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Published byAna Lívia de Sequeira Delgado Modified 6年之前
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執行長(管理者)該 內升 或 空降 ? 企業要維持欣欣向榮的祕訣之一,是認清什麼時候要從根本改起。 也就是說,不只技術要創新、設計要創新,連商業模式也要創新! 不過別急著行動,了解顧客需求、評估利潤狀況、檢視改變幅度 後,才能穩紮穩打、勝券在握。 馬克.強森(Mark W. Johnson)、克雷頓‧克里斯汀生(Clayton M. Chritensen)、孔翰寧(Henning Kagermann)
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商業模式難以實現的兩個問題 缺乏定義:極少人正式地研究商業模式發展的運作動力和流程。
未充分了解公司目前的商業模式:企業不知道什麼時候可善用核心 業務,也不知道什麼時候要翻新商業模式才能成功。 探討過數十家公司的問題後,我們發現在一開始時,對內部和 外部的利害關係人(stakeholder)來說,新商業模式往往缺乏 吸引力。要知道跨越舊疆界、踏進新天地後會是什麼樣子,企 業需要一張創新地圖
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創新地圖的三大步驟 了解:要成功,不是一開始就構想商業模式。首先要做的事,是思考有什麼機會,能滿足顧客真正想把工作做好的需求。
畫出一張藍圖:描述公司如何在有利潤的情況下,滿足那種需求。 比較:比較那個模式和目前的模式,觀察要改變多少才能抓住機會。這麼做之後,你才會知道是否可運用現有的商業模式和組織,或必須分出新的事業單位來執行新商業模式。
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建立出色的商業模式的步驟 步驟1:提出顧客價值主張:顧客價值主張最重要的特質,是必須具備精準度;也就是如何一針見血地判斷顧客需要做的工作。要精準提出顧客價值主張,其中一個方法,就是去想想看阻礙我們把特定工作做好時的四大障礙:財富、通路、技能或時間不足。 步驟2:設計利潤公式:利潤公式包含幾個要素:收入模式:價格×數量、成本結構、利潤率模式、資源速度(resource velocity)。 步驟3:確認關鍵資源和流程:明確提出顧客和公司本身的價值主張後,公司接著必須考慮需要哪些關鍵資源和流程,才能生產符合那些價值主張的產品或服務。
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案例:喜利得避免商業化 喜利得抓住開創新局的機會,把產品轉變成服務,因而提高獲利。它不再出售工具(價格愈來愈低),而是賣「需要時剛好符合所需的工具,不必煩惱維修或儲存問題」的服務。為迎合顧客價值主張這種急劇的改變,商業模式的每一部分都需要調整。
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判斷:何時需要新商業模式 管理階層的判斷顯然還是有必要的。我們觀察到,五種狀況發生時, 往往需要策略性地改變商業模式:
有機會滿足一大群潛在顧客的需求 有機會利用全新的技術 有機會專攻不曾存在卻待做的工作 必須擊退推出低檔產品的破壞者 要回應變遷中的競爭基礎
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案例:寶僑家品(P&G) 寶僑以既有的商業模式,推出改寫業界版圖的速易潔,是因為速易潔的利潤公式、關鍵資源,和其他家用消費品沒有太大的不同。但當長於以複雜的技術支援,供應高獲利率矽膠產品的道康寧,想以低感觸、標準化的產品,服務低檔顧客層,高階主管唐.席茨經過模擬,很快就知道,既有流程和根深柢固的習慣,會阻礙任何實施新模式的企圖。他發現,必須另起爐灶,設立有自身新品牌認同的新業務單位。 延伸閱讀:寶鹼公司的不斷創新〈Innovation at Procter & Gamble〉
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本文摘自 哈佛商業評論全球繁體中文版 新版第28期
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