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Chapter 5 產品與服務之策略性產能規劃

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Presentation on theme: "Chapter 5 產品與服務之策略性產能規劃"— Presentation transcript:

1 Chapter 5 產品與服務之策略性產能規劃

2 學習目標 解釋產能規劃的重要性。 討論定義與衡量產能的方法。 描述有效產能的決定性因素。 討論發展產能方案的主要考量。
簡單描述有效評估產能方案的方法。

3 章節大綱 5.1 導論 5.2 策略性產能決策 5.3 定義與衡量產能 5.4 有效產能的決定性因素 5.5 策略規劃 產能規劃步驟
5.6 預測產能需求 計算製程需求 5.7 服務業產能規劃的挑戰 5.8 自製或外購? 5.9 發展產能方案 5.10 限制管理 5.11 評估方案 成本-數量分析 財務分析 決策理論 等候線分析 模擬 作業策略 個案:醫療服務的外包 個案: 和泰汽車廣告外包提升核心效益

4 5.1 導論 產能(capacity)指作業單位所能掌控的最高負荷量。 負荷量可以指實體產出的數量或是服務的表現。
作業單位可能為工廠、部門、機器、商店或是勞動者。 產能需求則包括設備、空間,以及員工技能。 2019/1/18 第5章 產品與服務之策略性產能規劃

5 策略性產能規劃的目標 使組織長期的產能供給能符合預測階段的長期需求。 影響產能規劃的原因: 現有產能與理想產能的差距會使得組織產能失衡
需求的變化 技術的改變 環境的變遷 機會或威脅的影響 現有產能與理想產能的差距會使得組織產能失衡 產能過剩將導致作業成本過高。 產能不足則將導致資源緊繃或可能損失顧客。 2019/1/18 第5章 產品與服務之策略性產能規劃

6 產能規劃的主要問題 產能規劃的主要問題如下: 需要何種產能? 需要多少才能符合需求? 何時需要?
需要何種產能,必須視所要提供的產品與服務而定。 需要多少才能符合需求? 需要多少則可以藉由預測得知。 何時需要? 2019/1/18 第5章 產品與服務之策略性產能規劃

7 5.2 策略性產能決策 產能決策對組織具有關鍵性 產能決策會對組織滿足未來產品或服務的需求產生實際的影響;產能實質上限制了可能的產出率。
產能決策會影響作業成本。 產能通常能決定初始成本。 產能決策通常意味著資源的長期承諾。 產能決策會影響競爭力。 產能會影響管理的難易。 全球化使得產能決策變得更重要且更複雜。 因為產能決策通常涉及可觀的財務能力與其他資源,所以必須先行規劃。

8 5.3 定義與衡量產能 產能的定義分為兩種: 設計產能(design capacity):一項作業、流程或設施被設計以達成最大產出率或服務產能。 有效產能(effective capacity):在設計產能之下扣除如個人時間與維修等放寬因素之產出率。 設計產能 vs. 有效產能 vs. 實際產出 設計產能是在理想條件下的最大產出率。 有效產能通常會小於設計產能。 在實際生產情況下,可能因設備故障等因素,使得實際產出小於有效產能。 2019/1/18 第5章 產品與服務之策略性產能規劃

9 系統衡量 兩種有效的系統衡量: 效率(efficiency):指實際產出與有效產能的比率
產能利用率(capacity utilization):指實際產出與設計產能的比率 2019/1/18 第5章 產品與服務之策略性產能規劃

10 例題 1 解答 根據下列資訊,計算汽車維修部門的效率與產能利用率: 設計產能 = 每天 50 輛卡車 有效產能 = 每天 40 輛卡車
實際產出 = 每天 36 輛卡車 解答

11 5.4 有效產能的決定性因素

12 5.5 策略規劃 產能規劃的三個主要策略: 領先策略 同步策略 追蹤策略 根據未來需求的預測增加而建立產能。
假使產能增加所涉及的前置時間較長,領先策略便會是最佳的選擇。 追蹤策略 在需求超越現有產能時建立產能。 2019/1/18 第5章 產品與服務之策略性產能規劃

13 產能策略之典型因素 需求的成長率與變化性 建立與運作不同規模設施的成本 技術創新的方向與速率 競爭者可能的行動 資本與其他投入要素的可獲得性
2019/1/18 第5章 產品與服務之策略性產能規劃

14 產能緩衝(capacity cushion)
即因需求不確定性而衍生的額外產能。 產能緩衝=產能-預期需求。 需求不確定性愈高時,產能緩衝就愈大。 提供標準化產品或服務的組織其產能緩衝通常較小。 成本與競爭因素亦是關鍵要素。 2019/1/18 第5章 產品與服務之策略性產能規劃

15 產能規劃步驟 估計未來產能需求。 計算現有的產能與設備,並確認缺口。 確認方案以符合需求。 對每個不同的方案進行財務分析。
對每個不同的方案評估主要特性。 選擇一個長期而言最好的方案。 執行所選擇的方案。 追蹤結果。 2019/1/18 第5章 產品與服務之策略性產能規劃

16 5.6 預測產能需求 產能規劃決策包括: 長期決策 短期決策
考慮的是產能的所有層級,例如,設施大小。 短期決策 考慮的是在產能需求中的可能變數,例如,需求的季節性、隨機及不規則變異。 不同產業中,時間間隔所涵蓋的範圍對劃分期間的差別很大,但此種分類提供了一個可以探討產能規劃的架構。 2019/1/18 第5章 產品與服務之策略性產能規劃

17 長期產能需求之常見的需求型態

18 確認長期產能需求之主要議題 確認需求 主要議題 當確認需求的確具有趨勢性時 趨勢將會持續多久? 趨勢的斜率為何? 當確認需求的確具有循環性時
循環的長度為何? 循環的振幅為何? 2019/1/18 第5章 產品與服務之策略性產能規劃

19 短期產能需求 較不需考慮循環性或趨勢性的變異,而需考慮季節性變異或是其他變異。 季節性需求型態之舉例: 2019/1/18
第5章 產品與服務之策略性產能規劃

20 計算製程需求:例題 2 某部門一天工作 8 小時,一年工作 250 天,並已知以下資訊:
一年工作 250 天,一天 8 小時,整年的產能為每年 8 × 250 = 2,000 小時。由此可以計算出所需的機器數量:

21 錯誤判斷產能需求的主要原因 主要原因有二: 太過樂觀的需求成長計畫。 只專注於表面的銷售與報酬,卻忽略產品組合時應增加的利潤。
2019/1/18 第5章 產品與服務之策略性產能規劃

22 錯誤判斷產能需求的主要原因 因應作法 行銷與作業人員應密切配合以決定最佳的產品組合,進而推導出成本與利潤。
決定產能需求的合理方法是先取得未來需求的預測值,將需求轉換為產能需求的數量與時間,再決定產能需要何種改變(增加、減少或不變)。 長期產能方案包括現有設施的擴張或縮減、增加或關閉分支設施,以及現有作業流程的重新佈置。此時,自製或外購商品與服務的決策就必須謹慎決定。 22

23 5.7 服務業產能規劃的挑戰 服務業產能規劃之三個重要影響因素:
服務必須靠近顧客 服務是無法儲存的 服務的需求是反覆無常的 某些情況下,可使用需求管理策略(demand management strategies)補償產能上的限制。 例如,以訂價、促銷、折扣等以轉移尖峰需求時間,使組織能達到供需平衡。 2019/1/18 第5章 產品與服務之策略性產能規劃

24 5.8 自製或外購? 一旦決定了產能需求後,組織即必須決定要自行生產商品或提供服務,或外包給其他組織。 向外購買部分零件或外包之因素:
可使用的產能 專業技術 品質考量 需求的特性 成本 風險 2019/1/18 第5章 產品與服務之策略性產能規劃

25 5.9 發展產能方案 發展方案時,除了一般因素的考量,還應考慮其他因素: 將彈性設計在系統之中。 考慮產品生命週期。
以「整體」觀點來看產能變動。 準備處理「整批」產能。 試圖平滑化產能需求。 確認最佳營運水準。 選擇一個在擴展時的策略。

26 瓶頸作業(bottleneck operation)

27 互補性需求型態 說明: A與B有互補性需求型態。

28 規模經濟(economies of scale)
規模經濟:若產出率低於最佳營運水準,增加產出率可降低平均單位成本。 規模不經濟:若產出率超過最佳營運水準,平均單位成本將會愈來愈高。

29 最低成本與最佳產出率

30 5.10 限制管理 限制(constraint)指在達成目標的過程中,會局限流程或系統之績效的因素。
艾里‧高德拉特(Eli Goldratt)的《限制理論》(The Theory of Constraints), 以及艾里‧斯拉根海默(Eli Schragenheim) 與H.‧威廉‧戴特默(H. William Dettmer) 的《超速製造》(Manufacturing at Warp Speed)為基礎而發展出的理論。

31 限制之類別 市場:不足的需求。 資源:沒有足夠的資源(例如,員工、設備和空間)。 物料:沒有足夠的原物料。 財務:不足的資金。
供應商:不可靠、前置時間長、品質不合標準 知識或能力:缺乏或沒有完整的知識或技能。 政策:法律或制度的干預。 2019/1/18 第5章 產品與服務之策略性產能規劃

32 消除限制因素之五步驟 指出系統最迫切的限制。 在限制之下改變作業流程,以達到最大效益。
確認流程中的其他非限制部分皆支援此限制(如瓶頸作業)。 根據限制的類型尋找並評估方法以克服此限制。 回到步驟1,重複此流程,直到所有層面的限制都被接受為止。

33 5.11 評估方案 組織需要從各種不同的觀點來檢視未來產能的方案 從經濟觀點出發,常見用以評估產能方案之技術 經濟考量 公眾輿論
成本-數量分析 財務分析 決策理論 等候線分析 2019/1/18 第5章 產品與服務之策略性產能規劃

34 成本-數量分析 焦點在於成本、收益,以及產量之間的關係。 成本-數量分析的目的
在不同的營運條件下,估計組織的營收狀況,尤其在比較不同產能方案時,更是一種有效的工具。 2019/1/18 第5章 產品與服務之策略性產能規劃

35 成本-數量分析之步驟 先確認生產該產品的所有相關成本,再將這些成本分為固定成本與變動成本。
假設不論產量或銷售量多少,每單位的變動成本皆相同。 在既定產量下,總成本為固定成本與單位變動成本乘上產量的加總: TC = FC + VC VC = Q × v 在某個產量水準Q 下,總收入為 TR = R × Q

36 成本-數量分析之步驟 單位收入與單位變動成本之差,R - v,即為邊際貢獻(contribution margin)。 總利潤為:
整理後,可得 產生特定利潤所需的產量Q為 使總收入等於總成本的點即為損益平衡點:

37 成本-數量關係

38 例題 3-固定成本為線性的損益平衡問題 Old-Fashioned 漿果餡餅的老闆Simon,正考慮要增加
一條新的餡餅生產線,而新的生產線需要租借每個 月6,000美元租金的新設備;變動成本為每個餡餅 2美元,售價為每個7美元。 若要達到損益平衡,需要賣出幾個餡餅? 如果某個月生產並賣出1,000個餡餅,則損益為何? 若要達到4,000美元的獲利,需要賣出幾個餡餅? 假使可以售出2,000個餡餅,並且目標獲利為5,000美元,則餡餅的售價應改為多少? 2019/1/18 第5章 產品與服務之策略性產能規劃

39 例題 3-解答 2019/1/18 第5章 產品與服務之策略性產能規劃

40 階梯型固定成本的損益平衡問題 2019/1/18 第5章 產品與服務之策略性產能規劃

41 例題 4 - 階梯型固定成本的損益平衡問題 2019/1/18 第5章 產品與服務之策略性產能規劃

42 例題 4 – 解答

43 成本-數量分析之假設 在滿足特定的假設下,成本-數量分析是個非常具有價值的分析工具。假設如下: 涉及一種產品。 所生產的產品皆能售出。
不論產量為何,單位變動成本皆維持不變。 固定成本不會隨著產量變動而改變,或呈階梯型變化。 單位收入皆維持相同,不隨產量變動而改變。 單位收入必須大於單位變動成本。 2019/1/18 第5章 產品與服務之策略性產能規劃

44 財務分析 藉由財務分析來評估投資方案,並考慮貨幣的時間價值以判別投資方案的優劣。 財務分析中有兩個重要的觀念:
現金流量(cash flow):指現金收入與現金支出之間的差異。 現值(present value):指投資方案所有未來現金流量折現後加總的現金總值。 2019/1/18 第5章 產品與服務之策略性產能規劃

45 最常使用的三種財務分析方法 回收年限法:著重於回收投資的初始成本所需的時間長短。
現值法(present value, PV) :考慮貨幣的時間價值。 內部報酬率(internal rate of return, IRR):以等值利率(equivalent interest rate)簡化投資的初始成本、預估的年現金流量與未來殘值等。 當對未來現金流量預估的確定性高時,這些方法才適用。 2019/1/18 第5章 產品與服務之策略性產能規劃

46 決策理論 在具風險性與不確定性的情境下,進行各方案之財務比較的有效工具。 適用於產能決策,以及管理者面臨的其他各種決策。 2019/1/18
第5章 產品與服務之策略性產能規劃

47 等候線分析 其往往應用在服務系統的設計上。 等候線是瓶頸作業的表徵。
透過分析來平衡顧客等候的成本與增加額外產能的成本,以幫助管理者決定最具成本效益的產能水準,並計算出各種服務產能水準下的預期成本。 2019/1/18 第5章 產品與服務之策略性產能規劃

48 模擬 在分析「若……,會如何?」的情境上是一個實用的工具。 2019/1/18 第5章 產品與服務之策略性產能規劃

49 台灣案例 -和泰汽車廣告外包提升核心效益 行銷企劃的業務外包,省下大量不必要的成本。 -將原先行銷企劃部門的龐大固定人事成本,轉成將每期
台灣案例 -和泰汽車廣告外包提升核心效益 行銷企劃的業務外包,省下大量不必要的成本。 -將原先行銷企劃部門的龐大固定人事成本,轉成將每期 銷售資料、品牌精神、目標客群等資訊傳遞給廣告代理 商,由廣告代理商負責行銷策略、市場分析、廣告設計 等。最重要的是,成本是以件數的形式計費。 -在無需廣告的時期,可將綠色環保落實於整個產品生命 週期,開發不會造成環境劣化的產品,使企業銷售產品 之際,仍能對環境保護有所貢獻。 2019/1/18 第5章 產品與服務之策略性產能規劃

50 台灣案例 -和泰汽車廣告外包提升核心效益 並非所有人對外包都抱持肯定的態度,外包還必須考慮到許多供應鏈的因素,下列為不贊成外包的原因:
台灣案例 -和泰汽車廣告外包提升核心效益 並非所有人對外包都抱持肯定的態度,外包還必須考慮到許多供應鏈的因素,下列為不贊成外包的原因: 外包品質難以控管 內部業務流程不易調整 降低敏銳度 增加依賴風險 5. 企業利益受損 2019/1/18 第5章 產品與服務之策略性產能規劃

51 台灣案例 -和泰汽車廣告外包提升核心效益 目前代理和泰汽車的行銷企劃業務為日商公司「台灣電通」,為全球數一數二的廣告公司,而其在2010年為豐田汽車設計的「Yaris廣告—黃色小雞篇」,即勇奪第32屆時報廣告金像獎。 雖說有許多反對聲浪,但在錙銖必較的成本控管下,很多公司都在做人力精簡。企業將核心業務以外或不具規模效益的業務外包,讓專業外部公司處理,不僅能事倍功半,更重要的是能減少成本,讓企業獲利。 2019/1/18 第5章 產品與服務之策略性產能規劃


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