第七章 專案成本管理 資訊科技專案管理 第五版.

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1 第七章 專案成本管理 資訊科技專案管理 第五版

2 學習目標 瞭解專案成本管理的重要性。 說明專案成本管理的基本原則、概念與名詞。 討論不同類型的成本預估及準備方法。
瞭解資訊科技專案的成本預算及準備成本預估與預 算的流程。 瞭解實獲值管理及專案組合管理在協助成本控制方 面的好處。 描述專案管理軟體如何協助專案成本管理。 資訊科技專案管理(第五版) 第七章 專案成本管理

3 專案成本管理的重要性 許多資訊科技專案在達成專案目標方面都有一些不 良紀錄。
根據 CHAOS 研究報告指出，在失敗的IT專案中， 其平均成本超支從1994年的180% 降到2002年的 43%，其他研究則發現超支大概是 33~34%之間。 成本超支(overrun) 是指實際成本高出預估值的百 分比或金額。 資訊科技專案管理(第五版) 第七章 專案成本管理

4 問題根源 美國國稅局(IRS)就有好幾個成本管理有缺失的例子
CIO Magazine 於 2004年報導了 IRS 的 $80 億美元現代化專案出現了 問題。 2006年，IRS 的一個防詐欺系統的更新案又出了問題，使得因偽報 退稅而沒被抓到情況，造成國庫 $3.18億的損失。 英國的國家健康服務 IT 現代化計畫則被稱為某位專欄作家 稱為「史上最大的 IT 災難」。英國勞工局預估此計畫的最 終成本將高達 $550億，超支約 $260億。 資訊科技專案管理(第五版) 第七章 專案成本管理

5 何謂成本與專案成本管理？ 成本(Cost)是指為達成某項特定目標所必須犧牲或 放棄的資源，或交換某項事物所放棄的東西。
成本通常以貨幣金額衡量(如美元)。 專案成本管理(project cost management)是指為 了確保專案團隊能在認可的預算內完成一項專案所 必須採取的處理流程。 資訊科技專案管理(第五版) 第七章 專案成本管理

6 專案成本管理的流程 成本預估(Cost estimating)：依據完成專案所需的 資源，提出大約或預估的成本。
成本預算(Cost budgeting)：將整體成本預估按時 間分配給各個工作項目，以建立績效衡量基準。 成本控制(Cost control)：控制專案預算的變更。 資訊科技專案管理(第五版) 第七章 專案成本管理

7 圖7-1：專案成本管理摘要 資訊科技專案管理(第五版) 第七章 專案成本管理

8 成本管理的基本原則 大部分執行董事會裡的成員對財務辭彙的興趣大都 高於資訊科技的辭彙，因此，資訊科技的專案經理 不僅要能夠使用財務辭彙來展示專案內容，同時也 必須能夠以資訊專業辭彙來討論專案 利潤(Profits)為收入減去支出。 利潤率(Profit margin)是指收入與利潤的比例。 生命週期成本(Life cycle costing) 考慮到專案的總擁有成 本，或開發加上維護的成本。 現金流量分析(Cash flow analysis)是用來決定專案年度 預估成本與利益，並產生年度現金流量表的方法。 資訊科技專案管理(第五版) 第七章 專案成本管理

9 表7-1：修正軟體缺陷的成本 資訊科技專案管理(第五版) 第七章 專案成本管理

10 改善情況 某一家電信設備公司將軟體錯誤或缺陷的成本預估分為三 個階段：程式碼撰寫後、手動檢查後及beta版本發行後。
每個階段修正缺陷的成本將會依序增加，從 $2,000到 $10,000，最後是 $100,000。 該公司也預估，每發行一百萬行新的程式碼，在早期階段 平均產生440個缺陷、中期階段發生250個，後期階段則是 125個缺陷。這些軟體錯誤造成該公司超過 $1,500萬的成 本。 所以他們決定想辦法降低這些成本，因此建置了一套自動 檢查流程。結果使得修復軟體錯誤的成本降低超過 $1,100 萬。 資訊科技專案管理(第五版) 第七章 專案成本管理

11 成本管理的基本原則 有形成本或利益(tangible costs or benefits)是指可以 很容易以金額來衡量的成本或利益。
無形成本或利益(intangible costs or benefits)則難以 用金錢衡量。 直接成本(direct cost)是指與產生專案產品與服務直接 有關的成本。 間接成本(indirect costs)是指與產生專案產品與服務 沒有直接相關，但是對執行專案有間接相關的成本。 隱沒成本(sunk cost)是指過去已經花費掉的成本，可 將其視為已經消失的成本，就好像船隻已經沈沒，再 也無法找回。 資訊科技專案管理(第五版) 第七章 專案成本管理

12 成本管理的基本原則(續) 學習曲線理論(learning curve theory) 指出相同的項 目重複產生愈多，其單位成本就會愈低。
儲備金(reserves)是指成本預估中所提撥的一筆金額 ，用來降低一些成本風險，以因應未來難以預期的狀 況。 意外儲備金(Contingency reserves)是用於事先規劃可 能發生的未來狀況，這種情況有時也稱為已知的未知狀 況(known unknowns)，這類項目會包含在專案的成本 基準。 管理儲備金(Management reserves)則是用於完全不可 預期的未來狀況，有時也稱為不可知的未知狀況 (unknown unknowns)。 資訊科技專案管理(第五版) 第七章 專案成本管理

13 成本預估 專案經理若想要在預算限制內完成專案，就必須認 真的進行成本預估。
瞭解成本預估的類型、如何準備成本預估，以及與 資訊科技成本預估有關的典型問題，都是非常重要 的議題。 資訊科技專案管理(第五版) 第七章 專案成本管理

14 表7-2：成本預估的類型 資訊科技專案管理(第五版) 第七章 專案成本管理

15 成本管理計畫 成本管理計畫(cost management plan)是一份描述 如何管理專案成本差異的文件。
勞力成本通常佔總體專案成本很大的百分比，所以 專案經理必須建立與追蹤勞力成本的預估。 資訊科技專案管理(第五版) 第七章 專案成本管理

16 表7-3：各部門每年所需員額上限 資訊科技專案管理(第五版) 第七章 專案成本管理

17 成本預估工具與技術 成本預估的基本工具與技術
類比法(Analogous)或由上而下預估法(top-down estimates)：運用之前類似專案的實際成本為基礎來進 行預估。 由下而上預估法 (Bottom-up estimates)：從個別工作 項目開始預估，最後再加總計算整個專案的總成本。 參數模式 (Parametric modeling)：運用專案特性(即參 數)及數學計算模式來預估專案的成本。 資訊科技專案管理(第五版) 第七章 專案成本管理

18 資訊科技成本預估的典型問題 預估工作太快完成 缺乏預估經驗 人類容易低估 管理階層渴望精確 資訊科技專案管理(第五版) 第七章 專案成本管理

19 成本預估範例 參見章首案例中 Surveyor Pro 專案建立成本預估 的詳細範例。 若可能，應以主要 WBS 分類進行成本預估。
進行成本預估之前必須盡可能收集與專案有關各項資 訊，並且釐清進行預估的基本規則與假設。 若可能，應以主要 WBS 分類進行成本預估。 建立成本模型，可以更容易的變更預估值，以及將 預估記錄成文件。 資訊科技專案管理(第五版) 第七章 專案成本管理

20 圖7-2：Surveyor Pro專案的成本預估
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21 圖7-3：Surveyor Pro軟體開發預估
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22 成本預算 專案成本預算是指將專案成本預估按時間分配到每 個個別工作項目。
WBS 是進行成本預算流程的基本輸入資料，因為這 些工作項目是由 WBS 所定義。 重要的目標是產生成本基準(cost baseline) 成本基準是一個時間階段性的預算，用來評估並監控專案 的成本績效。 資訊科技專案管理(第五版) 第七章 專案成本管理

23 圖7-4：Surveyor Pro專案成本基準
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24 成本控制 專案成本控制包括： 全球有許多組織在成本控制方面都遇到了一些問 題。 監督成本績效 確保只有適當的專案變更才做成本基準的修訂
將已授權的專案變更將影響成本的情況通知專案利害關 係人 全球有許多組織在成本控制方面都遇到了一些問 題。 資訊科技專案管理(第五版) 第七章 專案成本管理

25 新聞剪報 澳大利亞：Crane Group Ltd. 公司因為建置ERP系統發生 問題，導致預估成本超支約 $115萬。
印度：印度中央政府有高達274項進行中的專案都面臨嚴 重的成本超支與時程延遲問題。 巴基斯坦：巴基斯坦在執行一項66.5百萬瓦的水力發電專 案時，持續的發生 $3千萬美元以上的成本超支。 美國：北加州立法委員對於加州州長阿諾宣布經過灣區各 大橋的通勤者必須共同分擔建造成本而感到非常憤怒。… 這可能需要「終結者」來幫忙控制一下成本！ 資訊科技專案管理(第五版) 第七章 專案成本管理

26 實獲值管理 (EVM) EVM 是一種專案績效衡量的技術，它可以整合範疇 、時間與成本等資料。
與基準(baseline)做比較，便可得知該專案是否達 成其範疇、時間與成本等目標。基準資料是指原始 的專案計畫以及經核准的變更。 運用 EVM 時必須定期輸入實際資訊。 全球有愈來愈多組織開始運用 EVM 協助進行專案 成本的控制。 資訊科技專案管理(第五版) 第七章 專案成本管理

27 實獲值管理的辭彙 計畫值(planned value, PV)：以前稱為已排定工作之預定 成本(budgeted cost of work scheduled, BCWS)，又稱為 預算，亦即計畫在某段時間內做為某項活動之費用支出且 經過核准的總預估成本。 實際成本(actual cost, AC)：以前稱為已執行工作之實際 成本(actual cost of work performed, ACWP)，指在某段時 間內完成某項工作所產生的總直接成本與間接成本。 實獲值(earned value, EV)：以前稱為已執行工作之預定成 本(budgeted cost of work performed, BCWP)，指工作實 際完成後的預估價值。 EV 是根據專案或活動的原始計畫成本，以及至目前為止團 隊完成之工作的比例計算而得。 資訊科技專案管理(第五版) 第七章 專案成本管理

28 績效比例 績效比例(rate of performance, RP)是指在專案或 活動的生命週期期間，任何時間點上，實際完成與 計畫完成之工作的比例。 舉例來說，假設伺服器的安裝工作在第一週結束前 已完成了一半，則其績效比例為50% (50/100)，因 為根據計畫的時程，第一週結束時工作應該100% 完成，而實際只有50% 的工作完成。 資訊科技專案管理(第五版) 第七章 專案成本管理

29 表7-4：某活動執行一週後的實獲值計算 資訊科技專案管理(第五版) 第七章 專案成本管理

30 表7-5：實獲值公式 資訊科技專案管理(第五版) 第七章 專案成本管理

31 實獲值數字的基本原則 當成本與時程差異為負數時，通常表示專案出了問 題。 CPI 與 SPI 小於 100% 也表示出了問題。
問題可能是專案超出預定成本(超出成本)或專案未 按預定時程(時程落後) CPI 可以用來計算完工預估成本(estimate at completion, EAC)，它是指根據至今的績效來預 估完成專案所需的成本。 完工預算(budget at completion, BAC)則是指專 案原始總預算。 資訊科技專案管理(第五版) 第七章 專案成本管理

32 圖7-5：一年期專案五個月後的實獲值圖表 資訊科技專案管理(第五版) 第七章 專案成本管理

33 專案組合管理 許多組織會將多項專案或投資的收集與管控工作 視為一組相互有關的活動，並且置於同一個投資 組合之下來管理。
專案組合管理有五個等級 將所有專案置於同一個資料庫內。 排定資料庫中各專案的優先順序。 根據投資類型將專案分成兩種或三種預算，例如保持運 作所需的系統、遞增式的升級，以及策略性投資。 自動化資料庫 應用最新的投資組合理論，包括評估專案風險的風險收 益等級工具。 資訊科技專案管理(第五版) 第七章 專案成本管理

34 組合管理的好處 根據META Group的研究顯示：
若以對企業影響因素和潛在商業價值來評估資訊科技專案 ，這些企業組織幾乎都會有25% 的改善。 許多企業高階主管均指出，專案組合管理可以讓經理們做 出更快速且更有自信的決策。 資訊科技專案管理(第五版) 第七章 專案成本管理

35 最佳實務 Borland Software在2006年所做的全球問卷調查發現，許多 組織對它們的資訊科技組合管理在定義專案目標、分配資源 及衡量整體成功度方面都不夠成熟。 這項調查也發現了下列幾點： 只有22% 的問卷回應者指出，他們的組織使用專案計畫來管理專案頗 具成效或非常有成效。 只有17% 具有嚴謹或非常嚴謹的專案計畫，包括建立基準以及預估專 案時程、成本與對商業的影響。 只有20% 的組織會監督專案組合的進度，並且在各個獨立的專案之間 進行協調。 大部分的組織都沒有對已完成的專案進行對企業的影響評估，而是否 成功只針對專案層級來考量，且是根據時程和預算的績效來衡量。 只有2% 的回應者感覺他們的組織在衡量整體投資組合方面非常具成 效。 資訊科技專案管理(第五版) 第七章 專案成本管理

36 運用專案管理軟體協助成本管理 在成本預估、成本預算與成本控制方面最常見的工 具為試算表。
許多公司還會使用更複雜且集中式的財務應用軟體 ，提供重要的成本相關資料給財務會計人員。 專案管理軟體也有許多與成本相關的功能，尤其是 企業級專案管理軟體。 資訊科技專案管理(第五版) 第七章 專案成本管理

37 本章摘要 專案成本管理向來是資訊科技專案中最弱的一個領 域，專案經理必須充分瞭解成本管理的一些基本原 則，才能有效的管理專案的成本。
主要流程包括： 成本預估 成本預算 成本控制 資訊科技專案管理(第五版) 第七章 專案成本管理