Chapter 2 品質理論的重要貢獻者.

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1 Chapter 2 品質理論的重要貢獻者

2 緒言 Copyright © 滄海書局

3 蕭華德 蕭華德被公認為「統計品質管制之父」，他首創將統計學理與工程和經濟學統合成為一門新學科。
他在貝爾電話實驗所工作，這個機構是品質學科的先驅，擁有當時最傑出的品質專家。 蕭華德也是戴明與朱蘭的導師 (mentor)，他在統計及機率方面有深入的研究。 Copyright © 滄海書局

4 蕭華德(續) 蕭華德不斷宣揚其「品質的經濟管制」想法，在他1931年所出版的經典之作中的第3章內容主張 (1) 降低檢驗成本；
(2) 降低拒收成本； (3) 由量產中獲取最大利益； (4) 即使在破壞性檢驗下，仍可獲取均勻品質； (5) 在間接品質量測下，縮小公差界限。 Copyright © 滄海書局

5 蕭華德(續) Copyright © 滄海書局

6 蕭華德(續) 蕭華德將引起過程變異 (process variation) 的原因區分為機遇原因 (chance cause) 和可歸咎原因 (assignable cause) 兩類。 機遇原因的恆常系統 (constant system) 確實存在於自然中，而變異的可歸咎原因可以找出並且消除。 Copyright © 滄海書局

7 蕭華德(續) 1938年蕭華德在美國農業部授課時，曾經描述管制作業的要求如下： 管制準則應能顯示變異的可歸咎原因。
不但要能凸顯可歸咎原因，同時也應協助發現其根源所在。 儘可能以簡單的方式達成持續和可自我矯正的管制作業。 促使尋求可歸咎原因。 變異的可歸咎原因幾乎出現於早期階段。這些原因總是時常發生，同時統計管制的達成是一個漸進過程。 Copyright © 滄海書局

8 戴明 Copyright © 滄海書局

9 戴明(續) Copyright © 滄海書局

10 向經世濟民的領域提升 一般經濟理論都是強調以競爭刺激進步，甚至戴明本人在1982年所出版的《品質、生產力與競爭地位》一書中，也是主張競爭求勝。 但是到了1990年代，戴明已經「從技 (技術) 入道 (理論)」，由統計品管、管理的領域再行提升，歸結出「經世濟民」的理念。 Copyright © 滄海書局

11 向經世濟民的領域提升 在《戴明的新經濟觀》，也是生平最後一部著作中，他提出與傳統經濟學迥異的觀點，力主以合作替代競爭，達到所有參與者「全贏」(win-win) 的境界。 他在《戴明的新經濟觀》中，觀念大幅轉變，因此特地採用「新經濟觀」為書名，以示區別。 Copyright © 滄海書局

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13 戴明(續) Copyright © 滄海書局

14 戴明(續) Copyright © 滄海書局

15 戴明14要點 從戴明數十年的演講，可以歸納出14點重要原則 (Deming’s 14 points)，這些原則可以代表他對品質的主要思想：
向所有員工創造和公告公司或其他組織的目的和目標宣言。管理者必須展示對此宣言持續不斷的承諾。 高層管理者和每個人都需學習新理念。 瞭解檢驗的目的在於改進過程和降低成本。 廢除以最低價競標的制度。 Copyright © 滄海書局

16 戴明14要點(續) 持續不斷地改善生產與服務系統，以改善品質與生產力。 建立在職訓練制度。 建立領導體系。 掃除恐懼，創造互信及創新的氛圍。
讓團隊、小組和幕僚領域的努力朝公司最佳化的目的與目標邁進。 消除要求員工做到零缺點及高生產力水準的口號。 Copyright © 滄海書局

17 戴明14要點(續) (1)廢除工作現場的工作標準量，代之以學習和建立改進的方法。 (2)廢除目標管理，代之以學習過程能力和改進方法。
排除不能讓人員以技術為榮的障礙。 鼓勵每個人受教育與自我改善。 採取行動完成轉型。 Copyright © 滄海書局

18 戴明的企業管理七大絕症 戴明認為西方企業管理在轉變中絕對不可有如下不良作法，其稱之為致死罪狀 (deadly sins) 或絕症 (deadly diseases)。 DD1：經營欠缺持續性 (lack of constancy) DD2：強調短期利益 (short-term profits) DD3：員工績效評估 (performance appraisals) DD4：管理者跳槽 (job-hopping) DD5：經營公司僅用可見數字 (use of visible figures only) DD6：龐大的醫藥費用支出 (excessive medical expenses) DD7：龐大的法律費用支出 (excessive legal expenses) Copyright © 滄海書局

19 戴明的淵博知識系統 系統的理論 (1)認識系統 (2)系統成功的秘密 (3)消除組織內部的競爭 (假性競爭) (4)新經濟觀的目的是追求雙贏
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20 戴明的淵博知識系統(續) 變異的理論 (1)變異的認知 (2)有關變異的知識 知識的理論 心理學的理論 Copyright © 滄海書局

21 戴明的淵博知識系統(續) Copyright © 滄海書局

22 朱蘭 朱蘭博士認為現代科學技術、環境與品質密切相關。
他說社會工業化引起一系列環境問題的出現，影響著人們的生活品質，隨著全球社會經濟和科學技術的高速發展，品質的概念必然拓展到全社會的各個領域，包括人們賴以生存的環境品質、衛生保健品質，以及人們在社會生活中的精神需求和滿意程度等。 朱蘭博士的生活品質觀反映了人類經濟活動的共同要求：經濟發展的最終目的是為了不斷滿足人們日益增長的物質文化生活的需要。 Copyright © 滄海書局

23 朱蘭(續) Copyright © 滄海書局

24 朱蘭(續) Copyright © 滄海書局

25 朱蘭(續) Copyright © 滄海書局

26 朱蘭(續) Copyright © 滄海書局

27 費根堡 費根堡於1951年所出版的著作《全面品質管制》(Total Quality Control)中首次提到全面品質管制 (TQC) 的構想。 TQC利用品質作為一個策略管理的工具，需要組織內每個成員都有品質覺醒 (quality awareness)。 品質不只是沒有 (製造) 缺陷，而是一種哲學和承諾追求卓越。 Copyright © 滄海書局

28 費根堡(續) 費根堡將品質管制定義為「一個協調組織中人們的品質保持和品質改進努力的有效體系，該體系是為了用最經濟的水準生產出客戶完全滿意的產品。」 Copyright © 滄海書局

29 費根堡(續) TQC是對於全公司的衝擊，涉及施行顧客驅動的品質活動。它不但是總經理的職責，也是行銷、工程、財務、服務和品質機能本身的職責。
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30 費根堡(續) 改進品質的主要障礙包含以下四大致命絕症 (four deadly sins)：
溫室品質 (hothouse quality)：不著邊際與執行不完全的品質計畫，這是許多不肯花費時間與資源的公司失敗的原因。 浪漫思維 (wishful thinking)：則是發生在受到保護，而不需與他人在品質上競爭的美國公司。 Copyright © 滄海書局

31 費根堡(續) 海外製造 (producing overseas)：有時是管理者的萬靈丹，他們希望品質問題不必出現在眼前便能獲得解決。例如，惠普 (HP) 曾將其磁碟記憶體部門從美國移到馬來西亞，以挽救在市場上的競爭力。但這並沒有解決惠普在設計與程序上的相關問題，反而加速情況的惡化。 將品質責任歸於工廠 (confining quality to the factory)：則代表長久以來，品質皆被視為工廠的責任，但事實上它應是每個人的責任。 Copyright © 滄海書局

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33 克勞斯比 事實上，提高品質會造成成本上升而削弱競爭力的想法，是由一些習焉不察的品管迷思 (quality control myth) 所造成，其中最容易將人導入歧途的迷思包括如下三點： 邊際效益的想法 眼前的賺賠 人非聖賢，孰能無過」 Copyright © 滄海書局

34 克勞斯比(續) Copyright © 滄海書局

35 克勞斯比(續) 五大「克氏疫苗」 共識 系統 溝通 執行 確定方針 Copyright © 滄海書局

36 克勞斯比(續) 克勞斯比再三強調，只有「決心」、「教育」和「執行」是對抗品質問題的抗體。 他發展出改善品質的「14項步驟」：
管理階層對品質的承諾。 採用團體的行動方式達成品質目標。 擬定明確的衡量標準。 審慎客觀地掌握品質成本。 灌輸員工品質意識 (quality awareness)，使之成為企業文化的一部分。 Copyright © 滄海書局

37 克勞斯比(續) 找出問題，並根絕之。 以審慎的態度規劃零缺點活動。 設計品質教育系統來教育員工。
莊嚴隆重地舉行「零缺點日」。讓主管與員工在這一天共同立下承諾與決心。 經由團隊的討論，設定品質目標，以逐步達成最後的總目標──零缺點。 要求每位員工說出自己在工作上遭遇的問題，以便消除達成零缺點的障礙。 Copyright © 滄海書局

38 克勞斯比(續) 表揚品質改進的楷模。 組成品質委員會，結合品管專家互相切磋，改善品質。
從頭做起。透過觀察、參與、學習，從頭再來，進一步獲取卓越的成效。 Copyright © 滄海書局

39 石川馨 石川馨認為「品質」是「一種能令消費者或使用者決定，並且樂意購買的特質」。
所以他主張CWQC所追求的不僅是產品品質與服務品質，更是一種良好的工作品質，並在此觀念下定義「品質管制」為「對於能夠讓消費者或使用者滿足而樂意購買品質的商品，進行開發、設計、生產、檢驗、銷售、服務的工作，以求長期持續地達成消費者的需要。 這種活動從董事會至全公司員工，都必須在各自的任務分擔下，主動積極參與。」 Copyright © 滄海書局

40 石川馨(續) 石川馨的品管理念特別強調下列數點： 高階層經營者，無論是品質意識灌輸或品質方針的推動，都務必親自在最前頭導引。
務必做好員工的思想革新、意識革新。 務必落實員工的企劃與實踐能力。 Copyright © 滄海書局

41 田口玄一 Copyright © 滄海書局

42 田口玄一(續) 透過田口方法，可以達成如下的目的： 有助於達成降低成本與改善品質的雙重目的。
提供公司各部門一項「共通的語言」，以利有效的溝通和問題解決。 一般而言，品管活動的目標如能與成本結合，則品管方法可以成為良好的管理工具，而田口方法的損失函數正好有此特點。 Copyright © 滄海書局

43 田口玄一(續) 田口方法最重要的創意有如下數點：
過去各種「品質」的定義都未言及與成本之間的關係，田口博士將品質界定為「產品在出廠後由於機能變異，以及有害副作用而對社會所造成的損失。」因而品質的優劣與成本的高低有所關連。 田口博士的品質損失函數可以用來衡量品質的優劣程度。他強調減少變異程度的重要性。 Copyright © 滄海書局

44 田口玄一(續) 田口方法由於注重產品或過程的設計不受操作環境的變異干擾，因而又被稱為「穩健設計」(robust design)。這是以「減少變異來源的影響而非消除該來源」的方式來改進品質。其衡量指標就是「信號雜訊比」(S/N比)。 田口博士強調在產品∕過程的設計階段，利用直交表進行實驗設計，由於只分析主效應而不計交互作用影響，因而能以少數次的實驗在短時間內找到重要因子，解決問題的主要部分，立即在成效上有進步，可說是一種快速改進手法。 Copyright © 滄海書局

45 狩野紀昭 狩野教授將品管的歷程分為三個不同的層次： 品質管制 (quality control)，講究符合規格。
品質管理 (quality management)，講求顧客滿意。 魅力品質的創造 (attractive quality creation)，即希望滿足顧客的潛在需求(latent need)，創造顧客所意想不到的品質，達到顧客欣喜 (customer delight)。 Copyright © 滄海書局

46 狩野紀昭(續) 狩野教授指出，品質屬性分為下列五種類別 (圖2.9)：
當然品質 (must-be quality)：顧名思義，表示一定要具備此品質屬性。因而，若具備此品質屬性，顧客將僅認為理所當然；但若未具備此屬性，則顧客一定會不滿意。 無差異品質 (indifferent quality)：本項品質屬性不論具備與否，顧客均不會太在意。亦即，此項品質屬性不會影響顧客的滿意程度。 Copyright © 滄海書局

47 狩野紀昭(續) 魅力品質 (attractive quality)：當未具備該品質屬性 (或要素) 時，顧客並不會感到不滿意。但如果具備的話，則會讓顧客感到滿意。 一維品質 (one-dimensional quality)：當這品質屬性 (或要素) 的具備程度愈高，顧客會愈滿意，而具備程度愈欠缺，顧客會愈不滿意。 反轉品質 (reverse quality)：若具備這品質要素，反而會使顧客很不滿意，而若未具備，則顧客反而會滿意。「反轉品質」的意義正好與「一維品質」相反。 Copyright © 滄海書局

48 狩野紀昭(續) Copyright © 滄海書局

49 狩野紀昭(續) 狩野教授於1989年提出品質揮汗理論 (quality sweating theory) 指出，有兩個方法可驅使人們為品質而流汗。 第一種方法稱為CLSQ (Crisis Consciousness and Leadership Make People Sweat for Quality)，是感受到危機而被動的採取行動； 第二種則為VLSQ (Vision and Leadership Make People Sweat for Quality)，是主動的因為公司願景採取行動。 Copyright © 滄海書局

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