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Chapter 11 決策制定與攸關資訊
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學習目標 使用決策過程中的五步驟決策制定程序 在不同決策情況下，區別攸關及非攸關資訊 闡釋機會成本的概念，並解釋它為何會被運用在 制定決策上
在產能受限制的情況下，知道如何選擇要生產的 產品 討論當管理者面臨增加或停止顧客或部門時要考 慮的因素
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學習目標(續) 解釋在設備重置決策中，何以設備之帳面價值為 非攸關 解決何以管理者所採取的決策模式與用以評估管 理者績效模式之間會產生衝突
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學習目標 1 使用決策過程中的五個步驟制定決策
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資訊與決策過程 決策模式(decision model) 是一種做出選擇之正式方法，而且通常同時涉及量與質的分析。
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決策制定五步驟程序 了解問題與不確定性 取得資訊 對未來做預測 在數種可能方案中做選擇 執行決策、評估績效與學習
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學習目標 2 在不同決策情況下，區別攸關及非攸關資訊
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攸關成本與攸關收益 攸關成本(relevant costs) 攸關收益(relevant revenues)
係指那些在各種被考量行動方案下會有差異之預期未來成本。 攸關收益(relevant revenues) 係指那些在各種被考量行動方案下會有差異之預期未來收益。 收入與成本為不攸關其稱為非攸關。
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攸關成本與攸關收益(續) 攸關成本(收入)必須是： 主要的問題在於： 發生於未來 各種行動方案間之差異部分 各種行動方案下的差異為何？
對於各行動方案之選擇決策是基於預期未來結果。 各種行動方案間之差異部分 成本及收益若無差異，將不影響決策的制定。 主要的問題在於： 各種行動方案下的差異為何？
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攸關成本與攸關收益(續) 在決策過程中不相關為沉沒成本 沉沒成本為已經發生的成本和不能改變的成本。
因為沉沒成本不能改變未來的決策，在作決策 沉沒成本被排除。 沉沒成本都是發生在過去，是無法記錄的成本。
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攸關收益與攸關成本的計算
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質和量的攸關資訊 替代方案的結果大致地區分為兩大類： 數量性因素(quantitative factors)
係指可用數字衡量之結果。 某些數量性因素屬財務性，它們可以以貨幣形式表達，例如直接材料、直接製造人工及行銷成本。 品質性因素(qualitative factors) 則為難以用數字精確衡量的結果。 例：員工的士氣。
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攸關資訊的主要特徵 過去(歷史)成本做為預測的基礎可能是有幫助的。 然而，制定決策時，過去成本通常是非攸關成本。
各種不同方案可藉著檢視方案中預期總未來收益 和預期總未來成本間的差異加以比較。
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攸關資訊的主要特徵(續) 並非所有預期未來收益和預期未來成本是攸關的。 預期未來收益和預期未來成本在各方案中沒有差 異就是非攸關，並且其對分析可能較沒用。主要 問題是，它造成什麼差異? 因此必須注重質性因素和非財務數量性因素。
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僅一次性特殊訂單 Surf Gear 在其高度自動化工廠，生產高品質海灘毛巾。 豪華連鎖飯店於8月以每條$11訂購5000條。
產能每月份為48,000 條毛巾，目前每月僅30,000 條；固定製造成本與生產48,000 條毛巾的產能相同。
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僅一次性特殊訂單(續) S.G.預期將不會對這家連鎖飯店有後續的銷售。 試問公司是否接受此連鎖飯店的訂購？
接受此訂單使用現存的閒置產能去生產。 固定製造成本不會有所改變，且特殊訂單無需任何 行銷成本。 接受這份特殊訂單並不會影響到一般顧客的銷售價 格或數量。 試問公司是否接受此連鎖飯店的訂購？
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預計損益表
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貢獻法格式之比較損益表
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攸關成本分析之潛在問題 管理人員在分析攸關成本時，應避免以下兩個潛在問題：
他們必須注意那些不正確的一般性假設，像是假設所有變動成本均為攸關而所有固定成本均為非攸關。 單位成本資料可能藉由兩種方式誤導決策者： 當包括了非攸關成本時。 當相同的單位成本使用在不同的產出水準時。
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避免潛在問題之方法 著重 總收益和總成本，而不是單位收益與成本。 攸關的觀念。
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學習目標 3 闡釋機會成本的概念，並解釋它為何被運用在制定決策
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自製或外購決策 自製或外購決策(make-or-buy decisions) 對於貨品或勞務之生產是否外供或內供之決策 外購(外供)
向外面廠商購買貨品及勞務之程序 自製(內供) 公司內生產相同貨品或提供相同的勞務 例如：Kodak 喜好它們自己的軟片(內供)，但是其資料處理程序乃由IBM所提供(外供)。
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自製或外購決策(續) 增額成本(incremental cost) 差異成本(differential cost)
是這活動發生的額外成本。 差異成本(differential cost) 是指兩替代方案下總成本的差異。 增額收益(incremental revenue) 是活動的額外收益。 差異收益(differential revenue) 是兩替代方案間總收益的差額。
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自製或外購決策(釋例) Soho 公司專門製造內建二合一視頻系統。Soho 公司生產 250,000台DVD播放器 (2,000批次，每批次125 台)。 不同批次之變動成本為每批次 $625，而非產生總單位數。 DVD 播放器製造商 Broadfield 提出明年以每台 $64 出售 給 Soho 公司 250,000 台 DVD 播放器，並且完全配合 Soho 公司的配送排程。 假設在自製或外購決策中，財務是主要的因素。此時， Soho 公司應該自製或外購 DVD 播放器？
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增額成本 差異成本
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機會成本與外供(實例) 例3：Soho 公司決定為其播放系統裝置自外部供應商處購買DVD 播放器，則Soho 公司對其可用產能的最佳方案為生產500,000 個Digitek。 DVD 與播放系統DVD 播放器的製造觀點相類似。
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機會成本與外供(實例) 如果Soho 決定生產並銷售Digitek 的形況下未來的收益及成本如下：
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機會成本與外供(實例) 由於產能限制，無法同時製造DVD播放器、Digitek 兩種產品：下列三種選擇中，Soho 公司應該選擇哪一方案呢?
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機會成本與外供(實例) 以下為Soho公司自製或外購之全部替代方案法及機會成本法
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機會成本法 機會成本(opportunity cost) 以下表B 列示機會成本法以分析Soho 公司所面對的各個替代方案
乃為最佳方案使用有限資源，以致放棄其他方案之利益貢獻。 例如：上MBA 課程的攸關成本除了學費、書籍費用和食宿費外，還包括選擇進修而放棄工作所能賺到的收益(機會成本)。 以下表B 列示機會成本法以分析Soho 公司所面對的各個替代方案
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存貨之持有成本
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存貨之持有成本(續) Soho 公司將會以現金支付其所購買的DVD 播放器。對 Soho 公司而言，哪一個購買方案是較經濟的？下表列示兩 個替代方案。
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學習目標 4 在產能受限制情況下，知道如何選擇要生產的產品
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產能限制下之產品組合決策 產品組合決策(product-mix decisions)
此決策是比較每個產品銷售的多寡。 實例：Power Recreation(引擎製造公司)在其位於肯塔基州萊星頓市之廠房，組裝雪車引擎與汽艇引擎。
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產能限制下之產品組合決策(續) 假設每日只有600 機器小時可供裝配引擎，短期內無法取得額外產能。 限制因素機器小時。
雪車引擎2 機器小時/每單位。 汽艇引擎5 機器小時/每單位。
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產能限制下之產品組合決策(續) Power Recreation 選擇什麼樣的產品組合，以極大化其營業利益？
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產能限制下之產品組合決策(續) 管理人員應該以每單位限制資源(因素)之最高邊際貢獻為目標。
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產能限制下之產品組合決策(續) 所以應著重生產雪車引擎
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學習目標 5 討論當經理人員面臨增加或停止顧客或部門要考慮的因素
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顧客獲利力、ABC及攸關成本 在此說明成本標的是顧客而不是產品時，關於攸關收益與攸關成本之分析。
實例：Allied West 公司是Allied 聯盟家具的西岸銷售中心，為一特殊家具之批發商，提供其家具予三家地方性零售商，Vogel、Brenner 及Wisk 三家。
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ABC制度下A.W. 近年顧客別之收益與成本 Allied West 是以每個顧客所需要的作業為基礎來分攤成本。
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顧客獲利力、ABC及攸關成本(續) 接下來我們來探討Allied West 管理人員所面臨的幾個決策問題：
是否Allied West 應該中止對Wisk 的銷售？ 是否應增加服務第四家顧客，Loral ？ 是否Allied Furniture 應該關閉Allied West ？ 是否應該開闢和Allied West 的收益和成本類似的其他銷售點，Allied South ？ 答案的關鍵在於攸關成本與攸關收益究竟為何？
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終止顧客之攸關收益和攸關成本分析 下列有關資訊為減少各種活動對Wisk 帳戶往來的影響︰
終止Wisk 帳戶往來，將使為了提供商品給予Wisk 之倉儲空間及搬移該產品的材料處理設備閒置。 終止Wisk帳戶往來對固定一般管理成本並無影響。
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攸關收益與攸關成本分析
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攸關收益和攸關成本分析(續) 增加顧客之攸關收益和攸關成本分析
釋例11-9第2 欄，顯示增額收益超過增額成本 $6,000。將偏好增加Loral 為其顧客。 攸關成本
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攸關收益和攸關成本分析(續) 關閉或增加部門之攸關收益和攸關成本分析
Allied West 預計損失 $7,000（釋例11-9 ），則其應該關閉嗎？假設關閉Allied West 不會影響公司辦公成本。
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攸關收益和攸關成本分析(續) 設Allied Furniture 有個機會增加另一個銷售點Allied South，其收益和成本和Allied West 類似。增加這個銷售點，不會對公司辦公成本造成影響。則Allied Furniture 應該增加Allied South 嗎？
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攸關收益與攸關成本分析(續) 沉沒成本
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攸關收益與攸關成本分析(續) 因會增加營業利益 $17,000 增加Allied South 主要重點
忽略公司辦公成本的攤銷 只考量實際總公司辦公成本 實際總公司辦公成本不會因不同的替代方案而有差異屬非攸關成本
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學習目標 6 解釋在設備重置決策中，何以設備之帳面價值為非攸關
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重置設備之決策(釋例) Toledo 公司正考慮將原有生產飛機零件之金屬切割機更換為更先進技術之機型，該先進機型能夠自行測試品質，並更具效率，但耐用年限較短，飛機零件之銷貨(每年$110 萬)不受此一重置決策影響。
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重置設備之決策(釋例)
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重置設備之決策(釋例) Toledo 公司採直線法提 列折舊。 為強調攸關性觀念，我 們忽略貨幣的時間價值 和所得稅 的影響。
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重置設備之決策(釋例) 試想為什麼以下四個項目對於Toledo 的設備重置決策是攸關還是非攸關？ 舊機器之帳面價值 $400,000。
舊機器之現在處分價值 $40,000。 攸關 處分損失 $360,000。 毫無意義的組合 新機器之成本 $600,000。
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重置設備之決策(釋例)
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重置設備之決策(釋例) Toledo 公司機器之重置，為攸關項目
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學習目標 7 解釋何以管理者所採取的決策模式與用以評估管理者績效模式之間會產生衝突
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決策與績效評估 有關設備重置決策之釋例，可依五個決策連續步驟︰ 回饋 辨認問題及 不確定性 獲得資訊 預測未來 在不同的方案中作出決策
執行決策、績效評估和學習 1. 2. 3. 4. 5. 回饋
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決策與績效評估(續) 決策模式(步驟4)所需選擇之方案，係使設備在其耐用年限內之總成本最低，則從前兩例之分析可知重置或保留有利。
在決策實現後其重置決策重要的因素取決於管理人員在決策模式與績效評估模式(步驟5 績效評估)是否將有一致的判斷。 管理人員偏好使其績效表現較佳之方案，如果決策模式與績效評估模式彼此不一致，則績效評估模式經常對管理人員行為影響較巨。
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END…
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