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前言全面品質管理強調全員參與、全體實施、持續改善，藉由預防措施與降低變異及浪費的系統性管理，以符合需求、提升績效、達成目標、滿足顧客、創造與提升效益。因此，全面品質管理包含了品質設計、製程管理、銷售服務以及品質保證等各項活動，由各部門、各階層的每一位員工，均負起品質好壞的責任，扮演不同的品管角色。品質管理不再是指針對產品品質而言，尚須包括成本、交貨期以及售後服務，如此，才能全面提升產品的品質，創造最高的利益。 Copyright © 2009 Pearson Education Taiwan

3-1 品質管理的概念 3-1-1品質的意義(1/4) ISO9000:2000品質管理系統對品質的定義為：一組固有的特性達成要求之程度。而依照產品與服務之不同階段與需求，品質一詞尚有以下各種解釋：符合規格(Conformance to Specification)：適用性(Fitness for Use)：零缺點(Zero Defects)：第一次就做好(Do It Right the First Time)：一致性(Consistency)： Copyright © 2009 Pearson Education Taiwan

3-1-1品質的意義(2/4) 符合規格(Conformance to Specification)：產品特性符合所訂定的規格，或符合顧客需求、標準、法規等。適用性(Fitness for Use)：適用性是指在特定的產品環境下，顧客所獲得的效果、效率和滿度。零缺點(Zero Defects)：預防與矯正產品不良或製程異常的發生，且持續不斷地改善。 Copyright © 2009 Pearson Education Taiwan

3-1-2 品質概念的演進(2/6) 2. 品質是「製造」出來的 1924年修華特(Shewhart)提出統計管制圖的觀念，使得統計製程管制(Statistical Process Control)在製程上大量應用，到第二次世界大戰期間被製造業廣泛地接受，品質不再只是檢部門的責任，更是製造部門的責任，乃品質是「製造」出來的時期。 Copyright © 2009 Pearson Education Taiwan

3-1-2 品質概念的演進(4/6) 4. 品質是「管理」出來的戴明(Deming)、裘蘭(Juran)、費根堡(Feigenbaum)和柯洛斯比(Crosby)等人提出產品品質是企業所有部門與全體人員的責任與工作，致力提升產品的品質與服務。除應用統計工具之外，更強調品質管理理念的革新與源流管制，即全面品質管理(Total Quality Management)的觀念，乃品質是「管理」出來的時期。 Copyright © 2009 Pearson Education Taiwan

3-1-2 品質概念的演進(6/6) 6. 品質是「改善」出來的摩托羅拉(Motorola)公司於1960年代發展六標準差(Six Sigma)之品質管理方式，蓋文(Galvin)並於1982年開始應用於品質改善專案，藉以降低變異、不良與成本。奇異 (General Electric)公司之威爾許(Welch)於1995年起全面應用六標準差管理之步驟及手法持續地進行專案改善，經營績效獲得突破性的改善並大幅降低成本，乃品質是「改善」出來的時期。 Copyright © 2009 Pearson Education Taiwan

3-2 品管七大手法柏拉圖 (Pareto Chart)可表現貢獻度與影響程度，以深入決定問題點與改善目標，獲得根本的要因，進行效果的確認，可於進行重點導向時使用。茲說明如下：將重點少數與有用多數項目分開，並將解析或改善重心置於重點少數項目。在柏拉圖中，衡量件數或數量的大小，並依照項目由大至小的順序，由左向右排列。橫軸顯示觀察的項目，縱軸則顯示觀察的項目的項目數量大小以及累積影響度。 Copyright © 2009 Pearson Education Taiwan

舉例說明如下：熱壓製程是LCD外引腳接合的重要製程，因其製程不良率過高造成多件客戶抱怨個案，公司品管人員深入調查產生不良品的原因包括熱壓著壓接不良、SMT焊錫不良、LCD不良、組裝不良、IC元件不良等，利用柏拉圖分析如圖3-2所示。其中熱壓著壓接不良與SMT焊錫不良共佔了80%以上的比例。圖 3-2 不良品項目分析之柏拉圖 Copyright © 2009 Pearson Education Taiwan

特性要因圖(Cause and Effect Diagram)：又稱為魚骨圖 (Fishbone Diagram)，乃用以找出影響特性的要因，並予以有系統地整理。一般而言，可針對5M1E等項目，解析問題。 5M1E為：人員(Man)、機器(Machine)、物料(Material)、方法(Method)、測量(Measurement)以及環境(Environment)。可將問題點置於右邊，然後針對5M1E之項目之大骨，細分為中骨、細骨，進行原因分析，深入探討以獲得根本原因。茲以假單流程處理時間為例說明如下：要因分析結果分為、機器、方法三部份，人的部份主要造成原因有填錯資料、漏填資料、忘刷卡、刷錯班別，機器部分為卡鐘故障、電腦系統不穩定，方法部份有假單筆數過多、未訂定標準程等，如圖3-3所示。 Copyright © 2009 Pearson Education Taiwan

散佈圖作業現場所發生的問題相當複雜，有時往往不知從何著手解決，甚至不知有那些因素相互關連，因此若能在導致問題的原因與結果之間，找出其相關性(Correlation)，或許可藉其瞭解問題發生的原因。因此，為研究兩變量間之相關性而蒐集成對的兩組數據，在圖紙上以點來表示出此兩個特性值之間的相關情形之圖形，稱為散佈圖。圖3-4為燒熔溫度與硬度之散佈圖。由此圖可看出硬度隨著燒熔溫度的上升而增加。 Copyright © 2009 Pearson Education Taiwan

管制圖(Control Chart) 乃用以訂定製程的管制界限，藉以控制在製程中輸入變數的品質，以及監控輸出結果的品質。可於發現異常時，即時解析原因與矯正問題。管制圖分為計量值管制圖(Variable Control Chart)與計數值管制圖(Attribute Control Chart)。直方圖(Histogram)：乃用以觀察資料的變異與分佈狀況，以瞭解其與規格值之間的關係，並可分析製程能力及獲得品質符合的狀況。茲以某班級的人數與成績為例說明直方圖，如圖3-5所示。 Copyright © 2009 Pearson Education Taiwan

3-3-2計量值管制圖之設計計量值管制圖主要有兩種：1. 管制圖與R管制圖 2. 管制圖與s管制圖。茲以構建管制圖與R管制圖為例說明如下：首先對重要品質特性值收集m組樣本(m大約是20～30)，每一組樣本包含 n個觀測值( n大約是 4～6)。其中表示第 i 組樣本所有觀測值之平均數，亦即全距(Range, R)為該組樣本之最大值減去最小值，表示第i 組樣本的觀測值之全距，則 Copyright © 2009 Pearson Education Taiwan

舉例說明如下：活塞環內徑之尺寸為重要的品質特性值，每一組樣本有四個資料共蒐集20組樣本總共80個觀測值，得其、R如表3-2所示。
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3-5 抽樣計畫 3-5-1 前言產品之檢驗包括全數檢驗(Complete Inspection)、抽樣檢樣(Sampling Inspection)、無檢驗(No Inspection)等方式。有些產品需經由全數檢驗，方能掌控產品的品質；有些產品不進行品質之檢驗，等有問題時才提出對策。抽樣檢驗則經由少數樣本之檢驗，以判定整批產品是否符合規格，進而決定允收或拒收。抽樣檢驗(Sampling Inspection)是用少數樣本去判斷一批製品的良窳。使用隨機抽樣檢驗之方法，可使所有在檢驗批中之每部份均有被抽取為樣本的機會，並不偏於檢驗批中的任一部份之隨機抽樣，可使相關人員瞭解抽樣的目的與重要性，並由非生產人員在送驗批移動中實施抽樣，抽樣時並有負責人進行抽樣檢驗之監控。 Copyright © 2009 Pearson Education Taiwan

3-5-2抽樣檢驗(1/2) 標準型抽樣檢驗計畫：考量檢驗批兩個不良率；允收水準(Acceptable Quality Level, AQL)與拒收水準(Lot Tolerance Percent Defective, LTPD)，分別對應於檢驗批之允收機率(1-α)與β，其中α為生產者風險(Producer’s Risk)而β為消費者風險(Consumer’s Risk)。一般α訂為5%而β訂為10%，以兼顧製造者與消費者雙方的成本效益。所謂生產者風險(α)為批量不良率在允收水準時被拒收的機率，而消費者風險(β)為批量在拒收水準時，仍被允收的機率。當不良率小於AQL時，拒收機率將不大於α；另外，當不良率大於LTPD時，允收機率將不大於β。 Copyright © 2009 Pearson Education Taiwan

3-5-2抽樣檢驗(2/2) 選別型抽樣檢驗計畫：當實施選別型抽樣檢驗計畫時，允收批中含有些許不良品，而於拒收批中經過全數剔選，剔除所有不良品而補以良品，如此，經過長期間的連續檢驗，即可算出出廠產品之平均不良率，此不良率稱為平均出廠品質(Average Outgoing Quality, AOQ)。於各不同送驗批的不良率下，其AOQ之最大值稱為平均出廠品質界限(Average Outgoing Quality Limit, AOQL)。 Copyright © 2009 Pearson Education Taiwan

系統導向管理(System Approach to Management) 持續改善(Continual Improvement) 依據事實決策(Factual Approach to Decision Making) 互利的供應者關係(Mutually Beneficial Supplier Relationships) Copyright © 2009 Pearson Education Taiwan

範圍 5.6.2 審查輸入 7.4.2 採購資訊概述 5.6.3 審查輸出 7.4.3 採購產品的查證應用資源管理生產和服務提供引用標準資源提供 7.5.1生產及服務提供之管制名詞定義人力資源 7.5.2 生產及服務提供之確認品質管理系統 6.2.1 概述 7.5.3 鑑別和追朔性一般要求 6.2.2 訓練、認知和能力 7.5.4 客戶財產文件要求基礎架構 7.5.5 產品的防護 4.2.1 概述工作環境量測和監督設備的控制 4.2.2 品質手冊產品實現量測、分析和改善 4.2.3 文件管制過程實施之規劃概述 4.2.4 紀錄管制顧客有關之過程監督及量測管理責任 7.2.1 產品有關要求之決定 8.2.1 顧客滿意度管理階層之承諾 7.2.2 產品要求的審查 8.2.2 內部審核顧客為重 7.2.3 與客戶的溝通 8.2.3 過程量測和監督品質政策設計及開發 8.2.4 產品的量測和監督規劃 7.3.1 設計及開發規劃不合格品的管制 5.4.1 品質目標 7.3.2 設計及開發輸入資料分析 5.4.2 品質管理系統規劃 7.3.3 設計及開發輸出改進職責、權限及溝通 7.3.4 設計及開發審查 8.5.1 持續改善 5.5.1 職責及權限 7.3.5 設計及開發查證 8.5.2 矯正措施 5.5.2 管理代表 7.3.6 設計及開發確認 8.5.3 預防措施 5.5.3 內部溝通 7.3.7設計及開發變更之管制管理階層審查採購 5.6.1 概述 7.4.1 採購過程表3-7 ISO9001:2000文件架構 Copyright © 2009 Pearson Education Taiwan

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