5 現金流量與 資本預算分析. 5 現金流量與 資本預算分析 學習重點 了解通貨膨脹與利率的關係 認識名目利率與實質利率 現金流量的估算 評估投資計畫淨現值.

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2 5 現金流量與 資本預算分析

3 學習重點 了解通貨膨脹與利率的關係 認識名目利率與實質利率 現金流量的估算 評估投資計畫淨現值

4 學習重點 定義機會成本與沉沒成本 介紹投資計畫的決策過程及常見問題 學習敏感性分析及情境分析 探討投資計畫的損益平衡點

5 通貨膨脹 衡量通貨膨脹最常用指標是消費者物價指數 （Consumer Price Index, CPI）。
消費者物價指數反映與消費者有關之產品及勞務 價格所統計出來的物價變動指標。 我國行政院主計處每月統計一次消費者物價指數， 並在隔年初計算去年度的年平均消費者物價指數。

6 通貨膨脹

7 通貨膨脹 圖 5.1 是我國行政院主計處自1981 / 1 統計至 2017 / 1 消費者物價指數走勢圖。
以 2011 年為基期，假設 2011 年消費者物價指數 為 100 圖中第一期（1981/ 1 ）消費者物價指數為 58.05， 最新一期（2017 / 1 ）消費者物價指數為 也就是說，從 1981 / 1 到 2017 / 1 ，物價總共漲 了約 1.82 倍

8 通貨膨脹 假設今天在銀行存入 100 元，銀行提供存款利率 5% 此利率為名目利率，一年後可得到本利和105元。
假設今天在銀行存入 100 元，銀行提供存款利率 5% 此利率為名目利率，一年後可得到本利和105元。 但不代表一年後真正賺到了 5 元，因為忽略了通 貨膨脹的影響。

9 通貨膨脹 假設未來一年內通貨膨脹率也是 5%，那今年原本 價值100元的商品，一年後將漲到105元
剛好抵銷掉銀行給的利息，所以實際上沒有因為 銀行給的利息而賺到錢：

10 通貨膨脹 這個例子中，名目利率5%，但因為實際上沒有 任何利息收益，所以實質利率為 0%。 實質利率一般式可寫成： 整理之後可寫成：

11 通貨膨脹 將上面例子套入公式（5.1），可得到實質利率 為 0%：
如果上述例子，名目利率仍維持 5%，但通貨膨 脹率降低為 3%，那實質利率將變為 1.9%：

12 通貨膨脹 公式（5.1）經簡化後可寫成以下近似等式，也就是經 濟學著名的費雪方程式（Fisher equation）：
實質利率≈名目利率 - 通貨膨脹率 (5.2) 公式（5.2）意思是，實質利率會近似於名目利率與通 貨膨脹率間的差值。 名目利率和通貨膨脹率的值愈小，公式（5.2）準確性 愈高。 名目利率和通貨膨脹率愈大，公式（5.2）準確性愈差。

13 通貨膨脹 利用前面例子，假設名目利率 5%，通貨膨脹率 3%，用公式（5.1）得到實質利率1.9%，用公式 （5.2）可得到：
利用前面例子，假設名目利率 5%，通貨膨脹率 3%，用公式（5.1）得到實質利率1.9%，用公式 （5.2）可得到： 實質利率 ≈ 5% − 3% = 2% 可發現公式（5.2）算出來的實質利率為 2%，與公 式（5.1）的值差異只有 0.1%。 當名目利率與通貨膨脹率都很低時，兩公式所得 到的值相差不大。

14 通貨膨脹 假如某國因為內戰等因素，通貨膨脹率高達 800% 假設該國名目利率為 900%，則實質利率為多少？ 利用公式（5.1）：

15 通貨膨脹 但是利用公式（5.2）： 從例子可發現兩公式所得到的實質利率差異甚大。
公式（5.2）雖符合直覺且計算方便，但須在名 目利率與通貨膨脹率都很小的時候才能使用。

16 範例5-1 名目現金流量與實質現金流量

17 範例5-1 名目現金流量與實質現金流量

18 範例5-1 名目現金流量與實質現金流量 由範例5-1 可知，不管用哪種方法折現，最後計 算出來的答案必然一樣。那到底該用哪種方法才 正確？請切記以下的要點： 計算名目現金流量的時候，要用名目利率折現。 計算實質現金流量的時候，要用實質利率折現。

19 現金流量的運算 計算現金流量時，應注意以下重點： 依據實際發生現金流量時間點，且以稅後為基礎估算 現金流量。
估算營運現金流量時，以現金流量增量（Incremental Cash Flow）為基準，僅計算因投資決策所造成現金流 量變化。 須考量物價膨脹對投資計畫之營業收入及營業支出的 影響 應考慮機會成本 不考慮沉沒成本

20 實際現金流量 由綜合損益表得到的會計淨所得（或稅後淨利） 和營運現金流量的主要差異為：
1. 會計處理原則雖將現金支出分為經常費用 （Current Expense）及資本費用（Capital Expense） 但計算會計淨所得時，不扣除資本支出，只 扣除經常費用

21 實際現金流量 公司、廠商取得固定資產時，依會計處理原 則不必扣除資本支出，而是每年就生產過程 中使用該資產所造成耗損提列折舊費用。
各期可提列折舊費用受資產使用年限及折舊 方法所影響，故折舊費用計算方式會影響會 計淨所得。

22 實際現金流量 交易完成時，縱使公司、廠商尚未取得實際 現金收入或已從事實際現金支付，依會計處 理原則，該項交易應記列為收入與費用
2. 交易完成時，縱使公司、廠商尚未取得實際 現金收入或已從事實際現金支付，依會計處 理原則，該項交易應記列為收入與費用 因此，會計淨所得須經過調整，才能轉換為 營運現金流量的估計值。

23 實際現金流量 鑽石商阿凱 2016 年售出 50 克拉鑽石，出售價款 為 3,000 萬元。鑽石進價成本為 2,600 萬元。進 貨以現金方式支付，銷貨以信用交易方式進行。 下為鑽石商阿凱 2016年簡易綜合損益表：

24 實際現金流量 縱使對方尚未支付 3,000 萬元價款，但交易已完 成，依會計處理原則，這筆交易應收帳款仍應記 入 2016 年營業收入。
從會計角度，阿凱在 2016 年仍有 400 萬元稅前 淨利。 但從財務管理角度，資本預算決策著重各期因投 資與營運活動所創造實際現金流量。

25 實際現金流量 以現金流量衡量阿凱的經營績效為： 由於出售 50 克拉鑽石價款尚未進入阿凱帳戶，此 項交易尚未產生任何現金收入。
另一方面，阿凱已實際支付 2,600 萬元貨款，故本 期有 2,600 萬元現金支出，所以阿凱在 2016 年有 2,600 萬元現金淨流出。

26 實際現金流量 由例子可看出，資本預算決策中各期現金流量和 會計報表中稅後淨利概念不同，須先調整，才能 算出投資計畫所創造的現金流量。

27 沉沒成本（Sunk Costs） 假設酷比果醬公司正評估是否於下年度增設一條 葡萄果醬生產線。
為了解市場對葡萄果醬需求是否已大到需要增設 此條生產線，公司以 100 萬元委託廣告公司進行 市場調查，這筆支出將在本年度執行完畢。 請問這 100 萬元市調費用是否應記入此投資計畫 現金支出？

28 沉沒成本（Sunk Costs） 答案是不需要。
由於 100 萬元已在本年度支出，無論未來酷比公 司資本預算決策為何，都不會改變本年度已付出 100 萬元事實。 所以，100 萬元市調費用屬於沉沒成本。 縱使市調結果對是否增設新生產線有影響，但未 來資本預算決策不會改變已支出 100 萬元的事實， 故不應列入投資計畫現金支出。

29 機會成本 （Opportunity Costs）
計算投資計畫現金流量增量時，另一個常忽略的是機會成 本 。 尤其在評估出售或租賃固定資產時，評估者易忽略使用該 資產的機會成本。 固定資產一旦用於投資計畫而無法租售，則擁有此項資產 的公司將因無法租售而損失潛在收益，此即為投資計畫使 用該資產的機會成本。 之所以稱機會成本，係因公司一旦將某項資產用於新投資 計畫，勢必放棄此項資產在其他用 途創造收益的機會。

30 現金流量的計算 一般計畫的現金流量通常包含三個來源： 總現金流量 = 營運現金收支 − 資本投入 −營運資金的變動量 營運現金收支 資本投入

31 營運現金收支（Payment of Operating Cash）
方法一： 採最直觀方式，計算綜合損益表中與現金流量直 接相關部分，將現金收入（Revenues）減去現金 支出（Cash Expenses）和稅賦支出（Tax Paid）。 要注意，這裡的現金支出不包含折舊，因為折舊 是會計項目，實際上不會發生現金流量。 營運現金收支 = 現金收入− 現金支出 − 已繳稅額

32 營運現金收支（Payment of Operating Cash）
方法二： 從會計利益（Profits）角度出發。將會計利益加上 任何沒有實際現金流量發生的項目， 例如，折舊等。 營運現金收支 = 稅後淨利 + 折舊費用

33 營運現金收支（Payment of Operating Cash）
方法三： 進一步分析沒有實際現金流量（如折舊）的影響。 折舊雖不會發生現金流量，但會影響公司應繳交 稅額。 例如，公司稅率20%，當公司有折舊費用 1元時， 應繳稅金會降低0.2元，現金流量將增加0.2 元 這種現象稱為折舊稅盾（Depreciation Tax Shield）， 一般式： 折舊稅盾 = 折舊費用 × 稅率

34 營運現金收支（Payment of Operating Cash）
根據公式，方法三第一步驟是將公司稅後淨利 （Net Profits）先扣掉應繳稅額後再加上折舊稅盾 所帶來的現金流量增加： 營運現金收支 =（現金收入 − 現金支出）× （1 − 稅率）+（折舊費用 × 稅率） 不管用以上三種方法哪一種，所計算出來的值都 要相等。

35 範例5-2 營運現金收支

36 範例5-2 營運現金收支

37 資本投入（Capital Input） 當公司進行投資計畫時，往往需要購買土地、興 建廠房、購買生產機器，這些都屬於投資計畫的 資本投入，當資本投入產生時，會產生負的現金 流量。 相反，如果此投資計畫不再需要這些資本投入， 且可將土地、廠房、生產機器等賣出時，賣出後 所得到收入，會產生正的現金流量。

38 營運資金的變動量 營運資金（Working Capital）是淨營運資金 （Net Working Capital）簡稱
淨營運資金 = 流動資產 − 流動負債 當營運資金增加，代表產生負的現金流量。

39 營運資金的變動量 例如，清償流動負債（應付帳款）須支付現金， 因此流動負債下降，淨營運資金上升，而有負的 現金流量（現金流出）。
反之，當營運資金減少，產生正的現金流量。 要注意，計算營運資金時，是計算營運資金變動 量，而不是營運資金數字的多少。

40 現金流量淨現值 以例子說明如何以淨現值法來評估含有現金流量 的投資計畫。
假設酷比果醬公司打算生產新口味果醬，酷比公 司預估該口味果醬可以賣五年， 下表是酷比公司的預估數字：

41 現金流量淨現值

42 現金流量淨現值 酷比公司預估設立新生產線的機器要 15,000 元 第八項顯示該年度營運資金量，第九項顯示營運 資金與前一年度差值。
酷比公司預估每年可固定賣出 1,000 罐果醬，每 罐售價 30元，且每年通貨膨脹率 5%，也就是每 年果醬價格會上漲5% 預估公司每年各項現金開支15,000 元，會隨著物 價每年上漲5%。

43 現金流量淨現值 此外，酷比公司預定以直線折舊法（Straight- Line Depreciation）將機器設備折舊，每年以固 定比率折舊期初資本投資 假設公司稅率 20% 若酷比公司不執行此計畫而將錢投資至其他計畫， 預期可獲得 15% 報酬率。 試問這個計畫淨現值是多少？

44 現金流量淨現值 首先要計算各年度總現金流量。包含三個部分： 營運現金收支： 資本投入： 如果採用方法二來計算第一年營運現金收支，可得：
稅後淨利 + 折舊費用 = 9, ,000 = 12,600 資本投入： 酷比公司資本投入只發生在期初，應記為15,000 元

45 現金流量淨現值 營運資金的變動量： 營運資金變動計算在上表第九項。 營運資金增加表現金支出，當營運資金變動量為 正，現金流量應記為負值
當變動量為負，現金流量應記為正值。

46 現金流量淨現值 最後將各年度現金流量整理成下表：

47 現金流量淨現值 因為淨現值遠大於0，所以酷比公司應該投資此 計畫。 已知投資其他計畫預期報酬率是15%，是酷比公司 的機會成本
即新果醬投資報酬率至少要15%才划算，故折現時 採用 15% 來折現。接著開始折現各年度現金流量： 因為淨現值遠大於0，所以酷比公司應該投資此 計畫。

48 範例5-3 現金流量淨現值

49 範例5-3 現金流量淨現值

50 投資計畫的決策過程 資本預算的過程複雜度，取決於涉及投資金額數 目及規模 例如，購買影印機的步驟一定比購併某一部門簡 單。
但無論決策過程的繁簡，都可以歸類成下列四個 步驟：

51 投資計畫的決策過程 產生投資方案： 公司想要投資，要知道商機在哪。 這個步驟與經理人專業知識、學習態度及對未來 期許密不可分。
積極的專業經理人會致力於找尋良好投資機會， 對這些計畫做詳盡了解，以產生最佳投資方案， 有利公司整體成長。

52 投資計畫的決策過程 評估投資方案的現金流量： 有了方案，接下來則是評估值不值得投資。
企業須根據利基來討論，在投資初期衡量投入資 金與回收的利潤。 整個投資計畫現金流量在此步驟扮演要角；盡可 能準確評估投資計畫現金流量，將有利公司做出 正確決策。

53 投資計畫的決策過程 根據決策標準選擇投資方案： 將現金流量評估出來後，進一步決定是否投資。
企業資金有限，如何從眾多投資方案選出最適合 的方案就需運用投資準則 經理人依據各種準則來決定能為公司帶來最大收 益的投資計畫。

54 投資計畫的決策過程 最佳方案的再評估及執行： 為了找到最適合的投資計畫，再次檢視是必須的， 可提高成功機會。
全球景氣不斷改變，投資風險也不斷變動，種種外 在因素影響會使公司原先預估的現金流量或折現率 發生改變。 此時，公司必須將未來各種可能風險涵括在投資計 畫中並加以分析。

55 決策過程中常見的問題 不同部門的預估不一致： 公司內不同部門對同一投資計畫的預估易有不 同看法。 例如
工程部經理對自己的研發技術有信心，看好市 場會接受其新產品

56 決策過程中常見的問題 但行銷部門認為未來國際景氣不好，市場上對 新產品興趣不高。 於是工程部經理對投資計畫未來現金流入過度 樂觀
而行銷部經理對未來現金流入過度悲觀。 工程部門所提出投資計畫會比行銷部門的更吸 引人。

57 決策過程中常見的問題 經理人與股東間的利益衝突： 公司經理人與股東間會有利益衝突可能，即經 理人追求目標與股東追求目標不一致。 例如
股東目標是追求公司價值的提高與股價極大化； 但新上任經理人為了迅速展現其能力與績效，會 選擇 NPV 並非最大或甚至小於 0 的投資計畫。 公司如要避免此情況，最好將公司目標放在長 期，避免經理人炒短線。

58 決策過程中常見的問題 經理人有偏好的計畫： 當經理人偏好某投資計畫時，容易只看到該投 資計畫有利的那一面，忽略其他可能風險
或只提議與評估其偏好的投資計畫，導致實際 執行計畫時，付出更高成本及忽略其他能創造 更高利益的計畫。 此時必須有賴高階經理人審慎判斷每個計畫可 行性，避免做出錯誤決策。

59 決策過程中常見的問題 未充分考量比較利益： 高階經理人時常會收到來自各部門所提議各種 偏好的投資計畫，且每個計畫都是 NPV > 0。
但若要重新評估每個投資計畫，將費時費神， 且淨現值法沒有包含對於比較利益的預估。 所以高階經理人應充分利用比較利益的觀念來 檢視各投資計畫，進行初步篩選。

60 敏感性分析 任何投資計畫都有不確定性，所以在評估投資計 畫時，應嘗試假設各種可能狀況。 這種嘗試去分析各種可能狀況的分析，就是敏感 性分析。
用下面例子來說明： 假設法米力公司考慮生產新款隨身碟而購買新機 器後可使用十年。財務經理對此投資的現金流量 預估如表 5.1 所示：

61 敏感性分析

62 敏感性分析 其中，此計畫收入估計過程如下： = 10,000 × 600 = 6,000,000 元
每年銷售量 = 新產品的市占率 × 市場規模 = 10% × 100,000 = 10,000 臺 每年收入 = 每年銷售量 × 每臺售價 = 10,000 × 600 = 6,000,000 元 變動成本常隨著產出改變，所以變動成本可視為 生產量的比例。變動成本的估算過程如下： 每年變動成本 = 每單位的變動成本 × 每年銷售量 = 450 × 10,000 = 4,500,000 元

63 敏感性分析 若此投資計畫機會成本為 10%，依據淨現值法可 算出：
在依據淨現值法 NPV > 0 而決定投資前，法米力 公司總經理以敏感性分析評估此投資計畫，要求 財務經理對新投資計畫提供樂觀及悲觀的預估， 如表 5.2 。

64 敏感性分析 表 5.2 包含三種情況下，新投資計畫會受到的影 響。敏感性分析就是在這些不同情況下，利用淨 現值法重新估計各種可能的 NPV。

65 敏感性分析 表 5.3 則是在各種情況下，NPV 產生的變化。

66 敏感性分析 表5.3中，「原先預期」一欄的每個NPV都為 ， 因為原先預期的各個變數都固定；而其他欄位NPV 計算方式，是假設其他變數皆不變情況下，變動一 個變數所帶來 NPV的變化。 以悲觀的市場規模為例，由於市場規模由原先 10 萬 臺降為 8 萬臺，所以每年銷售量降為： 每年銷售量 = 10% × 80,000 = 8,000 臺 每年收入也降為：每年收入= 8,000 × 600 = 480 萬元 變動成本則變成： 每年變動成本 = 450 × 8,000 = 360 萬元

67 敏感性分析 依表 5.1 的計算過程，可求出改變後的每年營運 現金收支為 36 萬元，所以可求出悲觀的市場規 模情況下NPV 為：

68 敏感性分析_好處 1. 敏感性分析檢驗原先估計的 NPV 是否值得信賴
假設一個投資計畫在敏感性分析後，悲觀那欄 NPV 都大幅下降為負，而樂觀那欄的NPV卻大幅上 升，超過原先預估許多 即使只有些許變動就會造成 NPV 劇烈變化時，一 個較為保守的經理人就有可能將此投資計畫排除。

69 敏感性分析_好處 2. 提供此投資計畫該注意的資訊。 以表 5.3 為例，當市占率或每臺售價改變時，NPV 會有較大變動。
所以經理人可在評估此計畫時，對這兩個變數進 行進一步調查評估，以確保此計畫所預估的淨現 值更正確。

70 敏感性分析_限制 1. 反而可能加深經理人錯誤想法
假設進行敏感性分析後，發現悲觀欄位中 NPV 都 是正值，此時可能會加強經理人對於此計畫的偏 好。 但每個人對於悲觀的看法不同，同樣計畫未必會 預估出類似的悲觀情況 2. 分析是在其他條件不變下進行，然而現實生活 中，變數間常互相關聯，很難找到其他條件均不 變情況。

71 情境分析 分析多個變數同時發生變化下，對整個投資計畫 NPV 的影響。
以例子說明，假設法米力公司預估未來油價將飆 漲，導致生產成本上升，物價高漲，新產品價格 也上升，連帶使整個隨身碟市場萎縮 也因市場萎縮導致多家競爭廠商退出市場，於是 法米力公司市占率上升。

72 情境分析 以上整體市場的變動整理如表 5.4。

73 情境分析 市場規模由原先 10 萬臺萎縮為 8 萬臺 市占率上升至 14% 每個隨身碟售價從 600 元上升至 650 元
每個隨身碟售價從 600 元上升至 650 元 每單位變動成本提高至 480 元 固定成本由原先 80 萬元上升至 83 萬元。

74 情境分析 接下來利用淨現值法評估此投資計畫的 NPV 表 5.5 顯示在油價高漲影響下，法米力公司的新 產品投資計畫將可為公司帶來
NPV = 萬元，比原先預期 NPV 還高 由於情境分析較接近真實情況的模擬，所以公司 可透過多次不同情境分析來評估投資計畫可行性 與變異程度。

75 情境分析

76 情境分析

77 損益平衡分析 敏感性分析、情境分析探討投資計畫的收入與成 本之變動，會對整個計畫的 NPV 帶來什麼影響。
這時可利用損益平衡分析。 此分析主要是探討銷售收入的損益平衡點，即多 少收入會使公司不虧錢。

78 損益平衡分析 一般聽到的損益平衡觀念都指會計淨利上的損益 平衡。
但本節重點是淨現值損益平衡分析（NPV Break- Even Analysis）， 以下介紹兩者差異。

79 會計損益平衡點 （Accounting Break-Even Point）
指會計淨利剛好為 0 的收入水準，也就是總收入 剛好等於總成本的情況 回顧法米力公司的例子，公司現金流量預估如下：

80 會計損益平衡點 可注意到變動成本是銷售收入的75% （= 450÷600），每增加 1 元銷售收入，只增加 0.75 元變動成本。
（= 450÷600），每增加 1 元銷售收入，只增加 元變動成本。 假設法米力公司完全沒銷售量，那公司現金流量 為固定成本加上折舊費用，等於現金流出100 萬。 公司每多銷售 1 元可賺得0.25（= 1 − 0.75）元， 所以為了抵銷固定成本和折舊，法米力公司需要 的銷售收入為： 100 萬元 ÷ 0.25 = 400 萬元

81 會計損益平衡點 這 400 萬元就是會計損益平衡點，只要公司銷售 收入剛好等於400 萬元，就可以達到損益平衡。

82 會計損益平衡點

83 會計損益平衡點 圖 5.2 解釋如何決定會計損益平衡點。 圖中黑色斜線表銷售收入，水平線表固定成本加 折舊，虛線則是總成本
當法米力公司沒有任何銷售時，總成本為 100 萬 元，銷售每增加 1元，收益會隨著斜線逐漸上升 當銷售收入到達 400 萬元，銷售收入線與總成本 線相交，此時總收入剛好等於總成本。

84 會計損益平衡點 剛好達到損益平衡的投資計畫值得投資嗎？ 答案是不值得。 比如，你投資股票十年後，不賺也不賠，報酬率 剛好為 0，你會滿意嗎？
一個投資計畫剛好達到損益平衡，代表此計畫只 是將期初投資還給你，仍未考慮到投資報酬率， 也就是投資的機會成本。

85 會計損益平衡點 任何貨幣都有時間價值，但會計損益平衡分析完 全忽略貨幣的時間價值。
除非投資機會成本為 0，否則剛好達到會計損益 平衡點的投資計畫，其NPV 必然為負。

86 淨現值損益平衡分析 與會計損益平衡分析不同，淨現值損益平衡分析 所探討的損益平衡點是剛好使NPV 由負轉正的點。
回顧法米力公司每年預估現金流量：

87 淨現值損益平衡分析 假設折現率 10%，由書後附表三可知十年期年金 因子在折現率 10% 時為 6.145。
可求出法米力公司新投資計畫十年總現金流入 的現值： PV（總現金流入）= 6.145×（0.20×銷售收入 60） 當投資計畫的總現金流入等於期初投資時，稱為 這個計畫的淨現值損益平衡點。 此時NPV剛好等於 0，寫成式子為：

88 淨現值損益平衡分析 算出當每年銷售收入為462.73萬元時，此投資計 畫剛好達到淨現值損益平衡點。
PV（總現金流入）= 期初投資 6.145 ×（0.20 × 銷售收入 − 60）= 200 銷售收入 = 萬元 算出當每年銷售收入為462.73萬元時，此投資計 畫剛好達到淨現值損益平衡點。 可發現法米力公司的淨現值損益平衡點明顯比會 計平衡點的 400萬元還高出許多。

89 範例 損益平衡分析

90 範例 損益平衡分析

91 範例 損益平衡分析

92 營運槓桿 假設法米力公司新投資計畫的固定成本由原先的 80萬元提高至92萬元，而變動成本由原先75% 銷 售收入，降為73%銷售收入，在樂觀與悲觀情況 下，各會對公司造成什麼影響？

93 營運槓桿 將各種狀況整理成表 5.6。

94 營運槓桿 由表 5.6 可發現，當預估變為悲觀或樂觀時，高 固定成本下的稅前淨利波動程度比高變動成本下 來得大。
當樂觀時，高固定成本下的稅前淨利為82.4萬元， 但高變動成本下的稅前淨利只有 80 萬元。

95 營運槓桿 當悲觀時，高固定成本下的稅前淨利只有 17.6 萬元，高變動成本下卻還有 20 萬元。
當悲觀時，高固定成本下的稅前淨利只有 萬元，高變動成本下卻還有 20 萬元。 所以當一個計畫的固定成本高時，稱這間公司有 高營運槓桿（High Operating Leverage） 高營運槓桿對於公司稅前淨利有放大效果。

96 營運槓桿 藉由計算銷售收入每改變 1% 對淨利造成影響， 來衡量營運槓桿，此計算稱為營運槓桿程度 （Degree of Operating Leverage, DOL） DOL 的計算方式如下： DOL = 淨利變動 % ÷ 銷售收入變動 %

97 營運槓桿 法米力公司在高固定成本下，若預估轉為樂觀， 銷售收入由原先 600 萬元增加為 720 萬元，增加 了 20%，稅前淨利由50 萬元增加為 82.4 萬元，增 加了64.8%，其DOL為： 當法米力公司的銷售收入每增加 1%，可以放大 倍至稅前淨利上。

98 營運槓桿 若法米力公司維持原先高變動成本，樂觀情況時 銷售收入一樣增加 20%，但稅前淨利只有增加 60%，所以其 DOL 為：
因為仍有一定比例成本為固定成本，所以放大效 果雖然存在，但高變動成本下的放大效果就比較 低，只有三倍。