巨大機械(捷安特)公司國際化 之人力資源管理策略

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1 巨大機械(捷安特)公司國際化 之人力資源管理策略
老師：李麗說 老師 班級：(日)四國四B 組員：4930P007吳秉恩 4930P009李娟萍 4930P030花瑋謚 4930P044方珮瑄 4930P046蔡依珊 巨大機械(捷安特)公司國際化 之人力資源管理策略

2 一、公司沿革 年代 事蹟 1972 年 成立於台中縣大甲 1981 年 在台灣建立自己的品牌 1985 年 推動國際化策略 1986 年
在歐洲設立分公司 1987年 設立美國分公司 1989年 設立日本公司 1991年 設立加拿大跟澳洲公司 1992年 在中國昆山設立捷安特公司

3 1993年 於上海設立巨鳳自行車公司 1996年 為了要接近歐洲市場，於荷蘭 設立 GIANT 歐洲廠 1997年
資料來源：本研究整理 1993年 於上海設立巨鳳自行車公司 1996年 為了要接近歐洲市場，於荷蘭 設立 GIANT 歐洲廠 1997年 於昆山設立捷安特輕合金公司 2000年 設立巨瀚科技公司 2003、2004年 榮獲經濟部「台灣十大國際品牌」 2004年 開始贊助德國 T-Mobile Team 於四川設立捷安特成都廠 「捷安特」榮獲中國馳名商標

4 二、GIANT 經營理念 顧客滿意 持續改善 創新挑戰 追求卓越

5 三、願景 成為全世界最好的自行車公司 讓鄰近的車店與車主分享騎車的喜樂

6 四、使命 創造最令人振奮的全方位自行車解決，方案之產品和服務 產生最佳總合價值 , 以滿足每個人不同的需求和生活。
以無比熱情 , 讓 Giant 車主能親身體會最好的自行車生活經驗及享受騎車的喜樂。

7 伍、未來的挑戰 公路賽車、 BMX 、登山車的發明，使得全球自行車產業在過去三十年間得以蓬勃發展。
進入 21 世紀後，缺乏新產品的開發，市場不但趨近成熟且已供過於求 中國大陸已成為全世界自行車最大的供應基地，台灣有邊緣化及空洞化之虞。 台灣有很大的空間可以發展自行車，可發展成自行車島。 需轉型去生產更多附加價值的產品，才能保持優勢。 台灣可以往高精密的自行車發展。相信自行車能成為台灣最大的代表性產業。

8 六、人力資源管理工作重點與特色 產品、制度皆要領導流行 能齡制度 能力主義 適性考核 組織扁平化 結語

9 表1 捷安特84~86年從業人員的變化表 年度 84年度 85年度 86年度 員工人數 主管 125 169 64 職員 280 219
表1 捷安特84~86年從業人員的變化表 年度 84年度 85年度 86年度 員工人數 主管 125 169 64 職員 280 219 250 職工 684 719 725 合計 1089 1107 1039 平均年齡 31.00 33.50 32.8 平均年資 5.80 7.76 6.00 學歷分佈 人數 % 人數 % 博士 0.00 碩士 12 1.10 1.08 18 1.73 大專 157 14.42 148 13.37 155 14.92 高中 374 34.34 359 32.43 369 35.52 高中以下 546 50.14 588 53.12 497 47.83 86年12月31日

10 七、國際化策略 國際化策略巨大的國際化策略，屬於水平發展模式。 水平發展模式的主因。 以巨大而言，其產品為單一的自行車。

11 八、採取水平策略可能遭遇的問題有： 擁有獨立的生產體系，企業內部恐缺乏分工與協調 母公司、各子公司生產經營的是同類產品，雖然產品的市佔率高，但總體來看，經營的穩定性會較差。 由於子公司具有完整的生產體系，易遭致地主國加以「國有化」。

12 圖2 捷安特國際組織架構 GLOBAL GROUP GIANT TAIWAN EUROPE General Office（總管理處）
R&D Marketing Manufacturing Finance Personnel GIANTINC. 捷安特集團 Sales 行銷子公司 製造廠 GIANT TAIWAN EUROPE USA CANADA JAPAN AUSTRALIA GTM 台灣廠 GCM 大陸廠 GPM 巨鳳廠 GEM 歐洲廠 GLOBAL GROUP 圖2 捷安特國際組織架構

13 九、國際化人力資源管理策略 主要以內部招募與徵選為主。 巨大公司招募來源主要包括： 借重外貿協會的貿易人才養成班 內部培訓和招募

14 經 營 幹 部 表2 階層別訓練課程基本能力表（部份） 類別 能力別 前瞻視野與國際觀 預算編列控制能力 政經情勢分析能力 全面品質提升能力
表2 階層別訓練課程基本能力表（部份） 類別 能力別 前瞻視野與國際觀 預算編列控制能力 政經情勢分析能力 全面品質提升能力 組織團隊發展能力 商業談判能力 經 人力資源發展能力 資訊運用決策能力 營 經營分析評價能力 幹 策略規劃能力 部 決策能力 領導統御能力 企業文化塑造能力 專案企劃能力 面談技巧 會議管理能力 創意思考能力 目標管理能力 問題解決分析能力

15 中 堅 幹 部 衝突管理能力 談判技巧與實務 危機處能力 行銷管理能力 團隊領導能力 品質管理能力 績效考核能力 國際情勢與禮儀
風險評斷能力 簡報技巧 諮商輔導能力 資訊運用分析能力 向上管理能力 人資源管理能力 工作現職計畫能力 激勵部屬技巧 業務改善能力 報告製作與簡報能力 時間管理能力

16 基 層 主 管 一 般 職 溝通協調能力 公眾表達能力 部屬培育能力 成本效益分析能力 工作分配能力 自我管理能力 人際溝通技巧
工作改善手法 一 檔案管理能力 工作管理能力 般 問題認知能力 應對與禮儀 職 自我認知能力 企劃撰寫能力 團隊共識 電腦操作應用能力

17 巨大公司87年度教育訓練課程明細表 階層別 類別 中堅幹部 經營幹部 一、企劃實務 二、危機管理 一、策略規劃
課程名稱 學習企劃製作方法，並瞭解如何將企劃的基本原理原則運用在工作上 加強危機管理觀念，預知危機，降低經營風險。 學習策略規劃的基本手法，並啟發主管思考如何以創新適用的策略在市場上以智取勝，再創佳績。 學習策略規劃制定程序與技巧，並導入企業及組織目標。 藉由產業內外脈動的瞭解，學習掌握市場競爭的優勢與機會。 訓練目標 專任職三 專任職二 專任職一 專業職三 訓練對象 企劃意識養成 訂立企劃案之準備 擬定企劃的理念 企劃書的撰寫 企劃案之執行落實 危機類型 危機決策行動 危機處理計畫 綜合性危機管理 未雨綢繆之道 由策略而看經營者五大問題。 策略規劃之準備。 基本策略之發展（SPACE）模式之運用。 課程內容 16h 時數 外聘 7月 師資 6月 11月 時間

18 十、國際人才的選派與生涯規劃 派外人員的必要條件：語言。 捷安特選派駐外幹部，採取菁英主義。 派外的問題，最常牽涉問題包括：
(1)眷屬問題。 (2)待遇問題。 (3)工作生涯及升遷問題。 考核辦法：為個人KPI( Key Performance Index) 捷安特原本制定任期制。 捷安特公司採取彈性作法。

19 十一、捷安特公司面對的困難與挑戰 國際化人力資源發展的困難挑戰，主要有三點： (1) 人才招募及培訓不易。 (2) 外派人員生涯規劃尚欠周延。 (3) 國際人力資源策略管理未被充分重視。

20 十二、變革與建議 全球最具競爭力的品牌 建立人才庫，培養語言、行銷、管理 自1986年開始進行跨國策略 國際人才的需求預估、儲訓和培育
許立中說：「所選擇的人，不一定是能力最強的，而是最適合的。」

21 十三、兩大問題 派外人員培訓時程不足。 人力過於精減，會造成無充分有效進行整體國際人才之評估與國際人力資源的管理。

22 十四、公司未來全球策略佈局的演進 人力資源管理是指企業內所有人力資源的取得、運用和維護等一切管理過程和活動。 全球化已是必然的趨勢。

23 十五、品牌知名度 在台灣及中國為第一品牌 在美國、歐洲為三大品牌之一 在日本、澳洲、加拿大、荷蘭均為第一進口品牌
行銷全球 50 餘國 , 超過 10,500 個經銷點服務愛用者

24 ~~The End~~