專案管理- 當代管理的新利器 CPMP「專案管理知識體系」課程.

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1 專案管理- 當代管理的新利器 CPMP「專案管理知識體系」課程

2 課 程 提 要 本單元主要是說明「專案管理」的整體結構與基本概念。首先描述「專案管理」發展的歷程、詮釋「專案」、「專案管理」的定義的概念，再探討以「專案管理知識體系導讀指南（A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 簡稱PMBOK）」為主的各知識領域與相關之邏輯與概念。尤其對「專案管理」的九大知識與五大程序作一整體性簡介。 其次，就專案生命週期與專案組織型態等重要專案管理入門知識進行深入淺出之講授與研討。

3 課 程 大 綱 甚麼是「專案管理」 專案管理結構與九大知識領域 專案管理五大程序組 專案生命週期 專案組織型態與利害關係人

4 課 程 大 綱 甚麼是「專案管理」 專案管理結構與九大知識領域 專案管理五大程序組 專案生命週期 專案組織型態與利害關係人

5 甚麼是「專案」？ 專案是一種暫時性的努力以創造出一項獨一無二的產品、服務或結果。（A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result.）--- PMBOK 廣義而言，所謂「專案」係指一個特定而有一定限度的任務，或由一群具相互關聯性的工作所共同組合起來的任務，而該任務是以獲得特定結果或圓滿達成某種成就為目標。

6 甚麼是「專案」？（續一） 基本上，專案工作所需付出努力的多少並非決定其特性的主要因素（一個專案的大小雖被視為重要，但它並不影響其特性）而所謂的「專案」具有下列共通性： 暫時性（Temporary）：無論執行時間的長短，一個專案具有一定的時程與起始及終止點。 獨特性（Uniqueness）：任何的專案都是要創造出獨特的產品、服務與結果；且它是獨一無二而未曾發生過的。

7 甚麼是「專案」？（續二） 其次，「專案」還有以下之特性：
細節愈來愈明 （Progressive Elaboration）：專案發展的概念是先按部就班地進行、次持續與穩定地增進、續逐步仔細地推敲、再全力地發展完成 其次，「專案」還有以下之特性： 通常專案都是在資源有限的環境下運作 專案內部間各任務具有「相互依賴」、 「介面」及 「相互關係」而亦與外部環境息息相關，彼此間需密切合作、按一定順序執行及要有高度整合性 在組織內外專案之間經常隱含著資源爭奪的「衝突性」

8 作業 vs. 專案 共同性 相異性 作業（Operations） 專案（Projects） 均是靠人來完成 均受到有限資源的限制
都必須經過計劃、執行和控制的流程 相異性 作業（Operations） 持續性、重覆性的工作 專案（Projects） 暫時性、獨特性的工作 不斷執行例行性的任務 在達成專案目標後結束

9 無所不在的專案 在工作上 公司上市計畫 特定產品行銷 資訊系統建置 科技產品研發 國內外建遷廠 土木營建工程 ……………

10 無所不在的專案（續） 在生活上 全家假日出遊 家庭用品採購 過年清潔掃除 擇偶約會結婚 論文寫作評審 ……………

11 專案管理 在知識經濟時代亦無所不包 資訊與通訊系統之發展 消費與工業產品研發、金融市場開發管理、房地產促銷 選舉政治活動
學術研究、生化技術與製藥 交通及運輸系統規劃與建設 大型體育活動舉辦 工業／科學園區之開發與建廠管理

12 專案管理 在知識經濟時代亦無所不包(續) 聯合國及相關世界性組織跨國合作管理 WTO談判、入會與新市場進入開發 所有知識新技術產品的研發
各種服務業的企劃與執行 恐怖與反恐怖作戰行動

13 何謂「專案管理 」? 專案管理是將管理知識、技術、工具和方法綜合運用到專案活動上，期能符合專案的需求
專案管理是經由專案起始、計劃、執行、監控及結案等五大程序的運作，方得以完成。專案經理負責帶領專案團隊達成專案的目標，而管理專案的工作基本上包含： 辨識需求 建立清楚而且可以達成的目標 平衡品質、範疇、時程、成本間之競爭需求 調整規格、計畫書、工作手法以滿足各個利害關係人的關切與期望

14 何謂「專案管理」? （續） 簡言之，「專案管理」是一既有效率又有效能地將專案成功完成的一種程序與方法，而其所關切的是如何將一項任務能
如期 如質 如預算 地達成目標並充分滿足需求。

15 課 程 大 綱 甚麼是「專案管理」 專案管理結構與九大知識領域 專案管理五大程序組 專案生命週期 專案組織型態與利害關係人

16 專案團隊需要的專業知識領域 專案管理知識體系 PMBOK專案 管理知識體系指南 應用領域知識 標準與規範 人際關係技能 一般管理 知識與技能
理解專案環境 來源：PMBOK 3rd, Fig. 1-2

17 專案管理架構 人力管理 起始專案 整合管理 溝通管理 計劃專案 風險管理 範疇管理 執行專案 採購管理 時程管理 監控專案 成本管理
RAM Team Building PMIS 起始專案 整合管理 溝通管理 PMP SA IDS PRM Earned Value Analysis 計劃專案 風險管理 範疇管理 IGT AS DT P/IRAM DPA WBS SOW B/CA 採購管理 執行專案 時程管理 PERT/CPM PDM/ADM M/BA Contract Types S/SA 監控專案 成本管理 C/SCSC CCB CM Performance Report 品質管理 結束專案 Flowcharting Cause-Effect Statistics

18 專案整合管理 乃是識別、定義、結合、統一與協調各專案管理流程組中所需進行的各種專案管理流程與活動
就專案管理而言，整合管理具有統一、合併與結合等特性；且整合性的活動對專案之完成、對客戶及其他利害關係人需求之滿足與其期望之管理極為重要。它包含： 發展專案核准證 發展初步專案範疇聲明 發展專案管理計畫書

19 專案整合管理（續） 指導及管理專案執行 監視與控制專案工作 整合變更控制 結束專案

20 專案整合管理 發展專案核准證 發展專案核准證以 正式獲得專案之授 權 發展初步範疇聲明 指導管理專案執行 監控專案工作
發展專案管理計畫書 指導管理專案執行 監控專案工作 發展初步範疇聲明以提供先期對範疇之敘述 編撰、定義、準備與協調所有專案附屬計畫，並將其整合於專案計畫中 執行專案計畫中所定義的工作以達成專案範疇聲明所確認之需求 監控專案在五大程序之執行以滿足專案計畫所定義的之成效目標 整合變更控制 審查所有的變更申請、核准及控制交付標的及組織流程資產之變更 結束專案 將所有專案流程組之各專案活動完成以正式結束專案

21 專案整合管理範圍 專案整合管理 專案成 本管理 專案時 專案範 間管理 籌管理 專案人 專案採 力管理 購管理 專案品 專案風 質管理
險管理 專案溝 通管理

22 專案範疇管理 乃係用以確保專案所必需執行的工作均能包含在專案內，以利其成功的完成。
它主要關切的是定義與控制甚麼是及甚麼不是整個專案所含蓋之範圍。它包含： 範疇規劃 （Scope Planning） 範疇定義 （Scope Definition） 構建工作分解結構（Create WBS） 範疇驗證 （Scope Verification） 範疇控制 （Scope Control）

23 專案範疇管理 構建WBS 範疇規劃 範疇定義 範疇驗證 範疇控制 發展範疇管理計畫以說明專案範疇之定義、確認與控制及如何構建WBS
發展更詳盡的專案範疇聲明以作為未來專案決策之基礎 正式認可完成之專案「交付標的」 控制專案範疇之所有變更 將專案之主要「交付標的」分割成小而更易於管理的元素

24 專案時間管理 乃係確保能如期完成專案所需工作與活動的一系列程序。它包含： 活動定義 （Activity Definition）
活動排序 （Activity Sequencing） 活動資源估算 （Activity Resource Estimating） 活動期程估算 （Activity Duration Estimating） 時程發展 （Schedule Development） 時程控制 （Schedule Control）

25 專案時間管理 活動定義 活動排序 活動資源估算 活動期程估算 時程發展 時程控制 辨識要完成專案所有交付標的所需執行之特定計劃活動
辨識及記載各活動間之相互關聯性 估算要完成每一個計劃活動所需之資源類型與數量 分析活動順序、期程、資源需求、時程限制等以排定專案時程 控制專案時程變更 活動期程估算 估算要完成個別的計劃活動所需之工作期程

26 專案成本管理 乃係用以確保專案能如預算完成，所需涉及之規劃、估算、預算編制及成本控制等一系列之程序與活動。它包含：
成本估算 （Cost Estimating） 預算編列 （Cost Budgeting） 成本控制 （Cost Control）

27 專案成本管理 成本估算 預算編列 成本控制 估算要完成所有專案活動所需資源之最接近成本值
總計所有單一活動或工作包所預估之成本以建立專案之成本基準 影響造成成本變異 之因素並控制專案 成本之變更

28 專案品質管理 乃係確保執行組織為了滿足專案所應有的需求而決定的品質政策、目標與責任，並使其能如質完成的一系列程序及方法
它經由品質政策與一定的程序、適當而持續性流程改善的活動來落實專案品質管理系統；它包含： 品質規劃 （Quality Planning） 實施品質確保 （Perform Quality Assurance） 實施品質控制 （Perform Quality Control）

29 專案品質管理 品質規劃 執行品質確保 執行品質控制 決定何種品質標準 適用於專案之所需 及如何滿足該品質 要求
運用計劃性及系統性的品質活動以確保專案採用可滿足需求之所有程序 監控特殊專案結果以決定其是否符合 相關品質標準並辨識消除造成品質不良原因之方式

30 專案人力資源管理 乃係用以最有效的方式組織及管理專案團隊的一系列程序
專案團隊是由一群被賦予責任職掌的人所組成，而每一團隊成員需參與專案之計劃、決策等相關運作，並透過其所提供之技能與承諾以完成專案。它包含： 人力資源規劃 （Human Resources Planning） 獲得專案團隊 （Acquire Project Team） 發展專案團隊 （Develop Project Team） 管理專案團隊 （Manage Project Team）

31 專案人力 資源管理 人力資源規劃 獲得專案團隊 發展專案團隊 管理專案團隊 確認專案任務與角 色、規劃功能職掌 與成員間相互權責 與關係
獲得達成專案任務 所需之人力資 源 獲得專案團隊 發展專案團隊 改善專案團隊成員 之能力與彼此互動 以提昇專案成效 管理專案團隊 追蹤專案成員工作 表現、提供回饋、 解決問題及協調改 變以提昇專案成效

32 專案溝通管理 乃係用以確保能適時妥當地將專案相關資訊予以蒐集、彙總、發佈、保存及傳送給所有專案利害關係人的一系列程序；它需提供人員之間關鍵性的連結及充分意見與資訊交換的機制，其內容包含： 溝通規劃 （Communication Planning） 資訊發佈 （Information Distribution） 成效報告 （Performance Reporting） 利害關係人管理 （Manage Stakeholders）

33 專案溝通管理 溝通規劃 資訊發佈 成效報告 利害關係人管理 決定每一專案利害 將資訊適時地提供 綜合及發送進度報 關係人的資訊與溝
通需求、時機與方 式 溝通規劃 將資訊適時地提供 給需要的專案利害 關係人 綜合及發送進度報 告、成效評估及預 測分析等相關資訊 資訊發佈 成效報告 利害關係人管理 管理專案溝通以滿 足專案利害關係人 之需求與問題之解 決

34 專案風險管理 乃係用以進行風險管理規劃、辨識、分析、回應和控管專案風險的一系列程序
其目的是增加正面風險事件發生的機率與影響及降低負面風險事件發生的機率與衝擊。它包含： 風險管理規劃（Risk Management Planning） 風險辨識（Risk Identification） 定性風險分析（Qualitative Risk Analysis） 定量風險分析（Quantitative Risk Analysis） 風險回應規劃（Risk Response Planning） 風險監控 （Risk Monitoring and Control）

35 專案風險管理 風險管理規劃 風險辨識 定性風險分析 風險監控 定量風險分析 風險回應規劃 決定採用何種方法 如何規劃與執行專
案的風險管理活動 風險管理規劃 決定何種風險最有 可能會影響專案， 並記載各項風險的 特性 追蹤已知風險、監控 殘留風險、辨識新風 險、執行風險回應計 畫並評估成效 風險辨識 定性風險分析 風險監控 以計量方式分析所 辨識出之風險對專 案整體目標所造成 的影響 定量風險分析 排定風險等級以利後續進一步分析其機率、結果及應採取之行動 發展解決方案與行 動以提高對專案目 標達成的機會及降 低其威脅 風險回應規劃

36 專案採購管理 乃是從委外的專案團隊所執行的工作中獲得所需的產品、服務或結果的一系列程序。它包含：
採購與獲得規劃（Plan Purchases and Acquisition） 合約發包規劃（Plan Contracting） 要求賣方回應 （Request Seller Response） 選擇賣方 （Select Sellers） 履約管理 （Contract Administration） 合約終結 （Contract Closure）

37 專案採購管理 合約發包規劃 採購與獲得規劃 要求賣方回應 選擇賣方 履約管理 合約終結 決定何時要採購或 獲得何物 製作所需採購產品
、服務及結果之需 求文件並辨識潛在 商源 獲得賣方適當的資 訊、估價、投標、 出價或建議書 合約發包規劃 要求賣方回應 選擇賣方 履約管理 審查提案、從潛在 供商中選出一賣方 並就書面合約進行 談判 管理合約與買賣雙 方間之關係、審查 記載賣方執行合約 之成效並實施改善 合約終結 完成並解決每一合 約所包含的未決事 項，並結束每一個 合約

38 課 程 大 綱 甚麼是「專案管理」 專案管理結構與九大知識領域 專案管理五大程序組 專案生命週期 專案組織型態與利害關係人

39 P-D-C-A 循環 Plan DO 計劃 執行 Check Act 檢查 行動

40 專案管理之主要程序 計劃程序 起始程序 監控程序 執行程序 結束程序

41 專案管理流程組與P-D-C-A循環的對應關係
監視與控制 計劃 執行 起始 結束 來源：PMBOK 3rd, Fig. 3-2 CPMP「專案管理知識體系」課程

42 專案管理流程組與P-D-C-A循環的對應關係 （續）
Plan DO 計劃程序 執行程序 起始程序 計劃 執行 Check Act 檢查 行動 監控程序 結束程序

43 不同階段管理與程序關連示意圖 起始 計劃 監控 執行 結束 概念階段 計劃階段 執行階段

44 起始程序群組： 定義及授權一專案或專案階段之開始
規劃 發展 專案核准證 執行 發展初步 範疇聲明書 監控 來源：PMBOK 3rd, Fig. 3-6 CPMP「專案管理知識體系」課程

45 計劃程序群組 定義及修正目 標，並規劃應 採取的行動以 維持一所需執 行專案的目標 與範疇 監視與控制 程序群組 起始程序 群組 範籌規劃
範籌定義 發展專案管理計畫書 活動定義 活動資源 估算 製作工作 分解結構 活動期程 估算 成本估算 風險管理 規劃 活動排序 預算編列 風險識別 人力資源 規劃 時程發展 定性風險 分析 品質規劃 定義及修正目 標，並規劃應 採取的行動以 維持一所需執 行專案的目標 與範疇 執行程序 群組 定量風險 分析 溝通規劃 合約發包 規劃 採購規劃 結案程序 群組 風險回應 規劃 來源：PMBOK 3rd, Fig. 3-7

46 執行程序群組： 整合人及相關資源以執行專案之專案計畫 起始程序 群組 實施品質確保 監視與控制 程程群組 穫得專案團隊 指導與 管理
專案執行 發展專案 團隊 資訊發佈 結案程序 群組 計劃程序 群組 要求賣方回應 選擇賣方 來源：PMBOK 3rd, Fig. 3-8

47 控制程序群組 定期監控及評量 進度以辨識與專 案計畫間之差異 ，並視情況採取 改進措施使確保 專案目標之達成 起始程序 群組 計劃程序 群組
範籌確認 定期監控及評量 進度以辨識與專 案計畫間之差異 ，並視情況採取 改進措施使確保 專案目標之達成 起始程序 群組 範籌控制 監視與控制 專案工作 時程控制 成本控制 實施品質控制 計劃程序 群組 管理專案團隊 成效報告 結案程序 群組 整體變更 控制 管理利害關 係者 執行程序 群組 風險監視 與控制 來源：PMBOK 3rd, Fig. 3-9 履約管理

48 結案程序群組： 正式接受專案或專案階段之產品、服務或結果並依序終結所有作業
起始程序 群組 結束專案 計劃程序 群組 合約終結 執行程序 群組 來源：PMBOK 3rd, Fig. 3-10

49 專案的界限 規劃 監控 起始 結案 執行 專案界限 最終 專案產出 使用者 專案發起人 業主 專案投入 流程資產 專案記錄
來源：PMBOK 3rd, Fig. 3-5

50 專案管理流程群組金字塔 專案流程 群 組 專案生命週期 階段 階段 階段 階段 來源：PMBOK 3rd, Fig. 3-12 起始 結案
群　　組 起始 結案 規劃 執行 監控 專案生命週期 階段 階段 階段 階段 起始 結案 規劃 執行 監控 起始 結案 規劃 執行 監控 起始 結案 規劃 執行 監控 起始 結案 規劃 執行 監控 來源：PMBOK 3rd, Fig. 3-12

51 專案管理整體架構圖 專案 執行 結案 管理 計畫 作業 專案控制管理 採購管理 風險管理 範疇管理 溝通管理 人力資源管理
時程、成本、品質管理 概念 形成 組織 文化 專 案 辦 公 室 及 管 理 資 訊 統 系 依 顧 客 需 求 如 期 質 預 算 完 成

52 課 程 大 綱 甚麼是「專案管理」 專案管理結構與九大知識領域 專案管理五大程序組 專案生命週期 專案組織型態與利害關係人

53 專案生命週期定義 專案生命週期可視為是對專案付出的努力（工作量、資源使用量）對時間曲線之比；因此，專案開始於工作量與時間皆為零時，其工作付出隨時間而增加以至到最高點，再逐漸隨接近尾聲而降低工作量至專案結束 。 工作量（成本、資源使用量） 開始 結束 中間階段 初始階段 最後階段 時間

54 專案生命週期定義(續一) 專案生命週期定義專案自開始至結束之各階段過程，並決定專案產品自結束至爾後正常運用之轉換過程。
專案生命週期基本上是用以定義： 每一階段有那些工作要做 每一階段何時要產出「交付標的」，如何審查、驗證與確認「交付標的」 每一階段有誰應該參與 每一階段如何控制與核准

55 專案生命週期定義(續二) 專案生命週期亦可定義為一項專案所包含各種階段 （Phase） 的集合；而由於不同性質的專案及不同的組織有不同的需求，故採用不同的階段名稱；基本上，可區分為 ：概念、發展、執行、結束等四大階段。 Phase 0 Phase I Phase II Phase III 概念階段 發展階段 執行階段 結束階段 專案生命週期

56 專案生命週期特性 每個專案階段都以完成一項以上的交付標的（Deliverables）（註一）作為任務結束的標記
「交付標的」和階段都是前後順序與邏輯關係的一部份，以確保專案產品可被適當的定義。 一般說來，一個專案階段的結束是以審查主要交付標的和專案績效作為註記（註二） ，並 決定專案是否應進行到下一階段， 檢定和更正成本效益上的錯誤。

57 何謂「交付標的」？ 根據PMBOK： 按照以上抽象的定義，您是否可具體描述Deliverable 到底是甚麼？
「交付標的」是一項可度量的（Measurable）、有形的（Tangible）且可驗證的（Verifiable）工作產品（Work Product）、結果或項目 在一個程序、階段或專案完成之後所必須產生的任何一個特殊及可驗證的產品、結果或提供服務之能力 按照以上抽象的定義，您是否可具體描述Deliverable 到底是甚麼？

58 何謂審查主要的交付標的？ 意指這就是「Milestone 里程碑」，而Milestone 又是甚麼？

59 專案生命週期特性（續一） 因此，專案各階段必須產生有形之「產出」以評量執行結果。
專案是否有必要繼續 專案是否必須進行修正 各階段「產出」通常必須經過核定後始開始次一階段，否則必須承擔風險。

60 專案生命週期特性（續二） 投入 過程 產出 需求階段 計畫階段 執行階段

61 專案管理生命週期與各階段 工作量（資源使用量） 執行 結案 計畫 控制 初始 階段開始 階段結束

62 專案生命週期共通特性 各階段一般是有順序性的及通常是由某種技術資訊移轉或技術組件的交接來定義
成本及人員等資源之需求初期較低，爾後逐漸升高，至結束期急速減低。 利害關係人影響專案之程度在起始階段為最高，隨專案進展而逐漸減低。 專案失敗風險及不確定性在起始階段為最高，然隨專案之進展逐漸減低。

63 專案生命週期階段的典型順序 輸入 初始 中間 完成 階段 專案管理 產 出 專 案 交付產品 概念 專案管理團隊 核准證 範疇聲明書 計畫書
產　　出 專　　案 交付產品 概念 專案管理團隊 核准證 範疇聲明書 計畫書 基準 進度 接收 核准 交付 產品 結案審查 來源：PMBOK 3rd, Fig. 2-3

64 產品與專案生命週期的關係 升級 產品生命週期 汰除 運作 專 案 初始 中間 完成 生命週期 商業計劃 產品 概念
產品　 運作 汰除 概念 初始 中間 完成 專　　案 生命週期 來源：PMBOK 3rd, Fig. 2-4

65 專案管理生命週期各階段之相關活動 1 Concept 概念 2 Development 發展 3 Implementation 執行 4
Termination 結束 工作量（資源使用量） 時間 完成任務 審查結果 接受產品 移轉責任 評估品質 結案報告 繳回資源 解編歸建 經驗學習 蒐集資料 確認需求 建立目標 分析風險 擬定策略 爭取資源 律定備案 提出建議 獲得核准 建立團隊 執行研究 訂定標準 決定範疇 擬定計畫 估算經費 排定時程 分解任務 設計流程 完成組織 帶動團隊 詳列技需 建立資訊 執行任務 採購物品 指導模擬 控制成本 掌握品質

66 軟體開發專案生命週期 Source: Richard Murch, “Project management—Best Practices for IT Professionals”

67 課 程 大 綱 甚麼是「專案管理」 專案管理結構與九大知識領域 專案管理五大程序組 專案生命週期 專案組織型態與利害關係人

68 專案組織編成之基本原則 專案組織成員必須具有足夠專業知識 從專案需求、專案計畫階段至執行階段之組織成員變動不宜過大
專案組織形態必須考量因素包含 內／外環境 資源可用度 系統複雜度 管理之技術等

69 專案組織編成策略 目標界定 決定組織型式 內部環境 外部環境 顧客分析 競爭者分析 資源分析 工作分類 主要任務分析

70 組織之基本型態區分 純功能組織（Functional Organization）
純專案組織（Projectized Organization） 矩陣組織（Matrix Organization） 強矩陣（Strong Matrix） 平衡矩陣（Balanced Matrix） 弱矩陣（Weak Matrix） 其他組織 混合型組織 （Mixed Organization） 集中型組織 （Centralized Organization） 任務型編組（Task Force Organization）

71 純功能式組織之特性 主要原則是將同類型之功能或活動特性的事及任務編組在組織內同一個單位裡 乃是人類社會中最古老的組織型態
亦一直是世界上最被廣泛使用的組織型態 專案係放在某一特定的功能單位內由其負責執行

72 純功能式組織 專案協調

73 純功能式組織之優點 符合專業分工之原則 可維持功能特性並強調專業能力 提供一良好垂直溝通之管道
具備功能組織內運作之一致性（制度、程序、職掌） 指揮協調明確直接、紀律維繫容易 功能經理易快速掌握及解決問題 人員可充分運用、具歸屬感無忠誠度問題 技術具連續性、易傳承及訓練 人員可充分瞭解組織法規及任務

74 純功能式組織之缺點 面對急遽變化的環境及需求較缺乏應變彈性 較強調功能專業特性而乏對專案執行之認知與能力
置重點於功能性任務之達成而不專注於對客戶需求之滿足及對專案執行之要求 易產生專案與功能性單位目標之衝突 缺乏整體觀與整合專案之能力 缺乏激勵執行專案的誘因 組織缺少整體目標規劃且成員缺乏廣泛通識性執行專案之背景

75 純專案式組織之特性 主要設立原則是基於專案的需要而非功能
專案本身就是主要及獨立的單位，包含其自己的技術人員、管理人員及預算；它與母組織間係靠定期進度報告及審查會議等方式予以維繫 它與混合型（Mixed）及混血型（hybrid）之組織有若干程度之重疊，端視專案之重要性及分割性在運用上改變彈性的大小而定

76 純專案式組織 專案協調

77 純專案式組織之優點 PM是專責且擁有完整之指揮職權 所有或大多數成員是直接向PM負責 專案與管理高層間及專案成員間溝通直接簡易且反應迅速
顧客及其他業務組織均有明確的對口單位 對專案之品質、時程及成本等均有一致與集中的目標且技術累積容易 任務單一，結構簡單，決策迅捷 專案內成員任務明確、協調容易、合作緊密、士氣激勵較高昂

78 純專案式組織之缺點 各不同之專案造成資源運用與活動的重疊對整體組織而言使成本增加而效益降低 各專案以其各自目標為重易使整體組織之目標模糊
各不同專案間資源、技術與人力難以分享 專案成員僅能累積較狹隘的技術與經驗而乏功能專業與全貌觀，生涯發展易受限 專案間缺乏一致性及標準性且彼此為爭資源而易生衝突（專案成員會被緊綁不放） 專案結案後之未來充滿不確定性

79 矩陣式組織之特性 源自於1960年代當科技迅速發展，以純功能性或純專案性之組織架構均無法順利完成任務，故就以矩陣式編組取代
主要設計原則是要兼顧功能性專業技術品質的維繫與專案集中化作業的需要---看似單純實際運作則困難 PM保持以全時全職方式主導專案並要確保專業技術之要求標準且全權負責專案成敗

80 矩陣式組織之特性（續） 矩陣組織可區分為強、平衡及弱等三種型式：強矩陣趨近於純專案組織而弱矩陣則接近於功能型編組 純功能 純專案
專案影響決策之下達 決策之下達 採均衡方式 功能影響決策之下達 強矩陣 弱矩陣 角力均衡

81 強矩陣式組織

82 平衡矩陣式組織

83 弱矩陣式組織

84 矩陣式組織之優點 專案有明確的單點聯絡、對顧客可作快速的反應且仍能確保專業功能技術之保存 人員對專案結束後的工作具安全感（可回到原功能組織）
整個專案有較強的一致性與更佳的標準化 當許多專案同時進行時組織內資源能整體有效益的運用與分享 對專案之運作能提供最大的彈性、較低的成本且PM具有較大之執行權力

85 矩陣式組織之優點（續） 專案之特殊專業人力能長期留用以支援各不同專案
專案領導者能將其大部份關注及精力用於複雜的協 調及整合上，而將執行細節與技術性問題交由他人 處理，高階管理則專心於問題與衝突的化解 可適用範圍廣且專案成員可藉由專案累積經驗而不 喪失功能專業

86 矩陣式組織之缺點 權力職責通常在複雜及缺乏穩定情況下被切割且易造成控制權的混淆與衝突的發生
管理高層需付出許多時間與努力去說明政策、規劃程序、定義目標並需經常與相關人員溝通方能使矩陣編組功能得以發揮 既使有高層的支持若功能經理對專案有偏見或態度抵制亦會對專案造成負面影響 面對劇變環境，矩陣編組亦可能反應遲緩或雖快速卻作出最差的決策

87 矩陣式組織之缺點（續） 各專案間對資源相互的爭奪且彼此間常缺乏適當協調 許多成員必須同時為不只一個老闆工作，違反傳統管理理論上統一指揮的原則
PM必須具備良好的協調與談判的能力，且有效的溝通技術及系統乃極為重要 以長期而言專案與功能性單位之地位不易清楚劃分 能力強者累死，能力弱者閒死!!!

88 專案與功能主管在矩陣組織之責任區分 負責專案工 作的管制與 執行達成三 大目標： 性能 時程 預算 負責決定由誰執行專業工作及如何執行

89 其它組織：混合式組織

90 其它組織：專案集中式組織 特性：公司高階主管主導專案執行而每一功 能單位中的特殊專業則直接為其工作

91 其它組織：任務型編組 專案組織目的在於達成專案目標，任務編組目的較偏重於評估現有問題以決定是否要採取行動（專案）。
依據任務編組的報告，一個新的專案可能因此產生。 任務編組可以依需要迅速產生以因應環境需求，不必過於考量成本或組織等問題。 任務時間較短暫，成員多為兼職。

92 組織架構對專案之影響 組織型態 專案特性 功能式 矩陣式 專案式 弱 平衡 強 專案經理權限 低或無 有限 低至中 中至高 高至全部
可用資源 少或無 少至中 中至多 多至全部 專案預算控制者 功能 經理 都有 專案 專案經理角色 兼職 專職 專案行政人員 來源：PMBOK 3rd, Fig. 2-6 CPMP「專案管理知識體系」課程

93 專案利害關係人 專案利害關係人（Stakeholders）係指所有積極參與專案的個人和組織，或利益會受到專案執行的結果或完成後正面或負面影響的個人和組織，而他們亦可能對專案及其最終結果產生影響。

94 專案利害關係人（續） 專案經理人：負責管理專案的個人 顧客： 使用專案產品的個人或組織
執行專案的組織： 一個大多數員工均直接參與專案工作的企業體 專案團隊與成員：執行專案工作的團體 贊助者（Sponsor）：在執行專案組織內，提供現金或其他財務資源的個人或團體 專案辦公室：在組織內直接或間接負責專案的結果

95 利害關係人與專案之間的關係 專案 專案團隊 專案利害關係人 專案管理團隊 專案贊助人 專案發起人 專案經理
來源：PMBOK 3rd, Fig. 2-5

96 ．顧客．使用者．供應商．政府．工會．地方社區．一般大眾．公司股東．公司管理階層．公司董事
品質 成本 時程 資源 範疇 ．顧客．使用者．供應商．政府．工會．地方社區．一般大眾．公司股東．公司管理階層．公司董事 專案員工　　　　　　　專案經理 風險 專案內及專案外利害關係人 專案提供誘因給外部利害關係人，外部利害關係人則貢獻專案所需資源（如資金、基礎建設、人力） It is difficult to manage the expectations of stakeholders because often they have conflicting goals and expectations. Project managers must take time to identify, understand, and manage relationships with all project stakeholders CPMP「專案管理知識體系」課程

97 課程結束 敬請指教！謝謝！