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第 9 章 成本計劃與執行
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本章內容 9.1 預估專案成本 9.2 專案預算 9.3 決定實際成本 9.4 決定工作績效的價值 9.5 分析成本績效 9.6 成本預測
9.7 成本控制 9.8 現金流量管理 9.9 專案管理軟體 2010©滄海書局
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9.1 預估專案成本 人事費 材料費 下包廠商及顧問諮詢費 儀器設備租金 差旅費 預備金 2010©滄海書局
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9.2 專案預算 分配總預算成本 有兩個方法可以建立總預算成本。
第一是由上至下法 (top-down approach)，這種方式是先將工作範圍內的所有預算評估審視後，再將總預算按各工作包所需比例往下分配。 第二是由下至上法 (bottom-up approach)，這種方式是先估計每項工作包的細項作業成本，再整合所有項目，彙總得到總預算成本。 2010©滄海書局
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專案預算 發展累積預算成本 按每個時間週期累加之前的預算成本，所得就是累積預算成本(cumulative budgeted cost, CBC) 2010©滄海書局
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9.3 決定實際成本 實際成本(actual cost) 既定成本(committed costs)
既定成本就是所謂的保證(commitments)或阻礙成本(encumbered costs)。當一個項目(物料或下包廠商)已經下單，通常是訂單一下，成本就已經是既定的，雖然付款時間是在之後──當物料或服務已經完成、送抵並開立帳單。 2010©滄海書局
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決定實際成本 比較實際成本與預算成本 累積實際成本(cumulative actual cost, CAC) 2010©滄海書局
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9.4 決定工作績效的價值 獲利價值(earned value, EV)，是指工作實際執行的價值，是整個專案必須要決定的關鍵數值。
累積獲利價值(cumulative earned value, CEV)，這個計算方式是工作包的總預算成本乘以完成百分比而得。 2010©滄海書局
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9.5 分析成本績效 總預算成本(total budgeted cost, TBC)
累積預算成本(cumulative budgeted cost, CBC) 累積實際成本(cumulative actual cost, CAC) 累積獲利價值(cumulative earned value, CEV) 2010©滄海書局
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分析成本績效 成本績效指數(cost performance index, CPI) 2010©滄海書局
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分析成本績效 成本變異(cost variance, CV) 2010©滄海書局
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9.6 成本預測 預測完成成本(forecasted cost at completion, FCAC) 2010©滄海書局
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9.7 成本控制 成本控制要包含下列項目： 分析成本績效，以決定工作包是否要採取校正行動。 決定所要採取的特定校正行動。
變更專案計畫，包括時間及成本預估，並將校正行動合併至計畫中。 2010©滄海書局
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成本控制 工作包的成本變異出現負值時，要針對兩種類型的作業來採取校正行動以降低成本： 有不同的方法可以降低作業成本。
下一項即將要進行的作業 預估成本很高的作業 有不同的方法可以降低作業成本。 一種方式是以較廉價的物料來取代。 另一個方式是委派有經驗的人來執行，如此會更有效率。 取捨的考量──是要降低成本變異或是延長專案時程。 有效控制成本的重點在於積極處理負值的成本變異及儘快確立未達效率的項目，而不是希望情況能慢慢轉好。 2010©滄海書局
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9.8 現金流量管理 現金流量管理的關鍵在於確保現金流入比流出更快。 承包商會以下列一種或多種付款方式來試著向顧客協商：
專案一開始就立即付現 根據工期每個月付款 付款頻率高 2010©滄海書局
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9.9 專案管理軟體 在專案執行的任何時間只要點擊滑鼠，就可以計算出預估成本、總預算成本、累積預算成本、實際成本、獲利價值、既定成本、成本績效指數、成本變異以及每項任務可被計算的成本預測、每項工作包或整個專案等。 2010©滄海書局
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名辭定義 BCWS: Budgeted Cost of Work Scheduled
SV: Schedule Variance; BCWP-BCWS SV>0:Ahead of schedule; SV<0: Behind schedule CV: Cost Variance; BCWP-ACWP CV>0:Under budget; CV<0: Over budget %SV: % Schedule Variance: 100*SV/BCWS %CV: % Cost Variance: 100*CV/BCWP SPI: Schedule Performance Index (BCWP/BCWS) SPI>1:Ahead of schedule; SPI<1: Behind schedule CPI: Cost Performance Index (BCWP/ACWP) CPI>1:Under budget; CPI<1: Over budget BCWS: Budgeted Cost of Work Scheduled BCWP: Budgeted Cost of Work Performed BAC: Budgeted Cost at Completion EAC: Estimated Cost at Completion ACWP: Actual Cost of Work Performed
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控制專案成本的工具和技術 ◎最常用的使用實獲值計算EAC 的預測技術 ：
使用剩餘預算計算EAC(EAC using budgeted rate) 公式：ETC = ACC + BAC – EV (較大變異之預估) 使用CPIC 計算EAC(EAC using present CPIC) 公式：EAC=ACC +((BAC–EV)/CPIC) (較小變異之預估) 使用CPIC 及SPIC計算EAC (EAC using present CPIC and SPIC) 公式：EAC=ACC +[(BAC–EV)/(CPIC SPIC)] 32
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控制專案成本的工具和技術 剩餘工作績效指標 (To-complete Performance Index, TCPI)
－TCPI based on the BAC：TCPI = (BAC−EV)/(BAC−AC) －TCPI based on the EAC：TCPI = (BAC−EV)/(EAC−AC) 剩餘工作績效指標 33
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EVM 與 RM 的結合應用 (Hilson, 2004)
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EVM 及 RM 的概念結合 EVM 和 RM共通的應用目的 概念互補性
探討影響專案績效的驅動因素，以便能針對重要驅動因素利用管理方法實現目標 概念互補性 兩者對於過去及未來專案執行觀點有極端差異，因此這兩種技術之間很多觀念可以加以整合來強化管理的技術。
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EVM 及 RM 的整合步驟 整合步驟 建立專案基準計畫 預測未來結果 衡量風險管理效能
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建立專案基準計畫 EVM 的理論基礎 隨著時間演進的比較基準計畫成本 (BCWS) 或 計畫價值 (PV)與真正專案執行進度績效(BCWP)或實獲值(EV)及專案執行成本管理績效(ACWP)或實際花費成本(AC)的差異分析與管理。 基準建立來自專案項目時程、品質、資源及成本整合規劃。 好的實獲值管理在建立BCWS(基準)時充分考量不確定性和風險，而在整合基準查核過程中會針對不確定性及風險所設定時程及成本的容差(Allowance)仔細探討查核其適宜性與魯棒性(Robustness)。
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建立專案基準計畫(續) 現實與基準計畫間差異 因此RM能強化實獲值管理的第一個貢獻便是於構建 BCWS 基線時詳加考慮不確定性和風險。
每個專案經理管理專案學會第一件事便是現實將永遠不會精確地按照專案計畫執行。 只要專案一啟動，便有生產力、資源和資訊的取得、交付完成日期、材料費、範疇等與原規劃及設想的差異。 這就是為什麼成功的專案管理需建立嚴謹的變更控制過程至關重要。 雖然並不是所有的變更，在專案啟動前就可以預見，但根據專案計畫來評估時程、資源及成本的不確定性程度是做得到的，該作業其實就是風險管理領域的項目。 因此RM能強化實獲值管理的第一個貢獻便是於構建 BCWS 基線時詳加考慮不確定性和風險。
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建立專案基準計畫(續) 專案風險評估 專案開始前透過針對專案計畫的全面風險評估，特別針對時間和成本不確定性，可以瞭解專案規畫的基準計畫風險的程度。 風險量化結果資訊能讓專案經理對於專案失敗風險更加清楚，量化分析中最常使用為採用蒙特卡羅的風險量化分析技術來整合探討時間和成本的不確定性。 這些風險模型考量基準計畫值可能的變異(或稱為估算不確定性，透過取代基準計畫的點估計以時間或成本的區間分佈估計） 風險模型需針對不同的識別風險探討其風險發生機率及對專案時程及成本影響。 專案威脅和機會都應在於風險模型中考量，來分析超過或未能滿足專案計畫的可能性。
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建立專案基準計畫(續) 專案風險評估 風險分析的結果會呈現 最樂觀專案結果，達成專案完成的最廉價、最快的結果。
及最悲觀的案例結果，最高的成本和最長時間。其他可能的結果也會呈現，即一個預期的結果的範圍區間，如圖1的三個相關 S-曲線，此分析考慮的計畫內事件的不確定性和可能的機會和威脅估計。 圖1中曲線結束端的橢圓表示所有可能的專案結果 (90%信心區間），右上角值顯示最壞情況下 （最高的成本、 最長的時程）、左下為最佳的狀況 （最廉價和最快），橢圓的重心代表專案成本和時間的最可能的結果。
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建立專案基準計畫(續)
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建立專案基準計畫(續) 專案風險評估 風險分析的結果會呈現 到底需設定EVM基準線於區間那裡。
EVM 和 RM整合技術建議將定量風險分析的累積BCWS的期望值作為專案基準線。 換句話說，圖1中央的 S 曲線將作為專案基準線，而不是原始的 S 曲線。 這可以確保 EVM 基準線充分反映專案計畫相關的風險而不是原始的照著計畫走的BCWS。
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預測未來結果 專案結果的預測 實獲值管理和風險管理均嘗試根據目前專案已知的資訊預測專案未來的結果。
實獲值管理是利用一些專案績效指標，及一些公式來估計專案完成總成本(EAC)。 這些公式先決定截至目前實際花費成本（ACWP 或實際成本AC），再加上剩餘工作的調整後預算(ETC)，調整後預算需考慮到目前為止專案執行的績效過程（通常使用成本績效指標CPI，或組合的績效效率係數根據CPI和 SPI）。 但是這種方式計算 EAC未詳加考慮未來的風險對專案結果的影響。 因此一簡化的解決方法，在計算EAC時加上風險加權的應急或管理儲備量。
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預測未來結果 專案結果的預測 風險管理藉由分析已知的風險及未知的不確定性對專案剩餘工作的影響來預測未來。
當使用整合的時間成本風險模型時，結果會如圖1所示產出剩餘工作的S曲線區間。 與分析初始基準BCWS使用風險及實獲值資料相同的方式，專案剩餘工作分析也應使用這兩種資訊。
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預測未來結果 檢討特定風險的影響(敏感性分析) 風險分析結果也可以用來檢討特定風險（威脅或機會）對專案績效(實獲值)的影響。
由於風險分析包括不確定性和離散的風險估計，風險模型可用於執行”what-if”情景分析針對特定風險瞭解風險影響。 例如，如果使用概率的風險模型，當設定重要威脅發生機率為零、比較零與非零(原發生機率分布)結果，便可瞭解各別風險對專案績效的影響。 各別風險對專案績效(實獲值)分析，會產出一系列的累積概率分佈曲線（S-曲線）有時稱為"洋蔥圈圖"，顯示關鍵風險對專案實獲值的累積影響。此分析可幫助專案團隊識別出需優先解決的最大風險。
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預測未來結果 風險模型資訊回饋EVM 定量風險分析中將顯示專案剩餘部分較大風險對專案實獲值的影響和規畫的風險回應對專案實獲值的影響
以上相關資訊必須納入訂定專案剩餘工作的BCWS 或 PV。 傳統EVM方法，可以將應變儲備金直接納入基準，預防因風險發生產生重大範疇變更，從以上分析亦可用來決定未來需要多少應變儲備量 （或管理儲備量）。
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衡量風險管理效能 風險管理效能與EVM績效指標 風險可以定義為“不確定性”，如果它發生會對實現專案目標有正面或負面的影響“。
RM 的目的是在積極處理及管理不確定性下確保實現專案目標包括預算範圍內按時完成。 因此如果 RM 是完全有效的，實際專案績效應契合原專案基準計畫。 EVM績效指標(CPI, SPI） 主要測量與基準計畫間差異，因此他們可以用來檢視是否風險管理有效地應對不確定性和有效控制其對專案績效的影響。
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衡量風險管理效能 風險管理效能與EVM績效指標 如果CPI 或 SPI 低於 1.0 指示專案績效低於計畫
可能的原因之一是風險管理過程效能不彰。 無效的風險管理過程無法積極防阻負面風險 (威脅)，當威脅變成現實問題時該專案會導致延遲或支付額外費用。 風險管理過程可能是未辨識出不確定的威脅，或者未有效阻止其發生。 在此情況下，應檢討風險管理過程成效，並考慮需要的情況下，增加資源，或應用不同的技術來管理風險。
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衡量風險管理效能 風險管理效能與EVM績效指標 如果專案績效的CPI及SPI都 1.0 以上 風險管理流程應集中予開發該情況下的機會。
RM最佳做法，儘量減少威脅並開發機會。 當 EVM 指標顯示存在的機會，風險管理過程應探討及把握機會，讓機會對專案創建額外的好處。
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衡量風險管理效能 風險管理效能與EVM績效指標 若CPI或SPI 遠遠超過 1.0，這可能表示專案中的其他問題，可能不只是由於機會的存在。
通常此情況下，如果實際績效比預期或計畫的要大得多，這可能表示規劃差或不正確的範疇設置當設定初始比較基準計畫時。 如果這種高度異常行為的持續，應考慮基準線重新規劃，當然亦包括進一步風險管理的需要。 同樣如果CPI或SPI 遠低於 1.0，這可能不是只是由於威脅管理不當的影響，但可能是比較基準計畫或範疇的問題。
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RM 管理效能和 EVM 指數 使用 EVM 指數做為 RM 效能指標的關鍵 專案CPI或SPI起伏變化
當專案開展時會有小幅起伏變化，不需要針對小幅變化就來檢討風險管理過程 當 EVM 指數有明顯變化超出門檻值時或已呈現某發展趨勢時，應考慮採取行動。 圖3: “CPI或 SPI ≥ 0.9 和 ≤ 1.25 為門檻值。 進一步"警告門檻值"設置為 0.75，已呈不良趨勢和需採取預備步驟。
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RM 管理效能和 EVM 指數 EVM的績效指數與風險回應效能關聯圖
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RM 管理效能和 EVM 指數 利用EVM指標趨勢探討風險管理效能
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RM 管理效能和 EVM 指數 EVM指標門檻值設定 “CPI或 SPI ≥ 0.9 和 ≤ 1.25 為門檻值。
進一步"警告門檻值"設置為 0.75，已呈不良趨勢和需採取預備步驟。 門檻值 0.75、 0.9 和 1.25 ，僅是說明用，機構也許能夠訂定更適當的門檻值的CPI和SPI，藉由審查歷史趨勢資料，找出他們的專案的一般性差異的限制。
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FAHP之概念進行簡單的說明 CPI和SPI隨時間相對於門檻值的趨勢可提供專案所暴露的風險類型有用的資訊。
下圖的趨勢亦呈現成本節省的可能，藉由開拓成本節省的機會和風險管理也許能夠讓機會產出利益最大化。
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EVM指標應用與RM行動建議 象限1: CPI高且SPI高，創建即把握機會 象限2: SPI高但CPI低，可以花些時間關注於成本風險
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