Activity-Based Cost Management An Executive Guide

Presentation on theme: "Activity-Based Cost Management An Executive Guide"— Presentation transcript:

1 Activity-Based Cost Management An Executive Guide
Chapter Three Are All Your Trading Partners ”Worth It” to You? 報告人：黃雅貞 2004/8/30(p118~p148)

2 Profitability Profile Using Activity-Based Costs
Profitability profiles are like electrocardiograms of a company’s health. After sales are attached to the ABC costs, this graph reveals that $8 million was made on the most profitable 75 percent of products-and then $6 million was conceded back ! Cumulative Profit(Millions) $8 Unrealized profit revealed by ABC Net Revenues Minus ABC Costs $6 $4 $2 $1.8 profit $0 Specific Products, Services, and /or Customers(most profitable to least profitable) Source:Cokins G.2001,Activity-Based Management-An Executive’s Guide,P178.

3 ABC/M之盲點：生命週期成本 傳統成本系統之缺點在於無法追溯產品、服務線及顧客之成本與利潤，且未被用來追溯不同時期之成本及利潤。
位於利潤分布圖右側之產品，表示該期間之成本高於收入，但不表示這是不好的。 所有新產品及新顧客剛開始皆需花費不重複成本(nonrecurring cost)。 若未明確追蹤這些不重複成本，其將與產品生命週期中成長期及成熟期之重複性成本(recurring cost)合併在一起，其成本將被忽略掉。 應用ABC/M所提供之資料，追溯個別產品或顧客各時期之費用與利潤，測量其終身之利潤或虧損。

4 圖3.11 產品與顧客之時間價值 顧客終身價值 成本 服務 成本 生產 成本 取得 成本 收入 不再重複 成長期 損益兩平點 成熟期
圖3.11 產品與顧客之時間價值 顧客終身價值 成本 服務 成本 生產 成本 圖3.11為一時間價值曲線,一開始有不再重複發生之成本,隨著時間之延續, 若有足夠之高價格程度,則持續增長之服務量將可超過不重複即重複之成本 加總,超過損益兩平點,購買量增加及服務成本降低,損益平衡點將持續增加 以ABC/M所計算或追溯之任何一個時間點,產品或顧客之費用與利潤皆可被追溯, 透過追溯個別產品或顧客之費用或利潤,可測量其終身之知利潤或虧損 取得 成本 收入 不再重複 成長期 損益兩平點 成熟期 Source:Cokins G.2001,Activity-Based Management-An Executive’s Guide,P119.

5 企業於評估賺錢最佳途徑時，須同時考量利潤以外等許多因素
資訊與行動不同義 以30秒鐘向你的主管說明圖3.2之結果? 停止右側讓最高點下降之服務項目以提昇獲利? ABC/M僅呈現某一時期成本，無法反映產品生命週期成本。 透過販售一小部分低利潤或無利潤之產品，讓顧客同時購買高利潤之產品。 ABC/M無法決定最成功之策略，但可提供部分事實證實方案所發揮之功效。 企業於評估賺錢最佳途徑時，須同時考量利潤以外等許多因素

6 圖3.12 ABC/M資料於決策訂定之中心點 作業基礎資訊之位置 行動 理性選 擇行動 替代選擇 及建議 結論 假設 檢定 發現, 觀察
呈現原始資料如何轉換為管理資訊並用來幫助訂定決策及採取行動 透過這些<機構可發現原本許多不知道之事情<提出更多問題,以及檢定假設 也許需要收集更多額外或更多abc/m資料來回答問題,但重點是abc/m資料用 來激勵員工思考組織應該做的抉擇,(階梯後續,abc/m資料可用來檢定或比較 替代方案之結果,但abc/m資料亦開始係用來幫助學習) 做出好決定是一理想的目標,abc/m資料必須結合其他因素才能達到此目標 資訊 原始 資料 時間 Source:Cokins G.2001,Activity-Based Management-An Executive’s Guide,P121.

7 增加利潤之7個行動 引進新產品與服務線-ABC/M資料可提供成本比率及規劃參數來決定目標成本。
提高價格-可提高利潤但也可能產生服務量與利潤降低之風險。 管理顧客需求-捨棄顧客是最後之方法，瞭解顧客之利潤後，設法增加利潤或降低成本提昇顧客潤。 營收-影響顧客購買較高利潤之產品組合、增加銷售量、但尊重顧客喜好可能是值得做的且更能維持顧客關係。 成本-與顧客溝通如何降低其服務需求、依據服務需求收費、改善供應者服務流程之無效率。 ABC/M資料可幫助了解事實，讓上述計畫更可行。 2.提高價格可能造成購買者轉向競爭者購買、尋找替代產品或服務線、或直接停止購買 該項產品，造成利潤之降低。對於高服務成本之顧客，可提高高成本服務之價格當作額外 費用。同樣，菜單基礎定價之服務可適用於部分顧客。

8 增加利潤的七個行動(續) 捨棄產品、服務或顧客 固定流程-移除浪費、無效率、不需要、未使用產能項目，降低成本並使所有作業沒有錯誤。
需留意成熟階段成本仍未超過收入或低利潤之項目。 須維持虧損產品、服務或顧客之理由: 販售更多高利潤產品：ABC/M資料可驗證是否有淨利。 吸引更多新顧客補貼損失：ABC/M可提供成本資訊幫助投資決策。 在終止顧客之前應先努力讓顧客轉為可獲利，減少顧客將造成未使用與閒置產能增加，故需將未使用產能重新分配至其他創造收入之作業上，或移除該項資源。 若決定終止顧客，可透過提高價格、增加額外費用及減少服務量等方法，使消費者自願離開。 固定流程-移除浪費、無效率、不需要、未使用產能項目，降低成本並使所有作業沒有錯誤。 集中流程-找出少數重要顧客喜歡之產品與服務特性。 提供顧客增加利潤之服務規模選擇-說服企業伙伴（如供應商及顧客）改變服務規模，使雙方利潤增加。

9 目標成本系統與分派成本系統 日本企業將成本管理視為工程師之責任，而非會計人員。並視成本為一種症狀，而非原因或解決方法。
目標成本系統係以市場基礎來定價，與成本無關，希望提供理想產品特色、功能及品質。由於獲得利潤是確定，故目標成本為依產品設計所產生之營運成本不能超過的目標。 日本以外之大多數國家係先設計及生產其產品，依據加總成本決定售價並確保可獲得利潤。 目標成本＝以市價決定之價格-目標利潤 實際成本＋計畫利潤＝價格

10 傳統 市場驅動價格 市場研究 市場研究 產品特性 計劃售價-理想利潤 產品特性 工程 成本 ＝目標成本 價格＝成本+ 產品定義 工程
圖3.13 市場目標成本 傳統 市場驅動價格 市場研究 市場研究 產品特性 計劃售價-理想利潤 產品特性 工程 成本 ＝目標成本 價格＝成本+ 產品定義 工程 企業管理 供應商 產品 產品 消極降低成本 無情的降低成本 Source:Cokins G.2001,Activity-Based Management-An Executive’s Guide,P126.

11 目標成本與分派成本(續) 目標成本系統將成本當成設計流程之投入，而非產出。
經驗顯示由產品設計階段控制成本比產品開始進入生產再找方法降低成本有效。 在日本，成本管理係以目標成本系統開始，所有供應商皆知道該產品之特性及價格，故供應商必須以最具經濟效益之方法設計其產品以符合產品規格及提供利潤。待產品生產後，仍會持續改善降低成本。 其他國家注重管理產品之取得成本，因產品設計所需成本無法降低，故透過效率提升所減少之成本有限。 ABC/M主要用於產品生命週期中之成熟階段，但是部分ABC/M資料對設計與發展階段亦有相當之助益。 ABC/M報告中所測定之成本比率可用來推測設計新產品的成本。 ABC/M可提供產品成本歷史資訊幫助決定新產品之單位成本。

12 ABC/M (達到目 標成本) 圖3.14 概念與設計階段之承諾成本 100% 承諾成本 成本 成本產生 0% 概念 設計 原型 產品
圖3.14 概念與設計階段之承諾成本 100% 承諾成本 成本 目標成本之效益：在產品概念及設計階段管理成本，設計工程師發展有市場價值之產品。若有很強且穩定之設計，工程師可有效率地在產品生命週期前端承諾成本，目標成本制將成本當成設計流程之投入，而非產出。 經驗顯示由產品設計控制成本比產品開始進入生產再找方法降低成本有效，目標成本制之優勢在於運作係以設計階段之供應模式，而非生產階段之回饋模式。 成本產生 0% 概念 設計 原型 產品 建構目標成本 Source:Cokins G.2001,Activity-Based Management-An Executive’s Guide,P127.

13 標準成本會計系統之發展 發展於1880年晚期，當時會計系統係為支援泰勒科學管理理論，決定執行工作之最佳方法及預測各步驟之標準時間。
以時間為基礎計算各步驟成本，並計算不同產品成本與銷售量及價格資料合併後，提供個別標準產品之利潤報表。 可用來計算實際費用與標準成本之有利及不利成本變異數(cost variance)，藉此協助成本控制。管理會計之重點由單純計算產品成本轉變為管理人員、機器與空間之效率與利用率。 工業革命後，測量成本之責任由工程師轉為會計人員，會計系統強調成本報表甚於找出成本;然現在成本會計責任又轉為工程師與營運管理者之責任，ABC/M是造成這種轉變的一部份因素。 成本變異數係以時間、權重及數量等財務性測量因子表示，

14 標準成本＝實際成本∓變異數（假設可使用產能最大化）
ABC/M與標準成本系統 ABC/M將成本中心之成本庫更合理地分離至作業而非部門上，然後找出各成本庫之作業動因，以正確反映出該成本庫之費用比率。而每一動因比率皆可被視為標準成本。 ABC/M通常每月或每季更新資料，傳統標準成本系統通常每年更新一次。 定義標準成本之選擇： 使用理想成本：完美、完全無錯誤之成本，假設沒有浪費、無效率及時間延遲之情況。視所有成本變異數為不利的，其目的在於設定完美目標鼓勵員工盡最大努力降低與理想成本之差距。 使用標準成本：較實際可行但反映正常營運情況下之合理績效。 使用實際成本：捨棄所有事先建立之目標並依據可知及報告的結果計算成本，通常為該項產品之平均成本。 ABC/M甚至可提供每日報表資料但不見得能幫助訂定更好之決策。 理想成本＝標準成本＋可允許之浪費 標準成本＝實際成本∓變異數（假設可使用產能最大化）

15 企業流程造 圖3.15 標準成本系統之式微 成本資源耗用 顧客 下訂單 改善 假設流程 健全 假設流程 可改變 使用者獎勵及瞭解 標準成本
實際成本 不同顧客訂單組合以及流程改善使企業不斷變動,故每一作業成本也會變動. 與標準 之變異 趨勢分析 使用者回饋 Source:Cokins G.2001,Activity-Based Management-An Executive’s Guide,P131.

16 標準成本會計系統的式微？ 過去常以實際費用與標準成本比較其差異，其比較基礎並非實際成本。
若能更快且更常收集正確資料，使用者更能記得及比較其績效與過去之差異。故當企業已具備足夠計算能力，希望以實際資料進行趨勢分析與監測。 Cooper認為ABC/M於營運控制上可有更多之應用，並驚訝ABC/M尚未將標準成本系統繼續延伸: 不充分的資料收集：ABC/M可透過「時間與動作研究」或以經驗測量，取代訪談或估計之方式。有愈多測量出來之成本，便有愈多機會改善目前績效達到更佳狀態。 缺乏變異分析：變異分析被視為直接成本之領先工作，卻沒有持續使用ABC/M分析間接成本之變異。

17 ABC/M資料與營運控制 不同層級ABC/M可運用於營運學習與控制以及策略性決策
營運學習與控制： -提供管理者流程效率及局部績效之回饋性資訊。 -焦點為改善績效，故需更精確且更頻繁之財務性資訊。 -以實際費用為投入，因這是員工可影響及控制的。 策略性ABC/M： -提供管理者機構整體利潤之資訊，協助其產品、服務 線、銷路及顧客之策略性評估。 -ABC/M可用來了解未來產能之作業成本，協助管理者 調整目前資源程度來符合未來需求 成本會計可分類為營運控制(微觀)與策略性(宏觀)成本系統，此二系統可整合以滿足不同目的。

18 實際時間成本資料:神奇良藥或毒藥? 你想要什麼以及你能得到什麼
增加更新資料之頻率，可獲得更精確之資料以監測資源使用效率，然未使用及閒置產能也計入產品成本，故產品成本被高估，依據此資料所決定之預算與規劃成本也會被高估。 Kaplan & Cooper建議以資源之最大實際可行產能為基礎，定期更新策略性ABC/M： 實際可行產能係指總產能減規劃閒置及超出產能，其好處為產品成本較穩定，缺點為產品成本被低估，並造成閒置產能增加。 以較長期間更新資料，偏差值與統計變動也會被抵銷以接近平均值，故可反映常態營運情況。 若策略性ABC/M以實際時間資料計算成本，則單位成本變動很大，其變動很可能並非是流程或作業所造成的。 你想要什麼以及你能得到什麼 不要將無效率與放費轉嫁至你的顧客上 短期波動會誤導產品與顧客之期望成本,也遮掩掉改善機會,如不可將顧客數 量減少造成實際動因比率增加當成室生產力降低,其問題不是無效率而是應 增加顧客訂購量以達到原本計劃之產能.另一例子為當產量暫時性增加誤以 為是產品利潤之增加, 當ABC/M在1980年代被視為補救傳統分攤經常費用造成成本混淆之法,這些 討論提供二十一世紀之訊息:若策略性ABC/M之運用太頻繁並使用精確成本 及實際比率<其結果可能是不好的 由傳統成本會計系統得到每季之錯誤資料<管理者及小組亦有可能由ABC/M 系統中得到每日錯誤成本資料

19 實際時間成本資料:神奇良藥或毒藥?(續) 不利的成本變異應回饋至營運成本系統之作業中，但不應納入ABC/M之產品標準成本訂定長期策略。
不要將無效率與浪費轉嫁至你的顧客。 短期波動會誤導產品與顧客之期望成本，也掩飾掉改善機會。 ABC/M在1980年代被視為補救傳統分攤間接費用造成成本混淆之方法，對21世紀而言，若策略性ABC/M之運用太頻繁並使用精確成本及實際比率，其結果可能是不好的。 由傳統成本會計系統會得到每季之錯誤資料，由ABC/M系統中亦可能得到每日之錯誤資料。 你想要什麼以及你能得到什麼 不要將無效率與放費轉嫁至你的顧客上 短期波動會誤導產品與顧客之期望成本,也遮掩掉改善機會,如不可將顧客數 量減少造成實際動因比率增加當成室生產力降低,其問題不是無效率而是應 增加顧客訂購量以達到原本計劃之產能.另一例子為當產量暫時性增加誤以 為是產品利潤之增加, 當ABC/M在1980年代被視為補救傳統分攤經常費用造成成本混淆之法,這些 討論提供二十一世紀之訊息:若策略性ABC/M之運用太頻繁並使用精確成本 及實際比率<其結果可能是不好的 由傳統成本會計系統得到每季之錯誤資料<管理者及小組亦有可能由ABC/M 系統中得到每日錯誤成本資料

20 圖3.16 策略性ABC/M與營運控制成本系統之差異
規劃與預算 (機構層面) 決定實際可行之產能 提供標準比率 計算標準產品成本 聚集 ABC/M (策略性) 協助管理者 評估策略性利潤 及調整產能 “做對的事” 營運控制 (戰術的) 提供管理者及團隊流程效率 之回饋資訊(如成本變異數) “把事情做對” 每季 財務報 告系統 每天、每週、每月 實際績效 (所有功能與流程) 檢定ABC/M之正確性或 永久改變規劃 研究哪一種計劃測量產生 最大之變異數 (如資源時間,產能及費用) 報告實際費用 透過個別成本系統交換重要資訊,可使彼此之功能更完善 策略性abc/m在金字塔頂端表示其所需之資訊不須太詳細 將ABC/M與營運控制之連結可提供更高之效益> ABC/M將組織之標準動因率標準化<可以推斷未來預期之動因數量與標準比率 <應用這些前瞻性資料<管理者可將固定費用轉為變動費用<調整資源所提供之產能來平衡 提供未來產出所需之工作 有些營運控制成本系統可回饋資訊給ABC/M成本系統<這些資料是實際的<更詳細且更精確的 <更經常計算<且以功能貨流程中之特定團隊來計算 營運控制成本系統是微觀ABC/M子系統<屬於更微小之層級<將策略性ABC/M系統再做分解< 營運控制資料無法直接做為ABC/M之投入<但其反映出高變異數可用來個別建議ABC/M 調整該項標準比率 暫時性變異數應思考流程改善唯有持續績效才能建議改變ABC/M之標準比率 , 分解 Source:Cokins G.2001,Activity-Based Management-An Executive’s Guide,P135.

21 轉撥價格:利潤之海市蜃樓? 轉撥價格:反映組織內部運送產品(或提供服務)與接受產品部門間之交易價格。
內部販售產品或服務給另一部門會有以下風險: 以成本加成漲價來增加內部利潤 完全以成本為基礎之轉撥價格無法鼓勵銷售部門改善成本。 未考慮轉撥價格係計算總成本或增加的成本，若分攤成本是錯誤的，則錯誤的資訊會分配至其他部門。 有些以邊際成本基礎計算轉撥價格，但邊際成本計算不易，且無法解決銷售部門營運低於產能之問題， 而ABC/M可協助解決此問題。

22 二個成本系統同時存在 ABC/M以決策為前提決定資源費用與產能，故ABC/M所呈現之成本數字與營運控制系統不同。
有些管理者希望成本分派關係與GAAP規定不同，因此基礎ABC/M資料庫可應用於GAAP報告，其他修正後ABC/M資料則應用於決策訂定、評估績效及獎勵與津貼系統。

23 由會計至經濟 直接人力與材料費用會隨產量變動故易於瞭解，處理其他費用之考量：
研究與發展費用:先發生費用，隨後才有利潤。 設備折舊:設備重置成本可更合理測量產品之資源耗用。 範圍與規劃視野:較小決策與長期決策所需費用資訊不同。 標準&實際:應考量需使用策略性ABC/M或營運控制與學習之資料協助分析決策。 由成本管理系統之五階段改革，管理會計將轉變為管理經濟，企業必須瞭解組織內部之經濟價值，維持及整合ABC/M與營運控制成本系統，依據不同決策前提取得不同資料，改善組織策略與營運績效。

24 圖3.17 成本會計與管理經濟 理 論 的 7*24 可行的 閒置 實際 研究與發展, 促銷 (利潤是未來 可達到的) 重置成本 之折舊
至 n+1.. 閒置 實際 至 n 研究與發展, 促銷 (利潤是未來 可達到的) 重置成本 之折舊 變異小 帳簿價值 折舊 其他所 有項目 標準直接 成本: 人力 材料 產能假設 經常費用 (追溯) 成本標的 成本($) 排除? 包含? 依據決策種類可使用不同類型之前提假設。 N時期上成本標的成本表示會計產品成本，直接人與 變異大 時期 n-1 時期 n 傳統標準 產品成本 時間 過去 未來 Source:Cokins G.2001,Activity-Based Management-An Executive’s Guide,P138.

25 lean accounting VS leaner accounting
JIT提倡者將物流管理思想延伸至成本會計領域，認為成本會計與績效測量方法應移除不需要的工作，達到較精簡會計系統。 精簡產品企業所樂見會計人員之行動與改變： 消除變異報告 減少成本中心之數量 消除詳盡之人力報告 簡化會計人員工作之限制 成本會計系統希望遵從相關法規及政府規定 許多成本中心使用總分類帳從事費用控制。 傳統會計系統所引導之決策常與精簡思想相反 調局部效率極大化，造成不必要之流程投資。 協調各部門之結果，會做次佳選擇。 評估新產品時僅關心直接成本，視經常費用為固定成本。 資源不連續：改善效率造成未使用與閒置產能增加，須待移除閒置產能方能實際節省成本。 減少應付與應收交易之數量 會計部門內之交叉訓練

26 精簡思想減少會計控制之需要 精簡企業簡化成本會計系統之報告與交易資料收集，僅測量少數重要影響事件。交易是浪費且需消除的。
簡化是實行精簡產品與精簡思想之基石，精簡思想希望財務分析與流程一致。 精簡思想建議寬鬆正確性與控制之要求 控制-精簡系統重視流程產出更甚投入，採“backflushing”方式記錄材料之進出，如BOM。假設沒有浪費或額外支出之情況，否則會高估存貨價值。 正確性-精簡會計企業可接受間接成本及經常費用分攤至產品成本某種程度之不正確性。 僅考量材料成本(materials only costing)-直接材料成本以外之費用被視為企業作業成本而非產品成本，故不分攤間接及經常費用至產品成本。

27 發揮需求流動思想之極致 流動基礎經常費用（flow-based overheads）：所有間接、直接及經常費用均可透過單一同質性成本庫分攤至產品，依據產品生產總時間佔所有產品週期時間之比率。 此成本方法對於產品種類少之工廠有意義，但無法呈現產品差異，且採購部門之取得成本被視為材料費用，是材料與購買成本之一部份。 有些特定經常費用係用於特定儀器或資源，故其成本僅會分攤至需要這些成本之產品上。 設備作業應維持少量，且為高度整合之成本中心，依據產品使用設備中心之時間為作業動因。 依據設備中心個別使用支援作業之情形，將支援作業成本追溯至設備中心。 忽略差異性與變異性，僅簡單的以數量或時間動因分攤成本，造成成本扭曲，但對產品種類少之企業其錯誤不明顯。

28 資源 經常費用 工作作業 成本測量效益 薪資,額 外津貼 直接材料 電話,旅費 庫存 折舊 租金 利息,稅 成本(2) (1) 工作需求
支援作業 同質經常費用 特別經常費用 取得經常費用 設備作業 最終成 本標的 每分鐘租金 成本測量效益 成本(2) (1) 工作需求 產品 購買材料 企業維持 顧客 Source:Cokins G.2001,Activity-Based Management-An Executive’s Guide,P145.

29 精簡會計對會計人員角色之衝擊 會計人員無須花費時間記錄及追溯資料，而有更多時間支援流程與持續改善小組。會計部門不僅限於財務功能而成為高績效小組。 會計交易注意事項 供應鍊中之採購及應付部分，降低財務交易次數，採用單一供應商及全面購買訂單。 供應鍊中之顧客銷售及應收會計部分，事先決定主要顧客，並使用全面銷售訂單方式。 良好控制結果甚少來自於監測費用變異，而是來自於會計人員協助持續改善以及解決資源問題。

30 熱衷基本會計改革之風險 精簡思想之基本信念為當流程與價值流動簡化後，對財務會計、控制及測量系統之需求將變少，然非不需財務分析幫助訂定決策。
有些偏精簡思想者希望簡化其成本會計系統降低資料收集數量，但若調整過度而採用“僅計算材料成本”或者使用單一直接與經常費用之分攤比率，任何設備或產品之異質性皆會造成產品成本之扭曲。 過度簡化之偏精簡成本系統缺乏找出隱藏浪費之能力，所有支援成本均歸至經常費用，而ABC/M則可呈現支援作業。 精簡會計系統簡單地合併成本以支援精簡思想，如同ABC/M，並認為成本模型係以決策基礎建構。 較精簡會計系統係移除組織中效用低且不需要之工作。

31 敬請指教