供 應 鏈 設 計 及 時 生 產 與 臨 界 生 產 指導教師 ：盧淵源 教授 國營班 十七期 鄭坤祥

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1 供 應 鏈 設 計 及 時 生 產 與 臨 界 生 產 指導教師 ：盧淵源 教授 國營班 十七期 9222401006 鄭坤祥
蔡茂麟 姜書森 徐豐德

2 報告大綱 及時生產的源起 及時生產的定義 及時生產的原理 日本式生產力 及時生產—北美版 服務業的及時生產 結論
個案介紹—對與供應商合作的不同看法 蔡茂麟 鄭坤祥 二次世界大戰後，及時生產策略（Just-in-time, JIT）是最重要的生產管理方式。這項由日本人（特別是豐田汽車）所開發，以強調流線式物流方法，創造非常高品質的服務及產品。實際上現代的每一個生產企業或多或少都採用一些JIT的作法。在本章中，除了介紹JIT的邏輯，亦將詳細說明JIT的實施，及在服務業的應用。 姜書森 徐豐德 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

3 生產方式的演化 一、1914年以前手工生產 二、1914年以後大量生產：以福特汽車為例 三、1970年以後及時生產：以豐田汽車為例
及時生產系統在1970年代時獲得世界性的矚目，但其一些原理可追溯至1900年代時的美國。亨利．福特使用及時生產觀念，在其汽車生產裝配線的運轉效率化。例如，為了消除浪費，他使用汽車座椅的包裝板條箱去做汽車的底盤。雖然早在1930年代及時生產系統的手法就被日本產業使用，但直到1970年代豐田汽車的大野耐一使用JIT，將豐田汽車的交車時間及品質提昇至業界最好的境界，才將其完全精緻化。同時，品質專家戴明及裘蘭開始講授及強調美國製造業者需要採用JIT理論。 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

4 及時生產〈JIT〉概念起源 50年代日本豐田汽車的大野耐一，已經有「及時」生產概念，其後到美國參觀通用、福特汽車工廠時，注意到美國超市極為普遍，超市貨架上提供各種用品讓顧客自由選取，若是貨架上產品已售完，超市立即補貨。這個概念正是大野耐一「及時」生產的概念。 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

5 及時生產(JIT) 系統的目標 用最少的資源達到一個連續性工作流程，只在需要時生產所需要的。任何超過所需的量，便視為浪費。
2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

6 及時生產(JIT)的基本精神 持續的改善，徹底消除生產中各種浪費，建立穩健生產系統，達到及時生產目標。 2019/1/16
國立中山大學國營班第17期

7 及時生產(JIT)系統的邏輯 使用最少原物料、在製品及完成品庫存，以得到高產量的整合活動 pull(拉曳)system
2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

8 及時生產(JIT)基本原理 以需定供 一個高度整合有效率的生產系統 最終目標 零缺點.零庫存.零整備時間.零前 置時間.無零件搬運
以需定供 一個高度整合有效率的生產系統 最終目標 零缺點.零庫存.零整備時間.零前 置時間.無零件搬運 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

9 及時生產(JIT) 大及時生產(Big JIT)系統 小及時生產(Little JIT)系統
又稱為臨界生產系統 Lean production 著重在與供應商關係、人群關係、技術管理、物料及存貨管理。（尊重人性及消費浪費） 小及時生產(Little JIT)系統 較侷限在生產的物料排程及服務 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

10 消除浪費 定義 超過生產所需的基本設備、材料、零件及人工的任何東西 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

11 浪費的種類 製造過剩的浪費 搬運的浪費 等待時間的浪費 庫存的浪費 製造不良品的浪費 動作的浪費 加工過程的浪費 2019/1/16
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12 改善浪費的順序 Step1.表格標準作業 Step2.發現浪費 Step3.改善 　 　 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

13 消除浪費的七個項目 專業工廠的網絡 群組技術 源頭的品質 及時生產 均衡生產負荷 看板生產管制系統 最小的生產設定時間 2019/1/16
國立中山大學國營班第17期

14 尊重人性 人事政策重點： 工會配合公司需求，使員工目標與公司更為一致 1.建立強大群體觀念 2.強化員工忠誠度 3.注重長期目標的管理
4.做法：(1)嚴格的新人遴選制度 (2)根據公司業績發獎金 (3)讓員工參與管理作業 (4)終身僱用與完整的輪調 (5)依年資決定薪資，減少私人競爭 (6)品管圈：豐田自主研究會 工會配合公司需求，使員工目標與公司更為一致 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

15 日本式生產力 日本通產省選擇特定產品領域，採取主宰市場的策略 利用輸入技術來改善國家的競爭態勢 避免昂貴的 R&D 與相關風險
集中心力提高生產力、品質、可靠度 自第二次世界大戰後，日本有一透過工業化達成充分就業的國家目標。在許多特定的產品領域，採用取得主宰市場的策略，例如汽車組裝與消費性電子產品。利用輸入技術來改善國家的競爭態勢。特別是向美國公司購買授權，來取代發明新技術，以避免較高的R&D費用與相關的風險。他們集中心力在工廠中生產新產品，以達到高生產力及較低的單位成本。他們將最佳的工程能力投注於工廠，而不是在產品設計活動上。他們亦致力於改善產品品質及可靠度，到競爭者無法跟上的地步。這些努力兩大中心原理，在於消除浪費及對尊重人性 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

16 專業工廠的網絡 建立小型的的專業工廠。 具備彈性、機動性，可以達成經濟營運。 彼此間形成緊密共生共榮關係。 2019/1/16
日本人建立小型的專業工廠，而不是大型的垂直整合生產設施。他們發現大型的作業及其官僚體系很難管理，也不符合他們的管理型態。單一功能工廠的設計可以更經濟地建構與營運。約有六萬家日本工廠的員工人數在30到1,000人之間。 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

17 群組技術〈Group Technology〉：(一)
是一種管理哲學，由美國發明。 基本目標追求製造彈性。 將機器設備依類似產品族生產流程群聚，形成機器群。 每一機器群構成完整生產單元，多採U型或O型佈置。 目視化管理可以完全發揮。 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

18 群組技術〈Group Technology〉：(二)
採「一人多機」方式，接受多能功訓練。 可促成各零組件標準化，儘量採用共通零件。 消除不同作業間的搬運、等候時間、降低庫存及所需員工數。 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

19 壓床 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

20 源頭的品質 第一次就做對。 員工成為自己檢驗員，對自己產出品質負責。 當品質、安全有問題時，有權顯示信號並停止生產，避免浪費。
品質不是檢驗出來的，是製造出來的（飛利浦） 當品質、安全有問題時，有權顯示信號並停止生產，避免浪費。 員工被授權去做自己的保養工作，直到問題解決。 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

21 及時生產(JUST-IN-TIME) ： JIT
傳統觀念上： --原料之庫存：為降低供應商偶發供料不及風險。 --在製品之庫存：為防生產線故障時還趕得及出貨。 --成品之庫存量：為確保滿足突增之定單需求。 JIT可運用在：貨品買賣及生產製造型之公司。 生產製造型公司：運用JIT降低原料、在製品及成品之庫存量。 JIT鼓舞低生產效率、提升產品良率、作業完成時間縮短。 JIT管理之先鋒：豐田汽車。 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

22 及時生產條件與假設： 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

23 存貨隱藏的問題 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期
當存貨非常低時，品質問題變成非常明顯。此圖顯示這種觀念。如果一個池塘中的水表示存貨，石頭就表示在公司中可能發生的問題。高水位將隱藏問題（石頭）存在。管理者假設任何事都是好的，但當經濟趨緩，使水位下降時，問題就顯現了。如果你故意強迫水位下降（特別是在經濟景氣時），可以在問題變得更嚴重前，暴露並更正它們。及時生產暴露隱藏於過量的存量及員工的問題。 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

24 均衡生產負荷 減緩排程變動所產生的波動 平準化生產量 生產計畫盡可能地小幅調整，使產出率固定 藉由每日生產少量相同的產品組合來達成 車型
月產量 日產量 週轉時間(分鐘) Sedan 5,000 250 2 Hardtop 2,500 125 4 Wagon 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

25 看板生產管制系統〈Kanban〉： 特徵：借由「視覺」傳達訊息。 使用訊號裝置來控制及時生產流量。
生產線上主要包含：取用看板及生產看板兩種。 生產線外為：訂購看板。 Kanban指訊號或指示卡 容器可用來代替卡片 員工依排程生產但執行時根據看板 看板控制系統使用訊號裝置來控制及時生產的流程。日文的Kanban即訊號或指示卡。在無紙化的控制系統中，容器可用來代替卡片。卡片或容器組成看板拖曳系統。生產或供應零件的授權來自下游作業。 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

26 雙卡看板系統的流程 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

27 其他形式的看板 物料箱系統：空物料箱表示需再生產一箱相同物料。 方格看板 ：地上或桌上劃置物方塊，方塊空出代表應開始生產。
方格看板 ：地上或桌上劃置物方塊，方塊空出代表應開始生產。 彩色高爾夫球：球置於通往供應廠的導管內，通知另一作業員該生產什麼零件 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

28 決定看板數目 看板數目代表流動於生產者與使用者間物料的箱數 每一物料箱代表生產最小批量 看板數目即決定系統的在製品數量
物料箱數目依生產一箱物料箱所需前置時間 看板數目必須含蓋前置時間需求及一些安全存貨 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

29 K= 物 料 箱 容 量 = C 看板數計算公式： 前置時間需求量+安全存量 DL(1+S) K=看板的數目 D=平均需求量
看板系統並非零庫存，但是調整容易 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

30 看板數計算說明 K= C = 25 =1.728 (取2整數) DL(1+S) 300*0.12(1+0.2)
某工廠每天耗用300個零件，而一個標準容器可存放25個零件，一個容器平均0.12天完成一個循環〈從收到看板卡到空容器回來〉，試計算所需看板卡〈容器〉數量： DL(1+S) *0.12(1+0.2) K= C = =1.728 (取2整數) K=看板的數目 D〈平均需求量〉=300 L〈前置時間〉= S〈安全存量〉=0.2 C〈物料箱容量〉=25 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

31 最小生產設定時間 最小生產設定時間即是最小切換時間 切換時間：轉換機器生產不同半製品、製品所需時間 為何要追求最小生產設定時間
源起 : 小批量生產為常態，轉換時間愈短，於愈能降低成本 理念 :轉換時間無任何附加價值，是一種浪費 目標：達到快速切換、零切換 辦法：◎內外部整備作業分離 ◎內部整備作業轉移外作業 ◎縮短內部整備作業時間 ◎縮短外部整備作業時間 ◎零切換 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

32 JIT北美版 實施JIT的方法 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

33 JIT與生產線流程 在一個純粹的JIT環境下，只有產品被生產線末端的市場(F)拉曳，員工才開始作業。產品可以是一個最終產品或零組件。當產品被拉曳時，其上游作業被需補充一個單位所拉曳。流程佈置的原則讓員工必須保有完成品在手邊，當有人將完成品取走時，員工必須去上游取得另一件產品並完成它。 A B C D E F 原物料 工作站 工作站 工作站 工作站 市場 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

34 廠房佈置及工作流程設計 廠房佈置：適合JIT精神的機械排列方式，應捨棄功能別的設備擺置，而改以工作流程順序來排列機械。(例如：U型機器擺置、直線型機器擺置) 工作流程設計：各製程上的半成品，必須在作業員於週期時間的限度內，把所分配的各作業全部完成後，才能進行下一個製程。其結果是一單位半成品的投入此生產線，由另一單位製成品的加工完了而達到平衡，而此平衡是由週期時間的運作而維持。 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

35 廠房佈置~U型機器擺置 使各製程間徹底做到「及時化」，確保製程內的現場存量一定。 可以穩定人員的作業場所範圍。 消除無意義的走動。
能做到因應工作量的少人化(一人多工程) 。 從上一個過程取用必要的量。 減少搬運及過多存貨的浪費。 U型機器擺置 入口 出口 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

36 廠房佈置~直線型擺置 指產品一個一個逐項製造，可使生產過程流暢，每樣在製品沒有等待加工的時間，同時也可確保不會一次生產大量需要的產品。
從上一個過程取用必要的量。 減少搬運及過多存貨的浪費。 每人有專用工作台。 START 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

37 工作流程設計 混線生產：把單功能作業員變成多功能作業員，一位作業員一 個接一個地在週期循環時間內，依產品工作流程順
序，有規則的操作幾種不同的機器，以完成多種不 同的製程。 改善前 改善後 機器自動操作 時間 人工作業 機械 作業員 步行 A B C 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

38 預防與保養 觀念：第一次就做對。 目的：確保流程不被當機或設備故障所中斷，減少 不良品產生與意外發生的損失。
方法：定期檢查與修護設計，以達到機器的穩定。 JIT作業偏好使用許多簡單的機器，而不是 大型複雜的機器。在生產線上作業員最熟悉 機器，一些簡單的維修作業如果由作業員來 處理，可即時解決，提高效率及效果（維修 　　　　同期化）。 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

39 穩定的排程 平準化排程：在許多製程相互銜接的情況下，各後製程所領取數量的變動程度，隨著向前製程推進的程度而相應地擴大。為了要避免這樣的變動發生，在包含協力廠商的整體生產製程上，必須努力使最終裝配線上的生產變動達到最小(所以各製程所領取的數量最好要定量)。 凍結窗口：固定企業的月生產計畫，使產出率凍結。 低產能利用率與超產能利用率：傳統製造是以緩衝庫存、安全存量及提前交貨用來做為因品質不良、機器故障等生產問題產生時的避險作法。在JIT之下，以額外的勞工及機器提供避險。額外的產能所需的勞工及設備較保有額外的庫存便宜。當怠工時期，人力可以放到如特殊專案、工作群體活動及工作站清掃等其他活動。 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

40 與供應商建立良好關係 訴求 項目 供應商 互助 互信 互惠 1.配合生產需求做少量多次的送貨。
2.提供高品質的原物料。協助並督促供應商實施TQM，以消除未來進料檢 驗及不良品之成本。 3.幫助供應商降低生產成本。使其主動反應成本降低售價。 互信 1.準時送貨。 貨物零缺點。 3.減少供應商數目。 資訊透明化。 5.零件共用性極大化。 互惠 1.長期合約。 需求訂單穩定。 3.減少物料存貨。 降低品管成本，確保品質。 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

41 全面品質管制 實施自働化：將品質建立在製程，而不是由檢驗來定義品質；也就是員工應對他們做的工作負責的觀念。用人為的方法，讓機械加入人的智慧，亦即主管人員應授權給員工，使其凡是在自己所做的作業中，發生不對勁情況，或不良現象，有權力停止輸送帶。可達到降低成本、確保品質、及時化生產的目的。 由改善產品設計來強化品質 ◎標準產品結構 ◎減少零件的數目 ◎標準零件 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

42 資訊科技的應用 資訊流通及時化 網際網路 資訊系統(Information System)
交易處理系統(Transaction processing systems) 管理系統(Management systems) 策略系統(Strategic systems) 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

43 JIT II系統 JIT II是由Bose一家製造音響週邊設備公司在1980年代中期發展而成，是一種製造哲學延伸，包含JIT、夥伴化、和同步工程。 JIT II：將供應商人員引進至顧客設計、採購部門 JIT II：增加一項利益，消除傳統買賣關係模式雙方業務代表，供應商直接取得顧客訂單資料，並進行同步工程與設計。 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

44 同步工程(Concurrent Engineering)
同步工程：即集合各個功能部門成立產品研發小組，確實掌握顧客需求，縮短新產品發展時間。同步工程因為有行銷部門參與，能確實掌握顧客需求與價值，又有設計和製造部門共同參與，能確切生產顧客需要產品，提升顧客滿意度。 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

45 JIT採購特性 訂定常期合約，每次採購很少但次數頻繁採購 與供應商距離很近 交貨地點直接送到生產線使用點，不經點交檢驗程序
供應商常參與產品設計 每一零組件只向少數供應商購買 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

46 JIT採購的五個基本項目： 生產需求與原物料運送同步化 製造商與供應商相互交換有關成本、設計和技術方面資訊
製造商嘗試降低供應商家數，但通常不會只有一家 鼓勵供應商專注生產一種或少數產品 製造商與供應商距離接近 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

47 電子化促成採購革命： 網路讓公司與供應商更緊密結合在一起 採購流程電子化，降低處理時間，提升公司與供應商效率
供應商可透過網路獲得最新採購資訊，配合市場變調整生產規劃化 可隨市場產品需求變化，隨時找到供應商配合 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

48 華碩公司電子化採購提升效率案例 下單給供應商處理時間，由2天降至不到1小時 各供應商出貨不及造成停工待料頻率降低45%
生產規劃正確率由60%提高到95% 庫存天數由45天降至20天 更有能力應付急單 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

49 服務業的JIT： 服務業的特性 速度、品質、存貨是決定服務業成敗重要關鍵 顧客眾多。 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期
顧客眾多，需要提供產品或服務項目繁多，因此資訊化程度常常成為服務業成敗關鍵 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

50 資訊科技對服務業重要性 提供即時服務，提升顧客滿意度 即時取得銷售和商情資訊，提高生產規劃正確率 縮短新商品導入時間
降低服務業平均庫存，減少倉儲管理成本 物流配送時間大幅縮短 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

51 鼎泰豐的例子--資訊科技的應用 以該公司台北信義店為例，每天平均有3000個人到店裡消費，坐位卻僅有205個，門口常常大排長龍，使顧客等待時間非常久。因此降低整備時間增加顧客流通率，成為公司首先改善目標。實施電腦化後，顧客點菜、出菜速度大增，顧客進入大門後1~2分鐘菜就會端上桌子，大幅度增加顧客流通率 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

52 聯邦快遞公司案例 聯邦快遞三分之二貨物透過「Power Ship」及「FedEx Ship」兩套網路系統進行運送
領先同業推出兩天送達服務，強調準時觀念 具備追蹤及確保包裹準時遞送的內部資訊系統 「客戶帳戶系統」減少處理交運訂單時間 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

53 更整潔的工作環境 客戶體認到更好的服務。(汽車保養廠、消防車、麥當勞、迪士尼樂園、Speedi - Lube)
分類 (Sort)：分別需用的和不需用的；可用和不可用的，必須的物品才能留在工作場所。 簡化 (Simplify)：使存取需用物品的方式簡單化。 清掃 (Sweep)：保持工作環境清潔無污，物件定位待用。 紅牌子作戰，影子板。 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

54 品 質 升 級 可靠的製程能力，一致性的服務。 標準化 (Standardize)：使每位同仁用相同的方式使用工作環境。 防呆計畫 麥當勞
麥當勞因將品質融入提供服務的作業而聞名。它不折不扣地將服務供應系統「製造化」。所以在世界各地，不論由兼差人員、臨時員工都能夠提供相同的餐飲經驗。品質並不是生產最好的，而是提供一致性的產品，及服務讓客戶覺得有價值。 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

55 設施負載的平準化 電話在夜間的通話時間較使宜 旅管業淡、旺季及假日、非假日訂價政策 郵局對隔日送達的郵件加費 台電夏季收費
服務業生產與需求同時發生。他們已發展出特殊的方法去平準化需求，以致不會讓客戶久等。CompuServe 在夜間的連線時間較使宜。麥當勞在早晨供應特殊的早點。零售店採用領號碼牌系統。郵局對隔日送達的郵件加費。這些都是創造平準設施負載的方法。 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

56 修訂設備與製程技術 修訂技術設備與製程能力 Cell operation
Speedi-Lub：由開進 (drive-in) 改為開過 (drive-hrough)消除升降機改為挖坑 減少開刀房準備時間 修訂技術包含設備與製程能力的評價，以符合製程需求、或在可容忍誤差內、以及符合工作群體的規格與產量。 Speedi-Lub公司將標準服務站的觀念，轉化成快速換機油與檢驗中心，以將服務區由開進（drive-in）改為開過（drive-through），消除將車子以升降機升起，而以挖坑的作法來代替，使技術員很容易維修車底盤。 一個醫院以減少開刀房的準備時間，以致可以做更多不同種類的手術，而不會減少開刀房的使用率。 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

57 消除不必要的活動 消除任何沒有增加附加價值的步驟 簡化活動動線 政府機關 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

58 重組實體結構 Cell operation 醫院依疾病的種類重組工作群體 檢驗,看診,Ｘ光 單一窗口 2019/1/16
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59 導入需求拉曳排程 服務業生產,消費本質 溫蒂（Wendy‘s）餐廳原始的設計 廚師可以看到顧客的車子進入停車場，可提早準備漢堡
2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

60 發展供應商網路 與供應商及客戶建立長期的合作聯盟 信用卡 大哥大通訊 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

61 中小企業實施JIT步驟 實施JIT限制： 受制於供應商、顧客因素 公司經營規模、財務能力、產業特性影響 實施JIT步驟： 工廠重新佈置
對外在環境影響力不足 受制於供應商、顧客因素 公司經營規模、財務能力、產業特性影響 實施JIT步驟： 工廠重新佈置 穩定生產排程 接受JIT生產哲學 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

62 結 論 JIT是一種降低存貨及改善生產與服務作業的有用工具。 JIT的運用並非萬能，例如：會因員工的抗拒改變而產生許多問題。
結 論 JIT是一種降低存貨及改善生產與服務作業的有用工具。 JIT的運用並非萬能，例如：會因員工的抗拒改變而產生許多問題。 零前置時間及零怠機時間是很難達到。 導入JIT高階管理的訓練是必要的。 一些貿然實施的JIT專案，必然隨之被遺忘。管理者的支持、承諾及訓練，以持續JIT進展是必須的。 JIT以挑選一個有成效的導入專案（而非一次整廠全面實施JIT）教育成功。 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

63 個案討論 A. 豐田、福特、通用及福斯：對與供應商合作的一些不同看法 與供應商合作 TOYOTA、GM、FORD 網路市集 （汽車製造商）
B. 創造一個交易額超過幾千億美元的市集，能讓供應商輕易地接觸全球市場，進而使供應商及製造商的成本降低、提高競爭力。 C.TOYOTA、GM、FROD零件供應商應可互通並標準化。 D.TOYOTA的執行副總裁Jagawa認為網路市集僅是另一種形式的效率。因為採購作業並非僅是價格還包括品質、前置時間及交期等因素。 豐田並不想要如GM將有競爭力的零件置於公開的市場中。豐田視供應商為合作伙伴，並透過長期契約的保證，協助供應商降低成本。並認為將零件放在公開市場，有打擊供應商的反效果。 TOYOTA、GM、FORD （汽車製造商） 網路市集 (AutoXchange) A. 供應商 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

64 個案討論 標準的汽車零件： A.豐田與GM的討論還包括標準化零件。這將使 兩家公司使GM的其他夥伴，可以共用一個電
子採購之基礎架構，進一步最大化網路的效 果。 B.豐田、GM及福斯之間認知最大的差異點，存 在於對「競爭力」的定義不同。 C.豐田認為競爭優勢應包括廣泛的因素，如方 向盤、甚至電線連接器等等，但GM及福斯卻 認為這些皆可標準化，且不影響公司競爭力。 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

65 問 題 一、GM及福斯競相建立大型的網際網路汽車市集， 讓供應商競爭業務。他們認為透過網路市場響可
問 題 一、GM及福斯競相建立大型的網際網路汽車市集， 讓供應商競爭業務。他們認為透過網路市場響可 降低買賣交易成本。如是您是供應商，你對這種 新勢有何看法？ 二、與其讓供應商互相競爭，豐田視供應商為伙伴， 這樣的態度是否過時呢？ 三、對這些製造商來說，最主要的差異來自於豐田對 競爭力的認知不同。方向盤及電線連接器正是網 路市集的交易項目，這些零件是否真的對於競爭 力有影響呢？ 2019/1/16 國立中山大學國營班第17期

66 以中鋁銷美國鋁箔(T:0.006~0.010mm)產品為例:
供應商 → 貿易商 → 分銷商 → 用戶 中鋁 ( 900 ) 中貿 (650) Galex( 550/750 ) ICI ( 300 / 1200 ) 美鋁 AAA CCC EEE 加鋁 BBB DDD FFF § Galex老闆 Alexender 以裔美籍第二代 ，有一個漂亮、氣質高 雅的賢妻良母(以裔美籍第二代，從小在Manhatten長大) ，兩 人皆為猶太教徒，2003年有8( maybe 10 )個小孩、一部轎車、 一部中小巴士。

67 § ICI ( International Converter Inc;)有10幾個供應商，9個為主要。
§ 為了JIT ， Galex將倉庫設在ICI工廠內(向ICI租)，並參與 ICI 生產計畫的擬定。 § ICI 將供應商分為Partener、Major、Minor三級 中鋁為其二個Partener之一(另一為美鋁) § Partener必須具備 : Commit to USA market, Commit to continuous improvement, Commit to customer service. § 中鋁享有的優惠:有優先供料選擇權(即 ICI協助供應商降低成本)

68 B2b JIT 拉曳者必須 強而有力 鞭子( for Galex ) 與 紅蘿蔔( for CAC )齊備