結 鏈結也存在於企業的價值鏈與供應商、銷售通路的價值鏈之間。 價值活動 供應商 企業 通路 顧客 應用鏈結的基本條件是：能夠讓價值活動或企業之間彼此協調一致，取得最佳化的資訊與資訊流程。

18 結論 企業在制訂策略時，要將內部的獨特資源、能力與先前對競爭環境及產業結構的分析整合起來，作為策略的根基，並不能只做單一的分析而制訂策略，這樣才可以創造持久的競爭優勢。

19 參考文獻 Hill & Jones,Ch.3：Internal Analysis：Distinctive Competencies, Competitive Advantage , and Profitability. pp. 75~108。 李芳齡譯， 企業策略，第7章「靠能力而競爭：企業策略的新法則」，頁181~218。 湯明哲，策略精論，第4章「組織能力與競爭優勢」，頁141~181。 李芳齡譯， 企業策略，第2章「資源競爭」，頁35~67。 李明軒、邱如美合譯，競爭優勢(上)，第2章「價值鏈與競爭優勢」，頁44~80。 顧淑馨譯，競爭大未來，第7章「以一當十，善用資源」頁159~188。