TBSA 商務企劃能力 初級檢定總複習.

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1 TBSA 商務企劃能力 初級檢定總複習

2 講師簡介 王 世 昌 Serge Wang 點市成金行銷科技 總經理 經歷 學歷 國際高階商務策劃師(WBSA)
World Business Strategist Association 台灣行業專業協會 常務理事 台中市企業講師協會 理事/企業講師 中華經營管理職能發展中心 特聘講師 行政院青輔會-產業與職涯校園講座 特聘講師 行政院勞委會-共通核心職能 講師 國際高階培訓師暨專業評審(C&G) The City and Guilds of London Institute 國際企業管理師(ILM) Institute of Leadership & Management 王 世 昌 Serge Wang 點市成金行銷科技 總經理 經歷 船井生醫 執行副總經理 輝庭企業 董事長特助暨品牌事業群負責人 矽格股份 總經理特助暨公司代理發言人 中國事業群營運處經理 資深市場分析師暨訓練中心主任 福壽實業 行銷企劃專員暨教育訓練講師 學歷 中正大學政經碩士 輔仁大學企管學士

3 企劃基本概念

4 企劃的基本概念 企 劃 是 企 劃 必 須 整理資訊、提出做法、放眼未來 理性分析、 選擇、邏輯程序 管理功能的重要開頭
CH1-1.2 P.3 企 劃 是 整理資訊、提出做法、放眼未來 理性分析、 選擇、邏輯程序 管理功能的重要開頭 動態、有彈性、隨市場改變 企 劃 必 須 1. 解決 、達成預期目標 2. 聚焦、一目瞭然 3. 設定範圍、完整、全方位 4. 良好書面說明、生動口頭表達技巧

5 完整企劃書六大要點 用意 功能 目的 結構 題材 表達 CH1-1.4 P.6~7 被提案的人瞭解企劃案 之 與重要性。 被提案的人瞭解企劃
之 與重要性。 被提案的人瞭解企劃 案的效果與優點， 實現目標的 方法、計畫與可能性。 功能 目的 實現企劃構想， 創造價值， 貢獻利潤。 結構 題材 清楚呈現企劃 邏輯結構。 增強被提案者對 該企劃案的興趣 與熱誠。 表達 將企劃內容整理成 簡單易懂的形式。 5

6 企劃書的用途 之用 上級批准之用 對外商務合作之用 管理之用 CH1-1.5 P.8~9 何時會需要企劃書？ 企劃書的用途
企劃書是一種用於溝通的商業文書，目的是為了說服特定的利害關係人（stakeholders），採取提案人所期望的行動或決定。提案是否成功，端賴利害關係人是否能被有效地說服，並願意採行企劃案所提議之行動方案。一般而言，商務企劃書可依據提案對象與目的之不同，分為以下四種不同之用途： 一、募款之用： 企劃提案之對象為有能力提供企劃案所需資金之個人或機構，提案之目的係為募得所需資金。例如，為徵募新事業所需資金的創業主，或為擴大營運規模而需對外籌措資金的既有企業，向銀行、政府、創投、個人金主進行提案，提案之重點為該事業之投資潛力與獲利前景、預估之投資報酬率、風險預估與管控、所需金額與還款期限等。 二、上級批准之用 提案之對象為企業主、高層主管或董事會，提案目的係為讓企劃案與執行預算獲得決策階層批准。一般而言，企劃案批准與預算核定二者是緊密相連，因為一旦企劃案獲得公司決策層批准，就代表預算編列獲得核可，未來在執行階段則可獲得經費支用的合法性。 三、對外商務合作之用 提案對象為外部之潛在客戶或合作廠商，提案目的係為取得生意合同或策略合作機會。此類企劃案做為向客戶及合作廠商提案之工具，目的係希望說服客戶購買公司的產品與服務，或是說服合作廠商參與策略合作之活動，提案之重點則強調提案對象的利益點與所需付出的代價的合理性分析。 四、內部管理之用 企劃書除了外部提案與上級批准之用外，企劃書也是內部管理的重要工具，企劃書提供重要的管理架構，它提出策略、戰術與行動計畫，做為行動的指引方針，並且它也設定了目標與限制，做為衡量實際績效的客觀尺標，使得執行過程出現落後或超前的情況時，有機會提出適時的修正計畫。 另外，如果管理階層正確導入集體企劃的流程與企業文化，儘可能讓企業內所有利害關係人參與企劃書的編製過程，可使得企劃案的專案團隊，能建立對該企劃案的願景與目的的共識感，同時在企劃過程中，使成員有參與討論與貢獻意見的機會，將有助於團隊合作精神的建立，在企劃案的執行過程中，願景共識與團隊合作則是企劃案能否順利完成的關鍵因素【註二】。 【註二】Richard Stutely (2002 ), the definitive business plan, 2nd ed. Great Britain, FINANCIAL TIMES Prentice Hall, pp

7 企劃案的層級 CH1-1.6 P.9~10 層級 層級 專案層級 企劃案涵蓋哪些範疇？ 企劃案的層級
企業的行動可分為戰略（strategy）、戰術（tactics）、戰鬥（operations）三種層次。所謂「戰略層」即綜合利用人力、物力、財力等經營資源，追求長期發展目標的活動；所謂「戰術層」是指一方面要落實策略目標，同時要追求直接利潤，由中間管理層擔當的行動；所謂「戰鬥層」則指為落實戰術方案目標所採取的具體作業活動【註三】。 企劃職能對應到企業的戰略、戰術、戰鬥三個層次的行動規劃，則產生三類不同層級的企劃案，分別說明如下： 一、戰略層企劃：投資組合層級的企劃案（Portfolio） 企業為達成永續生存與發展的目的，必須提出符合市場需求長期的使命與願景，作為公司所有成員共同奮鬥的方向，並要轉化為短（一年）、中（三年或五年）、長（十年）程的成長目標，為能順利實現成長目標，企業必須集中所有經營資源，包括所有人力、物力與財力，綜合投資於開發新產品、新事業以及拓展新業務領域之上。 誠如管理學大師彼得杜拉克所言：對企業最重要的投資活動有兩項，一是創新，另一是行銷，其餘的活動都屬於企業的成本。因此涉及創新與行銷領域之長期性綜合投資組合決策的企劃案，例如經營企劃案、創業企劃案、年度營運企劃案等，皆屬於戰略型的企劃案。 二、戰術層企劃：方案層級的企劃案 （Program） 為有效落實短中長方向目標，中間管理層包含事業部門以及功能部門，必須在戰略層企劃案的策略指導下，進行功能別、部門別、事業別或產品別的戰術方案的企劃工作，例如年度行銷企劃案、新產品開發企劃案、管理改善企劃案等。 三、戰鬥層企劃：專案層級的計畫書（Project） 為具體落實每一項戰術方案（programs），必須將方案的重要組成活動，切割成一個個可獨立管理又須相互配合的行動計畫，稱之為專案（projects），應用專案規劃與專案管理的知識與技術，界定專案的範疇，再細部拆解至最小單元稱之為任務（tasks），根據完成每一項任務所需的時間、經費、人力，編製時程表、預算表、人力編組表，並事前規劃各項會議及溝通體制之規則，以系統化、科學化方式完成行動計畫，做為每日行動之依據，隨時根據實際情況修改行動計畫。 【註三】小泉俊一著，于大德譯（1999），企劃書實用手冊，台北，pp.26-27

8 企劃程序的應用 改 善 型 創 新 型 CH2-2.3 P.19~20 發現問題 確立企劃主題 追查原因 擬訂改善方案 分析 改善方案的執行
問題解決 確認改善方案的成效 發現問題 主題設定 內 / 外情勢分析 問題點明確化 的明確化 改革方案的擬訂 問題解決 改革方案的執行 創 新 型 8 8

9 企劃四大意識 目的意識--為什麼要做這個企劃案 意識--應達成何種具體的目標與成果水準 成本意識--將花費多少人力,時間,預算,資源
CH2-3.3 P.20~21 企劃四大意識 目的意識--為什麼要做這個企劃案 意識--應達成何種具體的目標與成果水準 成本意識--將花費多少人力,時間,預算,資源 意識--將面臨何種困難,障礙,與瓶頸 　　　　　　將採取何種對策辦法來解決 改善型與創新型企劃案之企劃程序比較 「改善型企劃案」的企劃情境，是以維持既有做法與現狀為前提，在能力範圍內將事情做得更好為目的，這類型的企劃案係從現狀中的問題點進行分析，針對原因提出改善對策，透過改善措施的執行，使現狀更趨於完善。如同廣為人知的日本豐田企業，豐田式生產之所以能發展無限，是因為它是依據生產線上的每位員工參與提案、發現而推動的變革，力行永無止盡的問題改善；這也是為什麼豐田企業能夠成為全球第二大車廠，市值超越福特、通用及克萊斯勒三大車廠的市值總和，同時是全世界最賺錢的汽車製造商的原因。 改善型企劃案係遵循以下企劃程序進行企劃工作： 1、發現問題：透過上級指示，或在工作中抱持懷疑精神，主動發現問題點。 2、確立企劃主題：經上級核定，確定企劃主題，企劃案正式立案。 3、現況分析：蒐集問題相關資訊，利用5W2H法（what, where, when, who, why, how, how much），進行問題界定，使問題點明確化。 4、追查原因：分析探究造成問題點的近因（表面原因）與遠因（根本原因）。 5、訂定成果目標：制定改善方案希望達成的成果績效目標。 6、決定對策辦法：針對造成問題的原因，發想所有可能去除根本原因的辦法、點子做為對策方案，決定方案可行性的評估標準，進行方案評估，決定最佳對策方案。 7、規劃行動計畫：在對策方案的指導下，進行行動計畫的規劃作業。 8、執行行動計畫：根據行動計畫進行任務執行工作。 9、評估方案成效：持續監控評估改善方案的執行成效，並依據實際執行成效之資訊回饋，檢討修正行動計畫或對策辦法。 10、問題解決：順利解決問題，達成預定目標，進行結案作業。 「創新型企劃」的企劃情境，則是經營者或管理者基於生存的危機感或發展的企圖心，企圖根本改變原有的經營結構，目的為了突破現狀，主動提出改革的決心與要求，進而提出經營革新或新事業開發相關的企劃主題，組成企劃的專案小組負責企劃工作，創新型企劃案的進行係遵循前述策略性思考的十大步驟，作為主要的企劃程序。 企劃的四大意識 無論進行「改善型企劃案」或「創新型企劃」，進行企劃程序時，必須抱持企劃工作的四大意識： 一、目的意識： 為什麼要做這個企劃案？企劃案的目的是為了改善或創新的目的？企劃案是否有助於建立公司長期競爭優勢？ 二、目標意識： 企劃案要達成何種具體目標與成果水準？ 三、成本意識： 執行該企劃案將花費多少人力、時間、預算、資源？公司及上級的預算與政策限制為何？是否有可能取得外部的資源？ 四、問題意識： 企劃案將面臨何種困難、障礙與瓶頸？可採取何種對策辦法來克服瓶頸、解決問題？ 9 9

10 策略思考與分析

11 策略思考的定義 「策略」意思是「為將之道」。 「策略」常被拿來與戰術對比，策略格局較大，表示
CH3-1.2 P.26~27 策略思考的定義 「策略」意思是「為將之道」。 「策略」常被拿來與戰術對比，策略格局較大，表示 「做對的事」、戰術則和「把事情做對」的方法較相關。 計畫 人 勝利  「策略」是領導人為達成勝利所採取的對策,設計或計畫  「策略思考」是指追求「勝利」、「成功」、「贏」、「 優勢」的思考方法。 什麼是策略思考？ 策略思考的定義 在探討何謂「策略思考」之前，首先必須對「策略」的基本定義有所了解，「策略」（strategy）一字源自希臘文的strategos，意思是「將軍」，字根則是指「軍隊」與 「領導」，也就是將軍是軍隊的領導。策略常被拿來軍事用與戰術（tactics）對比，策略的格局較大，表示「做對的事」，戰術則和「把事做對」的細節較相關，也就是策略為組織訂定大方向，戰術則決定如何依循方向【註五】。 從以上策略字意的源起來看，可以將策略定義為：「策略是領導人為達成勝利所採取的對策，設計或計畫」，在此定義下可說明策略有三個重點： 一、領導人： 策略是領導人必要的作為，要成為一個成功的領導人必須能提出良好的策略，才能有效地發揮領導的功能。另外，領導人要有效發揮策略領導的功能，經常必須有一群專業幕僚襄助領導人擘畫策略的工作，這群專業幕僚在軍隊中被稱為軍事參謀，在企業內則被稱為企劃參謀，專業企劃人才就屬於企業參謀之列，所以要成為稱職的企劃參謀，必須要具備像領導人一般的策略思考的水平與能力。 二、勝利： 領導人提出策略的目的，很清楚就是要擊敗競爭對手、達成勝利之目標，這裡的勝利是指長期持續的勝利，而非短期、一時的勝利。如果從企業經營的角度說明，企業領導人及其企業參謀，提出策略的目的是為了追求企業長期的競爭優勢，使企業能夠達成永續發展之目的。 三、對策計畫： 領導人為達成持續勝利之目的，他與參謀們必須有能力審度組織內外的情勢，從情勢分析中確認外部的機會與威脅與內部的優勢與劣勢，進而提出未來集體努力所要追求的願景目標的方向，以及如何達成目標的對策方法與行動計畫。 從上述策略的定義及重點說明，可以歸納出策略思考（strategic thinking）的定義，「策略思考是指人追求『勝利』、『成功』、『贏』、『競爭優勢』的思考方法」，也就是領導人及其參謀，為追求組織長期的競爭優勢，所需具備的思考方式 【註五】 Wallace Stettinius, D. Robley Wood, Jr., Jacqueline L. Doyle, John L. Colley, Jr.著，陳正芬譯（2005），策略規劃與執行手冊，台北，pp.6 11 11

12 策略的比喻 策略意圖 ( Strategic Intent ) 策略地圖 ( Strategic Map )
CH3-2.1 P.27~30 策略的比喻 策略意圖 ( Strategic Intent ) 創造長期競爭優勢 策略地圖 ( Strategic Map ) 從現狀通往理想未來的方向指引 策略 ( Strategic Leverage ) 善用外在機會形勢與內在優勢力量 策略選擇 ( Strategic Choice ) 選擇、 、集中 策略佈局 ( Strategic deployment ) 提出對策辦法與資源盤點與調度 什麼是策略思考的核心原則？ 策略的比喻 策略思考是一種系統性、複雜性的思惟方式，對初學者而言，往往有不知如何下手的困惑，學習系統化的策略思考，建議先從掌握策略思惟的核心原則做為入門，就好比要修練一門上層的武功，要先修習內功心法一般。 企劃人在修練策略思考的技法時，可以先從理解並記憶這些核心原則著手，然後把這些原則轉化成個人思考的觀點與模式（perspectives ＆ paradigm），長期應用在日常的工作或生活中，使用策略觀點去解讀現象、蒐集情報、解決問題，經過長期內化的過程，將策略原則自然融入個人思惟中。 為方便記憶並理解策略思考的核心原則，在教學方式可以採用類似古代「禪宗」譬喻式的教學法，將策略思考的核心原則與要義透過類似的事物加以比擬，並說明其中的精義，讓學習者能深刻理解並記住每一項策略思考的核心原則。策略的比喻有以下六種： 1、策略意圖 ( Strategic Intent )：創造長期競爭優勢 策略像是一種野心或企圖心，一種創造個人或組織長期競爭優勢的企圖心，一個擅長策略思考的企劃人，會審度內外情勢，從長期的眼光（long-term perspective），思考如何創造競爭優勢，進而提出有助於建立長期競爭優勢的企劃願景，做為整個企劃案的發想藍圖，一個無助於累積或建立長期競爭優勢的企劃案，根本不值得花時間與資源去進行，因為資源與時間是有限而寶貴的，不可隨意浪費。 2、策略地圖 ( Strategic Map )：從現狀通往理想未來的方向指引 策略像是一張指引方向的地圖，策略地圖可以指引個人或組織如何從現狀到達理想的未來，因此策略思考有兩個的思考焦點，一個焦點是運用外部情報與想像力發想理想的未來願景，另一個焦點則是運用內部情報與分析力確認真實的現狀。 當願景與現狀兩個端點清楚界定後，再從未來願景朝向真實現狀進行逆推思考，企劃案就是連接現狀與願景之間的成果目標與努力方向的基本假設、突破瓶頸的對策方案、落實對策的行動計畫。 3、策略槓桿 ( Strategic Leverage )：善用外在機會形勢與內在優勢力量 策略像是一支可以幫你節能省力的槓桿，一個好的策略必能使個人或組織發揮槓桿原理，讓投入的時間、資金、人力及其他寶貴的資源獲得最佳的利用，並轉化為個人或組織所期待的最佳效益，簡言之，策略槓桿的效果是要使得個人與組織獲得最高的投資報酬率（ROI），因此評判一個企劃案的優劣，最佳的評估指標即是該企劃案的策略槓桿效果或是投資報酬率。 企劃人在企劃過程中無不殫精竭慮思索如何以最低的資源投入且獲得最高的效益，如何發想企劃案的策略槓桿，就成為企劃案的成敗關鍵。企劃案若要產生策略槓桿的效果，必須有兩個要素發揮相乘效果，第一要素是善用外部的機會與有利的形勢，第二個要素則是應用內部的優勢力量，當個人或組織應用內部優勢抓住外部的機會時，即能發揮強大的策略槓桿效果。 4、策略選擇 ( Strategic Choice )：選擇、差異化、集中 策略像是一種能幫你提高勝算的理性選擇，策略思考的過程先聚焦於選擇正確的目標與方向，然後再聚焦於選擇正確的方法與計畫去達成目標。從選擇的角度去詮釋策略意涵時，策略原則就是指個人或組織應該要做的事以及不該做的事。 策略思考應用於企劃過程中，企劃人必須把握選擇、差異化、集中三原則，首先要選擇投入有優勢的產業領域，該產業領域應同時具備未來成長性以及能發揮自身的優勢條件；其次是思考如何培養差異化的競爭優勢，開發有別於競爭對手的差異化產品與服務；最後則是集中所有可能的資源，全力投入在優勢產業中發展差異化努力所必須完成的任務。 5、策略佈局 ( Strategic deployment )：提出對策辦法與資源的重新調度 策略像是一場資源佈署的賽局，誠如要打一場勝仗，除了將領提出有效的戰略與戰術之外，後勤支援的調度則是成功的關鍵因素之ㄧ。在商戰上，領導人除了要提出另全員振奮的願景目標外，還需真實地評估現狀與手中可用的資源，分析願景目標與現狀之間所存在的落差與瓶頸，理性評估所有可能突破瓶頸的方案，選擇最有效的對策辦法，並規劃詳盡的行動計畫，為能有效落實行動計畫，領導人及參謀還需要重新調度內部、外部的所有資源，以因應執行計畫所需。 12 12

13 策略金字塔 CH3-2.1 P.30~31 13 13 6、策略金字塔（Strategic Pyramid）：戰略、戰術、作業計畫
策略像是一座思考層次的金字塔，最上層是戰略層（strategy）思考，主要聚焦思考願景、使命、目標、方向等成功的基本假設，基本假設則需依靠策略情報與策略分析發揮輔助的功能，第二層是戰術層（tactics）思考，主要依據戰略層的基本假設做為指導方針，應用個人與團體的創意思考技法，發想所有可能的對策方案選項（alternative programs），決定方案的評估標準，再依據標準評選出最佳方案；第三層是作業計畫（operations）層的思考，主要依據戰術方案的需求，應用專案規劃（project planning）的技術，進行行動/作業計畫之規畫作業。 進行完整的策略思考流程，就像金字塔般一層一層往下發散思考的過程，戰略、戰術、作業三層次，分別代表三階段的聚焦思考，先思考戰略、再思考戰術、最後思考作業計畫；此外三個思考層次也代表彼此之間的互動關係，由上而下是「向下指導」的關係，即戰略層指導戰術層，戰術層指導作業計畫層，由下而上則是「向上支撐」的關係，即戰略目標的達成有賴戰術方案發揮效果，戰術方案的效果則端賴作業計畫的落實執行。策略金字塔三層次之間環環相扣，彼此相依，任何一個思考層次出現錯誤，都將造成整個策略計畫失敗，所以企劃界有句名言「錯誤的假設加上完美的執行等於萬劫不復的下場」。 13 13

14 策略分析五大思考面向 要項 內容 方法 審度情勢 看未來也看現在 矩陣 綜觀全局 看內部也看外部 看產品也看市場 SWOT 分析 策略
CH3-2.2 P.31~35 策略分析五大思考面向 要項 內容 方法 審度情勢 看未來也看現在 矩陣 綜觀全局 看內部也看外部 看產品也看市場 SWOT 分析 策略 知己知彼 核心能力 競爭優勢 競爭策略 藍海策略 洞悉人性 掌握利害關係人的心理 價值管理 願景管理 神機妙算 精算機率 可行性分析：市場、預算 、技術、 可行性分析 (R.O.I.) 策略三寶 什麼是策略思考的內涵？ 策略思考的面向 初次學習策略思考者，除了如前所述先掌握策略思考的核心原則外，另外還需學習策略思考的重要面向（dimensions），學會從不同的面向和角度進行思考，並且有能力將各個面向所蒐集的情報與洞察，統整為完整、全貌的觀點與方案。 進行策略思考時必須掌握五大思考面向： 一、審度情勢：看未來也要看現在 策略思考必須掌握時間軸的思考，先思考「未來的要素」例如未來的目的、願景、使命、目標等，然後再思考「現在的要素」例如現狀、問題、資源（包括財務、能力、技術、資產、人力、品牌信譽），對照未來與現在兩要素，從中找出落差與瓶頸，發想可能的解決方案最為對策辦法。 二、綜觀全局：看內部也要外部、看產品也要看市場 策略思考必須掌握空間軸的思考，先思考「外部的要素」，例如外部環境所帶來的機會與威脅、外部的市場潛力與需求等，再思考「內部的要素」，例如自身內部的優勢與劣勢、內部的核心能力與產品技術等，對照外部與內部兩要素，從中找出外部機會與內部優勢的連結，或是外部市場需求與內部產品技能的結合，進一步發展成為策略議題（strategic issues），做為發想對策方案的指導原則。 三、知己知彼：核心能力、競爭優勢 策略思考必須掌握競爭軸的思考，每一個事業機會（business opportunity）都會存在敵我的競爭態勢，誠如孫子兵法所言：「知己知彼，百戰不殆。」，策略思考除了要認清自身的核心能力與資源狀態外，還需要蒐集主要競爭對手的相對情報，對照敵我情報，從中找出差異化或比較優勢，發展出自身的競爭策略，然後集中所有資源努力建立競爭優勢。 四、悉人性：掌握利害關係人的心理與願景價值管理 每一種企劃案對會對組織內外的重要關係人造成一定程度的影響，這些受到影響的關係人就稱為利害關係人（stakeholders），有些利害關係人會因該企劃案的推動造成既得利益的損害或喪失，這些人的激烈反對的心理反應是可以預期的，而另一類的利害關係人則會因企劃案實現獲得新的利益，這類關係人對企劃案的歡迎與強烈支持的心理反應自屬當然。 企劃案的內外重要利害關係人包括內部的員工、股東，外部的供應商、競爭對手、客戶/消費者、通路商/經銷商、政府主管機關以及相關壓力團體（例如環保團體、消費者保護團體等），企劃人為了要順利推動企劃案，必須於事前充分蒐集所有重要利害關係人相關資料，根據利害關係人的正面、負面心理反應以以及反應的強度進行群組分類，並且預期或模擬各群組可能採取的行為模式進行沙盤推演，然後規劃對策辦法。 為爭取支持或化解反對，企劃人可以運用願景管理或價值管理的溝通策略爭取正向利害關係群組的支持與參與，形成策略聯盟，累積力量與資源，作為與向負向利害關係群組溝通、談判、妥協或對抗的後盾。願景/價值管理以及策略聯盟的做法對於推動與公眾利益有關大型企劃案尤其顯得重要，例如ETC高速公路電子收費系統這類大型企劃案，牽涉眾多利害關係人，如果能在企劃過程中有周詳對策與計畫，可以有效化解推動的阻力。 五、神機妙算：精算機率與數字管理 任何商業活動都需要資源投入，而且商業構想都是一種事前的假設，無法保證一定會成功，換言之，推動任何商業企劃案都將承受一定程度的失敗風險。企劃的功能則是應用企劃程序，以系統化、邏輯化、理性化方式進行情報蒐集、分析、研判與決策，目的是為了降低風險、提高成功的機率，所以企劃功能就是古代所稱的「妙算」。 既然商業活動必然隱藏投資風險，企劃功能則是協助企業進行成功機率的理性計算以及風險預估與風險管理的過程。為了提高企劃案的成功機率，在企劃過程中，企劃人必須針對該企劃案可行性進行系統化的評估，可行性評估的面向包含以下四種： 1、市場可行性：商業構想是否可行？先決條件是市場可行性，評估的重點在於：市場規模或市場潛力是否足夠大？市場是否夠集中？市場競爭強度如何？總體評估該企劃案是否具備足夠市場性誘因，公司值不值得承擔風險、投入資源去推動該企劃案。 2、技術可行性：公司的核心能力與技術是否能夠將企劃構想轉化具體的成果，例如顧客想購買的產品或服務，如果公司現有技術做不到，則該企劃案的技術可行性低。當然，企劃人不必然侷限於目前公司技術能力範疇，也可以思考公司以外是否有其他機構具備該項技術？是否有可能以策略合作、外包、併購、取得授權等方式向外取得所需技術？向外取得技術會面臨何種關鍵瓶頸以及必須付出何種代價？ 3、預算可行性：可投入資源是企劃案可行性另一個重要評估因素，除了財務資源外，還包括人、機、物、料等四項有形的資源的投入，如果現有資源的調度不足以因應企劃案所預估的需求，企劃案的預算可行性就低。當然，企劃人也不必完全受現有資源的侷限，可以思考如何從外部去籌措企劃案所需的資源，例如對外募資、策略合作、共同開發等方式以解決自有資源不足的問題。 4、獲利可行性：每一件企劃案除了其他策略目標之外，最主要還是希望達成獲利的目標。因此，在企劃過程中，須從市場調查與研究的基礎，預估可能的銷售目標例如營業額，預估所需投入的成本，例如開設成本、營運成本、固定成本、變動成本，再計算營業額扣除所有成本及稅金，即為公司所達成的淨利，企劃人必須從投資成本與獲利之投資報酬率（R.O.I.）去評估公司是否該推動此一企劃案。 除了，企劃案可行性進行評估外，還必須訂定各種數字化的成果評估標準，在企劃案的執行過程中，盡可能蒐集執行過程產生的各項營運數據資料（data），例如，營業額、客戶數、來電詢問數、客戶滿意度、成本支出、現金流量等，應用方便使用的資料庫系統，例如ERP系統或是簡易的EXCEL軟體，進行數字化的管理，以方便掌握企劃案執行的真實狀況，做為評估是否修改企劃案的依據。 14 14

15 BCG Growth Matrix CH3-3.1 P.45 15 15 如何在企劃程序應用策略分析工具追求成長 策略分析三寶
在創新型的企劃案，特別是經營企劃案、行銷企劃案、新產品開發案，企劃人通常會應用三種最基本的策略分析模型，用於尋找對策方向或是界定策略議題（strategic issues），它們分別是BCG成長矩陣、安索夫策略分析、SWOT分析。 1、BCG成長矩陣 BCG成長矩陣是波士頓顧問集團（the Boston Consulting Group）分析師Bruce Henderson於1970所提出。它是公司進行產品組合（product portfolio）分析與管理的重要工具。它的作用是幫助公司找出最佳獲利的產品，同時能幫助公司決定如何分配資源給不同的產品線，使公司的獲利極大化，公司一定要有平衡的產品組合才能穩定的生存發展。 在介紹BCG成長矩陣之前，必須有產品生命週期（product life cycle）的概念，企劃人必須認知到每個產品就像生物一樣，都有一定的生命週期，一般而言，可分為四個階段： (1)導入期：新產品剛導入市場，這階段的目標是努力創造商品的知名度，向目標客戶溝通產品的利益。這時期的特徵是只有少數大膽的創新型購買者（innovator purchasers）會成為第一批購買者，這時市場上競爭者非常少，銷售量與獲利都低。 (2)成長期：導入期發展順利的產品逐漸進入下個階段的發展，稱為成長期，透過創新型購買者的口碑，吸引數量較多的早期使用者（early adopter purchasers）開始購買，這時競爭對手開始加入市場，銷售量快速增加，獲利也逐漸成長。 (3)成熟期：成長期順利發展後將逐漸進入產品的成熟期，中間大量的消費者（middle majority customers）加入採購的行列，實力不足的競爭對手被迫退出市場，市場競爭強度開始下降，這時產品將產生高營收與高獲利，為公司帶進大量的現金流，但這時獲利雖持續成長，但是成長率卻逐漸下降。 (4)衰退期：產品經歷成熟期後逐漸步入衰退期，此時因大部分消費者的偏好逐漸改變，市場出現創新型商品逐漸取代公司舊產品的市場地位，這時只有落後型消費者（laggard customers）會購買產品，大部分的競爭對手都已退出競爭，產品的營收與獲利都同步大幅衰退。 BCG成長矩陣是配合產品生命週期的階段，以未來的市場成長性（market growth）的高低程度做為矩陣的縱軸，以目前產品相對市場佔有率的高低做為橫軸，將公司的所有產品組合進行分類，共可分為以下四類： (1)明星產品（Stars）：該產品正處於成長期階段，未來市場成長率高，目前相對市場佔有率高，通常這類產品屬於高競爭力的產品，未來可替公司創造高營收與高獲利，但現階段需要更多的投資，用於產品改善與品牌行銷，以維持競爭力，因此現階段該產品對公司的獲利貢獻幫助有限。 (2)變現產品（Cash Cows）：該產品正處於成熟期階段，它可為公司創造穩定的現金流，通常這類產品都是老產品，具有高市佔率，但是未來成長性低，無須持續再投資，公司應該讓該類商品盡量變現。 (3)問號商品（Question Marks）：該產品正處於導入期階段，現在相對市場佔有率低但是未來有可能快速成長的產品，通常這類產品都屬於剛進入市場的新商品，公司必須投入更多資源，用於提高市場知名度與產品的成熟度，風險性高。公司必須找出有效對策，協助該產品儘速發展成明星產品，進入成長期，否則就該慎重考慮放棄產品退出市場，以降低損失。 (4)笨狗商品（Dogs）：該類產品正處於衰退期，市場佔有率與成長性都低，這類商品不斷消耗公司的資源，不具備繼續投資的價值，最好的對策是關閉該產品線將資源轉移其他產品。 應用BCG矩陣時，必須很謹慎評估市場資料（market data）以精算獲利能力（profitability），否則產生誤判，造成錯誤的產品策略，傷害公司整體獲利能力。 15 15

16 BCG V.S. PLC 成 長 期 熟 導 入 衰 退 1. 未來可創造高營收 1. 市佔率低 1. 創造穩定現金流 CH3-3.1
現在的市場佔有率 成 長 期 熟 導 入 衰 退 1. 未來可創造高營收 2. 需要更多的投資，與 產品改善與品牌行銷 3. 現階段產品對公司 貢獻有限 1. 市佔率低 2. 公司必須投入更多資 源，風險性高 3. 必須找出有效對策， 儘速發展，否則就要 考慮退出市場 未來的市場成長性 1. 創造穩定現金流 2. 通常是老產品，具高 的市佔率，但未來 成長性低 3. 無須再投資，應該盡 快讓產品變現 1. 市佔率及成長率低 2. 不具備投資的價值 3. 關閉該產品線將資源 轉移至其它產品 如何在企劃程序應用策略分析工具追求成長 策略分析三寶 在創新型的企劃案，特別是經營企劃案、行銷企劃案、新產品開發案，企劃人通常會應用三種最基本的策略分析模型，用於尋找對策方向或是界定策略議題（strategic issues），它們分別是BCG成長矩陣、安索夫策略分析、SWOT分析。 1、BCG成長矩陣 BCG成長矩陣是波士頓顧問集團（the Boston Consulting Group）分析師Bruce Henderson於1970所提出。它是公司進行產品組合（product portfolio）分析與管理的重要工具。它的作用是幫助公司找出最佳獲利的產品，同時能幫助公司決定如何分配資源給不同的產品線，使公司的獲利極大化，公司一定要有平衡的產品組合才能穩定的生存發展。 在介紹BCG成長矩陣之前，必須有產品生命週期（product life cycle）的概念，企劃人必須認知到每個產品就像生物一樣，都有一定的生命週期，一般而言，可分為四個階段： (1)導入期：新產品剛導入市場，這階段的目標是努力創造商品的知名度，向目標客戶溝通產品的利益。這時期的特徵是只有少數大膽的創新型購買者（innovator purchasers）會成為第一批購買者，這時市場上競爭者非常少，銷售量與獲利都低。 (2)成長期：導入期發展順利的產品逐漸進入下個階段的發展，稱為成長期，透過創新型購買者的口碑，吸引數量較多的早期使用者（early adopter purchasers）開始購買，這時競爭對手開始加入市場，銷售量快速增加，獲利也逐漸成長。 (3)成熟期：成長期順利發展後將逐漸進入產品的成熟期，中間大量的消費者（middle majority customers）加入採購的行列，實力不足的競爭對手被迫退出市場，市場競爭強度開始下降，這時產品將產生高營收與高獲利，為公司帶進大量的現金流，但這時獲利雖持續成長，但是成長率卻逐漸下降。 (4)衰退期：產品經歷成熟期後逐漸步入衰退期，此時因大部分消費者的偏好逐漸改變，市場出現創新型商品逐漸取代公司舊產品的市場地位，這時只有落後型消費者（laggard customers）會購買產品，大部分的競爭對手都已退出競爭，產品的營收與獲利都同步大幅衰退。 BCG成長矩陣是配合產品生命週期的階段，以未來的市場成長性（market growth）的高低程度做為矩陣的縱軸，以目前產品相對市場佔有率的高低做為橫軸，將公司的所有產品組合進行分類，共可分為以下四類： (1)明星產品（Stars）：該產品正處於成長期階段，未來市場成長率高，目前相對市場佔有率高，通常這類產品屬於高競爭力的產品，未來可替公司創造高營收與高獲利，但現階段需要更多的投資，用於產品改善與品牌行銷，以維持競爭力，因此現階段該產品對公司的獲利貢獻幫助有限。 (2)變現產品（Cash Cows）：該產品正處於成熟期階段，它可為公司創造穩定的現金流，通常這類產品都是老產品，具有高市佔率，但是未來成長性低，無須持續再投資，公司應該讓該類商品盡量變現。 (3)問號商品（Question Marks）：該產品正處於導入期階段，現在相對市場佔有率低但是未來有可能快速成長的產品，通常這類產品都屬於剛進入市場的新商品，公司必須投入更多資源，用於提高市場知名度與產品的成熟度，風險性高。公司必須找出有效對策，協助該產品儘速發展成明星產品，進入成長期，否則就該慎重考慮放棄產品退出市場，以降低損失。 (4)笨狗商品（Dogs）：該類產品正處於衰退期，市場佔有率與成長性都低，這類商品不斷消耗公司的資源，不具備繼續投資的價值，最好的對策是關閉該產品線將資源轉移其他產品。 應用BCG矩陣時，必須很謹慎評估市場資料（market data）以精算獲利能力（profitability），否則產生誤判，造成錯誤的產品策略，傷害公司整體獲利能力。 16 16

17 安索夫策略 產品 市 場 滲透 產品發展 市場發展 經營 CH3-3.1 P.47~49 (促銷活動、品牌新定位 ，以提高銷售量)
(新產品取代舊產品 ，如汽車改款賣舊客戶) 市場發展 (產品外銷或新的區域) 經營 (相關產業或不相關產業 ，例如鴻海跨房地產) 3、安索夫策略分析 安索夫策略分析（Ansoff's Product/Market Matrix），日本人稱之為P×M成長矩陣，它是著名的策略理論家安索夫(Igor Ansoff)，於1957在「哈佛商業評論」（the Harvard Business Review）發表「多角化策略」（Strategies for Diversification）專文中首先提出。 安索夫策略分析可作為公司追求成長的策略選擇之思考架構，此外，行銷企劃人也可應用該模式做為行銷策略的分析工具。安索夫提出公司在追求成長目標時，可以有四種策略選擇： (1)市場滲透（Market Penetration）策略：努力行銷現有的商品給現有的顧客，例如，運用促銷活動、品牌重新定位等方式，提高現有商品的銷售量，增加營收或增加市場佔有率。 (2)市場發展（Market Development ）策略：將既有商品賣給新的目標顧客或新的市場區隔，例如將產品外銷到他國家或是在新的區域進行銷售。 (3)產品發展（Product Development）策略：發展新的商品，取代舊有商品，賣給既有的客戶群，例如汽車製造商會發展的改款新車種，賣給舊客戶。 (4)多角化（Diversification）策略：同時發展新產品賣給新客戶，多角化發展策略可分為種型態，一種是在相關產業的多角化，例如，生產湯品製造商進入餅乾製造的領域，二者都屬於食品相關市場，另一種則是不相關產業的多角化，不具備相關的產業市場經驗，例如食品製造商轉投資高科技產業。 從企業發展的階段性成長角度，必須平衡考慮風險與成長的關係，策略選擇的次序應採低度風險的市場滲透策略最優先，其次是中度風險的市場發展與產品發展的策略，至於市場發展策略與產品發展策略何者優先？則端視該產業在發展新產品與發展新市場時，何者相對風險較低，低風險的策略通常是最為優先的選項；多角化策略具備開發新產品與新市場的雙重風險，屬於高度風險的策略選項，尤其必須謹慎為之，為了降低風險，採取多角化策略時，可以採取從核心能力往外擴展延伸的多角化方式，或在可接受風險下採取併購方式發展多角化經營，都可以有效降低多角化經營的風險。 17 17

18 波特五力分析與競爭策略 五個競爭因素 策略優勢 策略目標 專精 整體成本 化 領先 CH3-3.2 P.50~51 三個基本策略 新進者
公司能抵擋五個競爭因素的 三個基本策略 五個競爭因素 新進者 策略優勢 在顧客眼中 獨一無二 低成本 地位 新加入者的威脅 化 專精 整體成本 領先 整個產業 供應商的議價力量 產業 者 策略目標 供應商 客戶的議價力量 客戶 整體成本 領先 現有公司之間的競爭 特定 市場區塊 如何因應競爭環境變化採取有效競爭策略使公司能持續獲利？ 波特競爭策略與藍海策略 每家公司在追求生存與發展的過程當中，都必然會面臨來自外在環境競爭力量的影響，如何因應競爭環境的壓力，經營者及企劃幕僚除必須持續蒐集競爭情報（competitive intelligence）外，還必須擬定整體的競爭策略，成為公司經營的基本方針，以做為規劃各項產品戰術、定價戰術、通路戰術、廣宣戰術及其行動計畫的指導依據。最著名競爭策略的分析模式，包括麥可波特的五力分析競爭優勢理論以及藍海策略，分別說明如下： 1、五力分析與競爭策略 哈佛大學教授麥可波特（Michael E. Porter）1985年所出版的競爭策略（Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Competitors and Industries）及1998出版「競爭策略」（Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors），提出競爭五力分析模型及競爭策略理論。波特認為一家公司的獲利能力主要是由產業環境中的五種競爭因素所決定，五個競爭因素的影響力越大，產業競爭就越激烈。 五大競爭因素包括：（1）潛在新進者：新加入者的威脅，（2）產業競爭者：現有公司之間的競爭，（3）替代品：替代品或服務的威脅，（4）客戶：客戶的議價力量，（5）供應商：供應商的議價力量。波特指出，公司在決定競爭策略之前，必須先分析產業的五大作用力，掌握產業的競爭結構，並確認其中最具影響力的競爭因素，再提出有效的競爭策略。 競爭策略的本質在於採取攻勢或守勢，藉以抵禦五大作用力來保護自己，波特指出，為了自保，能夠採取的長期而基本的競爭策略終究只有三種：（1）成本領先：取得整體成本的領先地位，把低成本當做最大的武器；（2）差異化：創造其他公司沒有的特色，在產業內佔據特殊的地位；（3）專精化：把公司的資源集中特定的利基市場區塊，專精化的要點，除了選擇有利基的市場區塊外，也要採取成本領先或差異化（或兩者兼顧）的策略方針。 【註六】 中野 明著，李毓昭譯（2007），麥克波特的競爭策略圖解，台北，pp.44-45 替代品或服務的威脅 品 18 18

19 藍海策略的四個行動架構 價值創新 降低 去除 創造 新價值曲線 提昇 藍海策略的四個行動架構 降低價值要素的 績效-低於產業標準 Cost
CH3-3.2 P.52~53 藍海策略的四個行動架構 降低 降低價值要素的 績效-低於產業標準 提昇 提昇價值要素的 績效-高於產業標準 去除 產業視為理所 當然的價值 要素去除 創造 創造產業從未 提供的 要素 新價值曲線 提高客戶所重視的價值 Cost 成本下降 價值創新 2. 藍海策略 相對於麥可波特強調競爭要素的傳統競爭策略理論，歐洲商業管理學院（INSEAD）策略與國際管理教授金偉燦（W. Chan Kim）與芮妮．莫伯尼（Renee Mauborgne）研究員合著「藍海策略」（Blue Ocean Strategy）一書，提出「不靠競爭而取勝」（Winning by Not Competing）的全新策略思維。 金偉燦與芮妮．莫伯尼強調，自工業革命以來，企業為了追求獲利永續成長，競相以下降成本壓低售價或力求差異化的策略，企圖搶奪市場佔有率，但割喉競爭的唯一下場，就是血染成河（紅海），不分敵我都得承受獲利縮減的後果。因此作者認為，真正持久的勝利不在競爭求勝，而在為消費者提出「價值創新」（value innovation），讓對手相形見絀，創造嶄新未開發的市場空間—「藍海」（blue oceans），這種策略思惟稱為「藍海策略」。 「價值創新」（value innovation）是藍海策略的核心概念，強調不要把心思放在如何打敗競爭對手，而應該專注於思考如何為消費者創造並提出「創新的價值」。 「價值創新」的思考途徑，有兩個重要的基本原則，第一個原則是同時追求差異化與成本下降的目標，第二個原則是採取另類思考（alternative view），設法打破傳統的市場疆界（market boundary）、產業結構（industry structure）或產業的遊戲規則（ game rule of the industry）。 作者提出策略草圖（strategic canvas）做為藍海策略的基本分析工具，它根據目前產業的遊戲規則，以圖表的方式呈現，橫軸列出主要的價值要素（value factors），縱軸則根據競爭對手在各項價值要素的相對表現績效，畫出產業傳統的價值曲線（value curve），接著應用藍海策略的四個行動架構（the four actions framework）：（1）去除（eliminate）：把產業視為理所當然的價值要素加以去除，（2）降低（reduce）：設法降低價值要素的績效達到低於產業標準，（3）提升（raise）：設法提升價值要素的績效達到高於產業標準，（4）創造（create）：設法創造產業從未提供的新價值要素。應用策略草圖與行動架構，設法為消費者提出全新的價值曲線，創造全新的產業遊戲規則，使得傳統的產業競爭變得無關重要，進而開拓全新的市場空間。 在應用策略草圖與行動架構進行藍海策略的另類思惟時，金偉燦與芮妮．莫伯尼建議可以採取以下六種途徑，達成重建市場疆界、改變產業結構與遊戲規則之目的，六種途徑包括： (1) 打破不同產業的界線（look across alternative industries） (2) 打破同一產業中不同策略群組或不同市場區隔的界線（look across strategic groups） (3) 打破產業對採購者、使用者、購買決策影響者的傳統觀點（look across the chain of buyers） (4) 打破對周邊產品及服務的傳統觀點（look across complementary product and service offerings） (5) 打破產業對產品功能性訴求或感性訴求的傳統定義（look across functional or emotional appeal to buyers） (6) 從趨勢觀察打破產業傳統商業模式（look across time） 企劃人除了熟悉傳統的競爭策略理論外，更必須學習藍海策略做為進階的理論應用，因為企劃工作的本質即在為消費者創造獨特的價值提案，同時還要能為企業下降成本提升競爭力，這是企劃人必備的「兩手策略」，藍海策略正好提供企劃人一套完整的理論基礎、分析工具、行動架構與思考途徑，做為進行「創新型企劃案」指導參考。 【註七】 W. Chan Kim, Renée Mauborgne. 2005, Blue Ocean Strategy, Boston: Harvard Business School Press 19 19

20 行銷企劃實務

21 行銷的核心概念 行銷核心 需要、欲求 行銷者與 與需求 潛在客戶 市場 產品 價值、成本 關係與網絡 與滿意 交換與交易 CH4-1.1
P. 60~62 行銷的核心概念 一方比其他一方 更想交換，此方就是 行銷者。另一方就是 潛在客戶 雙方交換，滿足 個人或組織的需要 需要、欲求 與需求 行銷者與 潛在客戶 市場 消費者靠財貨 與服務來滿足 需要與欲求 產品 一群具有共同需要 與欲望的潛在顧客 ，有能力且願意參 與交易 行銷核心 價值、成本 與滿意 關係與網絡 消費者以最小成本 ，獲得最大價值， 滿意程度就會最大 雙方交易關係 變成例行性 交換與交易 交換是一種過程，非 單一事件。雙方協商 產生協議就是交易 21 21

22 CH4-2 P.65~66 行銷企劃流程 研究行銷背景、 找出 點與 點 再提擬行銷企劃 執行 評估 22 22

23 內部環境與外部情勢分析 環境分析 PEST分析
CH4-3 P.67 環境分析 PEST分析 (Political / Economic / Social / Technological ) PORTER 五力分析 SWOT分析 何時會需要企劃書？ 企劃書的用途 企劃書是一種用於溝通的商業文書，目的是為了說服特定的利害關係人（stakeholders），採取提案人所期望的行動或決定。提案是否成功，端賴利害關係人是否能被有效地說服，並願意採行企劃案所提議之行動方案。一般而言，商務企劃書可依據提案對象與目的之不同，分為以下四種不同之用途： 一、募款之用： 企劃提案之對象為有能力提供企劃案所需資金之個人或機構，提案之目的係為募得所需資金。例如，為徵募新事業所需資金的創業主，或為擴大營運規模而需對外籌措資金的既有企業，向銀行、政府、創投、個人金主進行提案，提案之重點為該事業之投資潛力與獲利前景、預估之投資報酬率、風險預估與管控、所需金額與還款期限等。 二、上級批准之用 提案之對象為企業主、高層主管或董事會，提案目的係為讓企劃案與執行預算獲得決策階層批准。一般而言，企劃案批准與預算核定二者是緊密相連，因為一旦企劃案獲得公司決策層批准，就代表預算編列獲得核可，未來在執行階段則可獲得經費支用的合法性。 三、對外商務合作之用 提案對象為外部之潛在客戶或合作廠商，提案目的係為取得生意合同或策略合作機會。此類企劃案做為向客戶及合作廠商提案之工具，目的係希望說服客戶購買公司的產品與服務，或是說服合作廠商參與策略合作之活動，提案之重點則強調提案對象的利益點與所需付出的代價的合理性分析。 四、內部管理之用 企劃書除了外部提案與上級批准之用外，企劃書也是內部管理的重要工具，企劃書提供重要的管理架構，它提出策略、戰術與行動計畫，做為行動的指引方針，並且它也設定了目標與限制，做為衡量實際績效的客觀尺標，使得執行過程出現落後或超前的情況時，有機會提出適時的修正計畫。 另外，如果管理階層正確導入集體企劃的流程與企業文化，儘可能讓企業內所有利害關係人參與企劃書的編製過程，可使得企劃案的專案團隊，能建立對該企劃案的願景與目的的共識感，同時在企劃過程中，使成員有參與討論與貢獻意見的機會，將有助於團隊合作精神的建立，在企劃案的執行過程中，願景共識與團隊合作則是企劃案能否順利完成的關鍵因素【註二】。 【註二】Richard Stutely (2002 ), the definitive business plan, 2nd ed. Great Britain, FINANCIAL TIMES Prentice Hall, pp 23 23

24 PEST 政治法律環境 環境 ( Political ) ( Economic ) 環境 科技環境 ( Social )
CH4-3.1 P.68~69 PEST 政治法律環境 ( Political ) 環境 ( Economic ) 環境 ( Social ) 科技環境 ( Technological ) 何時會需要企劃書？ 企劃書的用途 企劃書是一種用於溝通的商業文書，目的是為了說服特定的利害關係人（stakeholders），採取提案人所期望的行動或決定。提案是否成功，端賴利害關係人是否能被有效地說服，並願意採行企劃案所提議之行動方案。一般而言，商務企劃書可依據提案對象與目的之不同，分為以下四種不同之用途： 一、募款之用： 企劃提案之對象為有能力提供企劃案所需資金之個人或機構，提案之目的係為募得所需資金。例如，為徵募新事業所需資金的創業主，或為擴大營運規模而需對外籌措資金的既有企業，向銀行、政府、創投、個人金主進行提案，提案之重點為該事業之投資潛力與獲利前景、預估之投資報酬率、風險預估與管控、所需金額與還款期限等。 二、上級批准之用 提案之對象為企業主、高層主管或董事會，提案目的係為讓企劃案與執行預算獲得決策階層批准。一般而言，企劃案批准與預算核定二者是緊密相連，因為一旦企劃案獲得公司決策層批准，就代表預算編列獲得核可，未來在執行階段則可獲得經費支用的合法性。 三、對外商務合作之用 提案對象為外部之潛在客戶或合作廠商，提案目的係為取得生意合同或策略合作機會。此類企劃案做為向客戶及合作廠商提案之工具，目的係希望說服客戶購買公司的產品與服務，或是說服合作廠商參與策略合作之活動，提案之重點則強調提案對象的利益點與所需付出的代價的合理性分析。 四、內部管理之用 企劃書除了外部提案與上級批准之用外，企劃書也是內部管理的重要工具，企劃書提供重要的管理架構，它提出策略、戰術與行動計畫，做為行動的指引方針，並且它也設定了目標與限制，做為衡量實際績效的客觀尺標，使得執行過程出現落後或超前的情況時，有機會提出適時的修正計畫。 另外，如果管理階層正確導入集體企劃的流程與企業文化，儘可能讓企業內所有利害關係人參與企劃書的編製過程，可使得企劃案的專案團隊，能建立對該企劃案的願景與目的的共識感，同時在企劃過程中，使成員有參與討論與貢獻意見的機會，將有助於團隊合作精神的建立，在企劃案的執行過程中，願景共識與團隊合作則是企劃案能否順利完成的關鍵因素【註二】。 【註二】Richard Stutely (2002 ), the definitive business plan, 2nd ed. Great Britain, FINANCIAL TIMES Prentice Hall, pp 24 24

25 Porter五力分析 潛在的加入者 現有企業間 供應商 購買者 替代品 政治與法律環境 科技環境 (新加入者的威脅) (議價能力)
CH4-3.2 P.69 Porter五力分析 政治與法律環境 科技環境 潛在的加入者 (新加入者的威脅) (議價能力) (議價能力) 現有企業間 供應商 購買者 (材料廠商) (通路商:燦坤) (替代品的威脅) 講義使用說明： 本頁為參考資料。 內容說明：本頁說明產業競爭的外在環境及可能競爭模式。 資料來源為Porter的五力分析。 替代品 人口統計環境 總體經濟環境 社會環境 25

26 SWOT Strength Weakness Opportunity Threat CH4-3.4 P.72-73 SW：
擅長什麼 有什麼新技術 能做到什麼別人作不到 和別人不同 顧客選擇你的原因 最近為何成功 Strength Weakness Opportunity Threat 做不到的事 缺乏的技術 競爭者比我們好的部份 不能滿足的客戶層 最近失敗的原因 市場中有什麼機會 可以學什麼技術 可以提供什麼技術 可以吸引新的客戶群 如何與眾不同 有助於組織中長期發展 市場最近的改變 競爭者最近在做什麼 是否有不能滿足目標 客群的地方 政經環境變化 威脅組織長期發展 SW： 產、銷、人、發、財 OT：PEST分析 26 26

27 SWOT分析與策略關係圖 SxO WxT WxO SxT 策略 策略 策略 策略 知彼 知己 優勢 … ….. 劣勢 … ….. 機會 …
威脅 … ….. 策略 策略 27 27

28 STP行銷策略規劃 STP Segmentation 市場區隔化Targeting 目標市場界定Positioning 市場定位
CH5-1 STP行銷策略規劃 STP Segmentation 市場區隔化Targeting 目標市場界定Positioning 市場定位 4P 組合策略 Place Promotion 何時會需要企劃書？ 企劃書的用途 企劃書是一種用於溝通的商業文書，目的是為了說服特定的利害關係人（stakeholders），採取提案人所期望的行動或決定。提案是否成功，端賴利害關係人是否能被有效地說服，並願意採行企劃案所提議之行動方案。一般而言，商務企劃書可依據提案對象與目的之不同，分為以下四種不同之用途： 一、募款之用： 企劃提案之對象為有能力提供企劃案所需資金之個人或機構，提案之目的係為募得所需資金。例如，為徵募新事業所需資金的創業主，或為擴大營運規模而需對外籌措資金的既有企業，向銀行、政府、創投、個人金主進行提案，提案之重點為該事業之投資潛力與獲利前景、預估之投資報酬率、風險預估與管控、所需金額與還款期限等。 二、上級批准之用 提案之對象為企業主、高層主管或董事會，提案目的係為讓企劃案與執行預算獲得決策階層批准。一般而言，企劃案批准與預算核定二者是緊密相連，因為一旦企劃案獲得公司決策層批准，就代表預算編列獲得核可，未來在執行階段則可獲得經費支用的合法性。 三、對外商務合作之用 提案對象為外部之潛在客戶或合作廠商，提案目的係為取得生意合同或策略合作機會。此類企劃案做為向客戶及合作廠商提案之工具，目的係希望說服客戶購買公司的產品與服務，或是說服合作廠商參與策略合作之活動，提案之重點則強調提案對象的利益點與所需付出的代價的合理性分析。 四、內部管理之用 企劃書除了外部提案與上級批准之用外，企劃書也是內部管理的重要工具，企劃書提供重要的管理架構，它提出策略、戰術與行動計畫，做為行動的指引方針，並且它也設定了目標與限制，做為衡量實際績效的客觀尺標，使得執行過程出現落後或超前的情況時，有機會提出適時的修正計畫。 另外，如果管理階層正確導入集體企劃的流程與企業文化，儘可能讓企業內所有利害關係人參與企劃書的編製過程，可使得企劃案的專案團隊，能建立對該企劃案的願景與目的的共識感，同時在企劃過程中，使成員有參與討論與貢獻意見的機會，將有助於團隊合作精神的建立，在企劃案的執行過程中，願景共識與團隊合作則是企劃案能否順利完成的關鍵因素【註二】。 【註二】Richard Stutely (2002 ), the definitive business plan, 2nd ed. Great Britain, FINANCIAL TIMES Prentice Hall, pp Product Price 28 28

29 市場區隔變數 人口統計變數 地理統計變數 心理統計變數 行為特性變數 年齡、 、所得、 、教育、 家庭生命週期、家庭大小
CH5-1 P.79 市場區隔變數 人口統計變數 年齡、 、所得、 、教育、 家庭生命週期、家庭大小 地理統計變數 國家別、地區別、城市大小、氣候、 人口密度 心理統計變數 、社會階層、個性 行為特性變數 產品使用率、品牌 度、 追求的利益、消費者情境 29

30 市場區隔的有效指標 有效指標：可 性、可接近性、 性、 不適合應用市場區隔化策略 耐久性、差異反應 市場太小，以致於將市場區隔後無利可圖。
CH5-1 P.79~80 市場區隔的有效指標 有效指標：可 性、可接近性、 性、 耐久性、差異反應 不適合應用市場區隔化策略 市場太小，以致於將市場區隔後無利可圖。 重度使用者的消費量佔整個市場極大的比例，形成 唯一適切的目標市場。 某 品牌已在市場上建立優勢的品牌地位，則 不應該只選擇少數的區隔。 30

31 目標市場選擇 所選擇的目標市場應該： 客戶購買決策過程與步驟具相似性 公司對客戶購買步驟採取的行銷作為具相似性
CH5-1 P.80~81 目標市場選擇 所選擇的目標市場應該： 客戶購買決策過程與步驟具相似性 公司對客戶購買步驟採取的行銷作為具相似性 客戶蒐集商品資訊的管道具相似性 你在客戶購買過程中享有的優勢 競爭對手有明顯的劣勢 目標客群要加以描述 例如:重視上網速度的年輕族群。這些人年齡在18-25歲 之間，大多尚未就業且是網路重度使用者。 31

32 市場定位 目的：為目標客群發展 而有價值的商品 定位概念，獲得目標客群的青睞，進 而形成一種優勢。 步驟： 找出可能的 來源 選擇競爭優勢
CH5-1 P.81~82 市場定位 目的：為目標客群發展 而有價值的商品 定位概念，獲得目標客群的青睞，進 而形成一種優勢。 步驟： 找出可能的 來源 選擇競爭優勢 發出競爭優勢的訊息 32

33 發展定位策略注意事項 發展定位策略前要先找到「差異化」 差異化的決定必須注意： 產品差異化、服務差異化、人員差異化、
CH5-1 P.82 發展定位策略注意事項 發展定位策略前要先找到「差異化」 產品差異化、服務差異化、人員差異化、 通路差異化、形象品牌差異化 差異化的決定必須注意： 獨特性、重要性、優越性、可溝通性、 顧客付出成本、先占性、可獲利性、 33

34 擬定行銷目標 Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Achievable 可 的 Relevant 的
Time 有時間限制的 最簡單的寫法是影響目標市場的行為，如： 暑假期間增加青少年購買次數由每月1次到2次 一年內提高市場佔有率由10%到20% 34

35 行銷策略的類別 建構市場或奪取市場佔有率 全國性、區域性及地區性策略 季節性策略 競爭策略 目標市場策略 產品策略 包裝策略 定價策略
產品滲透策略 人員推銷營業策略 促銷策略 費用支出策略 廣告訊息策略 媒體策略 商品化策略 公關策略 35

36 不同的行銷策略 市場領導者 市場挑戰者 市場利基者 CH5-2.2 P.85~86  擴大整體市場
開發新使用者、新的使用方 法、增加使用量  防禦市場佔有率 先發制人、反攻擊、放棄市場  擴大市場佔有率 降低成本、降低定價、品質、創新品牌延伸 市場挑戰者  界定對手  擬定策略性的目標市場  採取攻擊策略 價格、廉價產品、創新、 通路、廣告 市場利基者  創造、擴大及保護利基市場  差異化策略  高單價策略 36

37 7P Product(產品) Price(價格) Place(配銷通路) Promotion(促銷) People( 訓練)
CH5-3 P.87 7P Product(產品) Price(價格) Place(配銷通路) Promotion(促銷) People( 訓練) Process( 流程) Psychical evidence( 展示) 37

38 行銷戰術的範疇 產品戰術 通路戰術 網路戰術 行銷溝通戰術 顧客服務戰術 促銷戰術 定價戰術 目標客戶 38

39 CH5-3 P.89 設計行銷戰術的重要原則 有助達成行銷目標 能滿足 目標客群 的需求 符合公司 或產品的 定位策略 39

40 CH5-4 產品導向的行銷戰術 產品 與 服務 客戶服務 產品導向 定價 店面展示 產品包裝 40

41 CH5-5 溝通導向的行銷戰術 廣告 直效行銷 溝通導向 簡介 目錄 傳單 媒體公關 商展活動 41

42 CH5-6 銷售/促銷/通路戰術 銷售戰術 建立信譽 銷售/促銷/通路 通路戰術 網路行銷 促銷戰術 42

43 通路戰術 實體通路 非實體通路 1. 福利中心 1. 郵購 2. 家樂福，大潤發…. 2. 電視購物，電台賣藥 3. 好市多 3. 業務員
CH5-6.1 P.97~98 通路戰術 1. 福利中心 2. 家樂福，大潤發…. 3. 好市多 4. 超級市場 5. 便利商店 6. 藥妝店 7. 3C賣場 8. 一般店舖 9. 餐廳 1. 郵購 2. 電視購物，電台賣藥 3. 業務員 4. 直銷 5. 販賣機 6. 網路 實體通路 非實體通路 43

44 促銷戰術 (1) 舉辦活動 (2) 特價優惠方案 (3) 客戶忠誠方案 (4) 提供試用品 (5) 提供贈品促銷 CH5-6.2 P.99
44

45 網路行銷戰術 (1) 成立公司網站 (2) 網頁搜尋引擎 (3) 關鍵字搜尋廣告 (4) 網路廣告 (5) 網路策略聯盟 (6) 網路社群
CH5-6.4 P.100~102 網路行銷戰術 (1) 成立公司網站 (2) 網頁搜尋引擎 (3) 關鍵字搜尋廣告 (4) 網路廣告 (5) 網路策略聯盟 (6) 網路社群 (7) 電子報行銷 (8) 其他網路行銷工具 45

46 建立信譽戰術 (1) 聘請產業知名專家擔任顧問 (2) 邀請知名的專家、名人、教授或雜誌編輯替產品背書
CH5-6.5 P.102 建立信譽戰術 (1) 聘請產業知名專家擔任顧問 (2) 邀請知名的專家、名人、教授或雜誌編輯替產品背書 (3) 與其他知名公司機構合作建立聯盟 (4) 贊助學術研究計畫 (5) 透過媒體報導客戶成功故事 46

47 企劃書編撰技巧

48 企劃書的功能要件 一份好的企劃書具有下列特色： 清楚明瞭，不需經過解說，就能明白內容 可以執行 運用資源，精確分析，言之成理
CH6-1 P.106 企劃書的功能要件 一份好的企劃書具有下列特色： 清楚明瞭，不需經過解說，就能明白內容 可以執行 運用資源，精確分析，言之成理 兼具質化與量化效益 — SMART原則 符合政策， 高 周詳的考慮面對的情境，提出 計畫 具差異化及令人驚奇的創意。 48 48

49 企劃書的分類 公司層級企劃書(corporate strategic planning)
CH6-2 P.108~109 企劃書的分類 公司層級企劃書(corporate strategic planning) 策略層級的企劃案，影響公司的策略定位以及長久發展。 包括：經營計劃書、投資企劃案、事業組合策略企劃案。 常用的分析模式:BCG市場成長、麥肯錫-奇異模式、PEST分析、 Ansoff矩陣、Porter五力分析 事業層級企劃書(business operational planning) 營運層面的企劃案，決定創造營收及獲利來源。 包括：行銷計劃書、業務計劃書、生產計劃書、研發計劃書 。 常用的分析模式:SWOT分析、4P分析及各種研發生產分析模式 幕僚層級企劃書(supporting staff planning) 支援層面的企劃案，通常由幕僚單位提出，決定執行的方案。 財務企劃案、人力資源企劃書、資訊企劃書、活動企劃書 49 49

50 6W2H1E原則 What — 目的與主題界定 Why — 產業分析/市場分析/顧客分析/競爭者分析 Whom — 目標對象
CH6-3 P.112 6W2H1E原則 What — 目的與主題界定 Why — 產業分析/市場分析/顧客分析/競爭者分析 Whom — 目標對象 When — 計畫時程與時間表 Where — 範疇說明/全球/地區 Who — 執行團隊/組織人力配置 How — 實施計劃 How much — 預算規劃及預期利潤 Evaluate — 質化及量化的 效益 50 50

51 專業主義與生涯策略規劃

52 20 & 21世紀職涯環境比較 21世紀 20世紀 職涯威脅 生活重心 生活控制感 職涯目標 職涯保障 自我規劃 個人與 組織關係
CH9-2.3 20 & 21世紀職涯環境比較 21世紀 20世紀 職涯威脅 外包、岸外生產、組織扁平化、生產自動化、國際競爭 工作犯錯、工作紀律、組織忠誠 生活重心 平衡人生 工作優先 生活控制感 自我控制 組織控制 職涯目標 實現自我價值與理想 發揮天賦特長與潛能 穩定、安全與保障 職涯保障 個人終身受雇力 政府與企業終身雇用制 自我規劃 生涯策略規劃 職涯規劃 個人與 組織關係 ＊夥伴關係 ＊生涯策略規劃與組織策略規劃相符 ＊效忠專業與價值觀 ＊服從關係 ＊職涯規劃配合組織安排 ＊效忠組織與領導人 52

53 創業者五種認知與習慣 ( 1 ) 走出「舒服領域」 ( 2 ) 不畏懼競爭 ( 3 ) 主動領導 ( 4 ) 面對 ，解決問題
CH10-2.3 P.159 ( 1 ) 走出「舒服領域」 ( 2 ) 不畏懼競爭 ( 3 ) 主動領導 ( 4 ) 面對 ，解決問題 ( 5 ) 面對失敗 53

54 生涯策略規劃重要法則 目標清楚原則（clarity principle） 聚焦原則（focal principle）
CH11-4 P.170~171 目標清楚原則（clarity principle） 聚焦原則（focal principle） 專注原則（concentration principle） 54

55 檢定考試準備技巧

56 如何準備？ 先把教材(檢定手冊)依章節順序看2遍 以金字塔式熟讀內容 先掌握章節重點（目錄） 標題內容（重點掌握） 細節掌握
圖型、表格一定要熟讀 所有專有名詞要記熟 章節重點（目錄） 標題內容 細節 56 56

57 初級檢定考試準備重點 選擇題 企劃基本觀念 策略思考 行銷企劃理論 情境題 行銷策略應用 企劃人專業主義 57 57

58 如何熟讀圖型？ 橫列、縱軸的定義搞清楚 弄清該圖型應用範疇 每一個象限（或區隔）都弄清楚其意義 58 58

59 答題技巧 削去法 關鍵字法 聯想法 企劃常識法 59 59

60 Q & A ? ? ?