專 案 管 理 (Project Management)

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1 專 案 管 理 (Project Management)
第十四章

2 學習目標 認識專案管理的內涵與流程 認識專案組織之組成與管理 認識專案經理人之職責、所需技能及成功要素 瞭解如何成功地定義及規劃一個專案
瞭解如何成功地執行及管控一個專案 認識專案管理的管理工具與資訊工具 列舉專案管理過程中之注意事項 瞭解專案的結束與績效評估程序。

3 專案的定義 專案(project) 是指有專人負責執行的計劃
係指一個特殊而有一定限度的(finite)任務，或由一群具相互關連性的工作(task)所共同組合起來的任務，而該任務的目的在獲得特殊成果或圓滿達成某項目標 專案要有：明確的時程、一定的預算、有相當的複雜性、以目標為中心、具非重複性及不確定性。

4 專案的特性 針對問題(主題) 限期完成 特定目標 特定資源 任務編組 臨時編組 任務完成後解散或改組。

5 專案管理的歷史 專案或專案管理不是現代才有的產物，從古埃及的金字塔工程、古羅馬的競技場到中國的長城、大運河，數以千萬計的工程師和工人，在專案經理的指揮和控制下，完成了一項又一項的偉大工程 於20世紀初期的美國發揚光大，首先是軍事部門採用了這門科學，來進行一些特殊的任務；集中有關的人才和相應的資源，在指定的時日內完成工作 專案管理中最常使用的一項工具為甘特圖(Gantt Chart)，於第一次世界大戰末期，由亨利甘特所發明。

6 專案管理的目的與架構 專案管理(Project Management)係指，組織因應一特定的目的與目標，成立臨時性的組織；於特定的起迄時間、預算限制內，達成任務 其活動內容牽涉各項專業技術或跨越不同部門；運作方式則包括管理五大功能之計劃、組織、協調、指導、控制。

7 專案管理的生命週期

8 專案管理的生命週期 專案管理的生命週期(Life Cycle for Project Management )的四個階段： 1. 定義
2. 規劃 3. 執行與控管 4. 完成與評估。(續)

9 專案管理的生命週期 1.定義階段 發展出具體的工作目標，以作為與委託單位及未來專案組織成員之溝通、訂約的工具，並且要設計出評定專案成功的標準 2.規劃階段 目的在於決定執行的工作項目、執行者及執行時程，並且釐定相關職責。 (續)

10 專案管理的生命週期 3.執行與控管階段 4.完成與評估階段
本階段是專案的主體，所占時間也最長。在此階段大量的投入所需資源，並逐步完成規劃的作業事項 包括：專案進度與績效之監督、更正行動，專案之溝通及人力資源管理 4.完成與評估階段 處理結案事宜，包括專案成果的驗收、結案文件的製作、專案總體評估及後續維護計畫的提出等。

11 專案的組織 矩陣式組織 虛擬團隊 企業內最常見的專案組織是矩陣式組織，即從企業內各功能部門，徵召所需要的人才，來參與專案的進行
由許多包商組合而成的虛擬團隊，常見於建築類的專案。　

12 矩陣式組織

13 專案組織的優缺點

14 有效專案組織管理的要領 合作機制的建立 明確的權責定義 分段作業以便控制 設定專案成功的標準 取得其他部門的支援。

15 專案經理的職責 1. 設定目標、安排時間與資源預算 專案經理的職責是接受委託單位的授權，領導專案成員完成任務
2. 制定可行的專案計畫，確保績效 3. 組成專案小組，並維持專案運作 4. 選擇專案的運作策略與流程 5. 進行專案的運作管理與控制 6. 溝通專案的工作進度與成果 7. 協助專案完成後的績效考核。

16 專案經理的必要技能 知識 技能 特質 廣泛的專業基本知識、特定專案的專業知識、專案經驗、專案管理工具
系統觀念與分析能力、人際溝通協調能力、專案管理技能如規劃、控制及團隊運作管理等 特質 機智果斷、彈性適應、具企圖心與自信心、富學習精、人際關係良好。

17 專案小組的選擇 專案小組的選擇要考慮： 1.符合專業能力與技術 2.考慮成本的問題 3.「能力不等於人力」，能力好的人在企業內可能
會受到許多專案的徵召而分身乏術。

18 專案小組的成員 專案小組的成員 1.專案規劃人員：撫助專案經理作專案的時程分析與作業 規劃，並蒐集相關資訊做專案進度與成
果的各項分析，提供專案經理決策參考 2.專案行政人員：協助專案人員的聯繫，專案預算的動支 與其他行政支援 3.專案執行人員：實際擔負工作項目的執行。

19 專案小組的訓練 訓練目的 訓練流程 傳達專案相關訊息，包括目標與規劃 培養成員的團隊精神與工作默契 介紹專案成員 介紹已規劃好的專案
明確宣示每一專案成員之角色定位及責任 建立專案成員公約，明確規範工作及合作規則 建立一致的溝通及回報機制。

20 專案規劃 「專案計畫書」是小組與委託單位訂定契約的依據，是未來專案進行的藍本，也是與專案成員、利害關係人溝通的工具 專案規劃包括：
1.專案範疇的定義 專案任務 專案階段性目標或 里程碑 品質規格 2.專案執行的作業規 劃 作業分析 工作項目規劃 時程規劃 預算訂定 3.預測狀況、風險 評估。

21 專案範疇的定義--專案計畫書的擬定 專案任務 (project mission)
應提綱挈領，簡潔而清楚的表達專案的要旨 專案階段性目標(project objectives)或里程碑(milestones) 是專案採行的策略方向、成果項目、施工執行方式 品質規格(specifications) 是決定未來績效之關鍵控制因素，需反應委託單位對整個專案的需求及期待。

22 專案的作業規劃—1.作業分析 製作作業分析架構圖 (Work Breakdown Structure， WBS) 將專案中所有的工作
項目都清楚地認定及 明列出來；並針對個 別工作項目，評估業 務量及製作實施計劃 的方法。

23 專案的作業規劃─ 2.工作項目規劃 每一工作項目都應有確定的開始日期及結束日期。工作項目通
常需要安排人員、設備、材料、資金等來完成。需有明確的方 法及完工標準來測定它的進度並評估最終結果 應注意：完整、精確及詳細 工作項目具體明確、命名 、編號

24 專案的作業規劃—3.時程規劃 設定一專案日曆，時程規劃可使用： 甘特圖 要徑圖 計畫評核術 (Gantt Chart )
(Critical Path Method， CPM) 計畫評核術 (Program Evaluation & Review Technique ， PERT)

25 專案的作業規劃 4.預算訂定 首先須計算出專案的成本，若是企業內部專案，專案的總成本通常就是專案的預算，但若委託單位是外部企業，則須在專案的總成本外，另加預估的利潤作為專案的預算 5.預測狀況 專案風險評估是為了抽出可能引起專案失敗的要因，做事先預防與危機處理的推演，以提高專案成功的機率。

26 專案的執行及控管 專案執行階段的管理，包括：外包管理、進度與績效的監督、更正行動、專案的溝通以及風險管理
其重點在透過隨時隨地的「機動控管」方式，迅速採行矯正措施 這也就是戴明博士在PDCA循環輪(Demin’s Cycle)所揭櫫的「計劃—實施—檢核—行動」(Plan-Do-Check-Action)，以持續改善品質的道理。

27 專案的執行及控管 委外管理 進度及績效之監督 更正行動 長期合作的默契以及有效的契約，合理的報酬與誠信是建立長期合作默契的基礎
除了例行性的進度追蹤以外，更需要設置適當的查核點 更正行動 專案的更正行動可從改變時程、改變資源/成本、及改變品質等三方面來著手。

28 專案的完成及評估 專案的驗收 專案的績效評估 專案成果維護計劃 結案報告 成果須通過委託單位的驗收
分為對專案整體效能與對專案人員的績效考核兩個方面 專案成果維護計劃 事先為使用者擬定專案成果的維護計劃，以確保專案的成效 結案報告 作為工作績效表現或考核獎勵之依據，亦是將來規劃類似專案時非常重要的參考資料。

29 專案管理工具─甘特圖 1.20世紀初由亨利． 甘特發展出的排程 工具 2.使用一般的長條圖 為展現形式，在圖 的縱軸上列出所需
進行的任務活動名 稱，在縱軸列出預 計及實際的進度。

30 專案管理工具─要徑法 起源於美國杜邦公司 用以決定專案的開始及完工時間 要徑法僅用單時估計法，比較適合重複的專案計畫

31 專案管理工具─計畫評核術 起源於美國海軍的 計畫 類似流程表的圖表 分析法 常用在大型、複雜 的專案管理方式 利用作業網的方
式，標示出計畫中 每個活動的相互關 係。

32 專 案 管 理 第 十四 章 結 束