案例分析解读第十三章供应链管理 供应链管理 在中国汽车制造业的成功应用 ——风神汽车有限公司的实证分析.

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1 案例分析解读第十三章供应链管理 供应链管理 在中国汽车制造业的成功应用 ——风神汽车有限公司的实证分析

2 供应链管理产生的背景 对产品服务的期望越来越高 产品 寿命 周期 越来越短 产品 品种 数量膨胀 21世纪 竞争趋势 对交货期要求越来越高

3 风神汽车有限公司 是东风汽车公司、广州京安云豹汽车有限公司、台湾裕隆汽车公司三家股东共同组建的，由东风汽车公司控股的国内合资汽车公司。在与合作伙伴日本日产自动车株式会社签署了以引进日产“蓝鸟“系列轿车技术为主要内容的技术许可基础协议后，公司现阶段将生产经营2升级轿车及其发动机，包括风神7200-Ⅰ，风神7200-Ⅱ及后续车种风神7200-Ⅲ。随着合资伙伴—台湾裕隆汽车公司的加入，公司还将陆续 增加RV，MPV等先进车种以丰富产品线。 风神汽车有限公司作为东风汽车公司的子公司，将承担国家批准东风汽车公司增加新的轿车品种的重大使命，公司将以其高效率和高质量的工作参与同行业的竞争，风神轿车进入市场后必将对正被重新 描绘的国内汽车工业版图发挥重大影响。 在21世紀中国汽车工业舞台上， 风神汽车有限公司将充分利用三合一的优势，进入全国轿力产销前五大，并建立以广东、湖北、北京为轴心的销售和售后服务网络，在最具市场潛力的地区建成形象统一、管理模式统一的〝四位一体〞专营店，风神轿车具有中国第一流水平的四位一体专营店將提供各地的客户在人。车。生活的理念服务环境下，享有最舒适的用车服务。 在21世紀中国汽车工业舞台上， 风神汽车有限公司将充分利用三合一的优势，进入全国轿力产销前五大，并建立以广东、湖北、北京为轴心的销售和售后服务网络，在最具市场潛力的地区建成形象统一、管理模式统一的〝四位一体〞专营店，风神轿车具有中国第一流水平的四位一体专营店將提供各地的客户在人。车。生活的理念服务环境下，享有最舒适的用车服务。 风神汽车有限公司公司理念

4 公 司 理 念 在21世紀中国汽车工业舞台上， 风神汽车有限公司将充分利用三合一的优势，进入全国轿力产销前五大，并建立以广东、湖北、北京为轴心的销售和售后服务网络，在最具市场潛力的地区建成形象统一、管理模式统一的〝四位一体〞专营店，风神轿车具有中国第一流水平的四位一体专营店將提供各地的客户在人。车。生活的理念服务环境下，享有最舒适的用车服务。 在21世紀中国汽车工业舞台上， 风神汽车有限公司将充分利用三合一的优势，进入全国轿力产销前五大，并建立以广东、湖北、北京为轴心的销售和售后服务网络，在最具市场潛力的地区建成形象统一、管理模式统一的〝四位一体〞专营店，风神轿车具有中国第一流水平的四位一体专营店將提供各地的客户在人。车。生活的理念服务环境下，享有最舒适的用车服务。 在21世记中国汽车工业舞台上，风神汽车有限公司将充分利用三合一的优势，进入全国轿车产销前五大，并建立以广东、湖北、北京为轴心的销售和售后服务网络，在最具市场潜力的地区建成形象统一、管理模式统一的“四位一体”专营店，风神轿车具有中国第一流水平的四位一体 专营店將提供各地的客户在人、车、生活的理念服务环境下，享有最舒适的用车服务。 风神汽车有限公司公司理念

5 一、案例背景 1. 我国汽车制造业面临着的市场竞争环境 国内汽车市场中品牌多样化、库存积压、消费需求日趋个性化；
05年1月起进口汽车关税下调，必将受到国外汽车的冲击和挤压 关键词： 企业要想生存和发展下去，必须寻求新的出路

6 2. 风神汽车管理思想 通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：
通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势； 通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗； 通过在全球范围内优化合作，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期； 通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。

7 第一节 供应链管理原理 一、供应链的概念 购买啤酒与供应链 啤酒制造商生产啤酒，首先要采购大麦、啤酒花等原材料，并进行酿造。酿造出来的啤酒为了保持鲜度，需快速地通过各种流通渠道运送到零售商店。小规模的酒类专卖店通过批发商进货，大型连锁零售商则不通过批发商，直接从制造商进货。 这样，一般而言，某一商品从生产厂地到达消费者手中，有如下的厂商及相关人员依次参与：

8 图13－1 供应链的组成 供应商 制造商 分销商 零售商 消费者
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，能够将供应商、制造商、分销商、零售商、直至最终用户联成一个功能整体、具有网络链结构的特定模式。 什么是 供应链？ 图13－1 供应链的组成

9 供应链彼此之间形成一种相互依存的战略联盟关系。
草 羊 狼 图13－2 供应链物流形成机理

10 二、供应链网络结构模型 图11－3 供应链总体结构模型

11 二、风神公司的供应链系统 1.风神供应链结构 图1 风神公司供应链结构示意图 专营店 花都工厂 中间仓库 原材料 零部件 国内供应商 备件
备件库 风神公司 KD件 专营店 国外供应商 襄樊工厂 中间仓库 图1 风神公司供应链结构示意图

12 2.风神供应链的结构特征 动态性 多级性 双向性 层次性 图2 风神供应链的结构图 市场 战略 供应 采购 供应 花都 襄樊 花都 襄樊
合作伙伴 合作伙伴 合作伙伴 合作伙伴 图2 风神供应链的结构图

13 风神汽车管理的重点 风神公司对供应链系统进行了层次区分，确定出了主干供应链和分支供应链，在此基础上建立起了最具竞争力的一体化供应链。
利用供应链的多级性特征，对供应链进行等级排列，对供应商/分销商做进一步细分，进而制定出具体的供应/营销组合策略。 利用供应链结构的动态性特点指导风神公司建立供应链适时修正战略，使之不断适应外部环境的变化。 关键词： 掌握供应链的结构特征对制定恰当管理策略的重要性

14 图13－4 供应链管理框架：要素与关键决策 1.谁是流程连接的关键供应链成员。 供应链的网络结构
3.每一种流程连接应采用什么水平的集成和管理理念。 供应链的管理要素 供应链的业务流程 2.哪些流程应该与这些关键的供应链成员连接。 图13－4 供应链管理框架：要素与关键决策

15 三、风神供应链管理的策略 1.供应链核心企业的选址战略
风神汽车供应链中的核心企业设在广东的深圳，这是因为深圳有优惠的税收政策和发育的资本市场，并且可为今后的增资扩股、发行企业债券等提供财力支援，此外，在便利的口岸、交通、技术引进及资讯便利等方面，具有无可替代地理优势。 位于湖北的襄樊工厂有资金、管理及技术资源的优势，广东花都具有整车组装能力，这样就形成了以深圳作为供应链中销售、财务、技术、服务及管理的枢纽，而将整车装配等生产过程放在襄樊和花都，又以襄樊和花都为中心联结起众多的上游供应商，从而可以集中公司的核心竞争力完成销售、采购等核心业务，在整个供应链中就像扁担一样扛起了襄樊、花都两大生产基地。

16 三、供应链管理的概念 所谓供应链管理（Supply Chain Management，SCM）就是业务与其供应链中的其他企业协同运作、协同管理、优化供应链，共同为客户提供优质产品和服务，共同降低成本和库存，赢得市场。 关键词： 让客户在正确的时间、正确的地点、以最优的价位，获得正确的产品。

17 四、 供应链管理的原理及目标 供应链的第一环节是制造商，制造商从原料供应商那里得到生产资料后加工成成品。然后，其产品由供应链的第二环也是最关键的一环——独家物流配送中心负责某一特定范围的销售。在独家代理商后又分流到供应链的第三环——各区域的分销商，由其负责各大区域的销售工作。在各区域的分销商下游又分布着供应链的第四环——众多的零售商，由它们销售给最终客户。这是供应链的最简单的基本构架。 案例—— 沃尔玛与宝洁的关系

18 图13－5 供应链管理：集成和管理跨越整个供应链的业务流程
信息流 客户/ 最终客户 二级 供应商 一级 供应商 供应商 客户 物流 采购 营销和 销售 需求管理 采 购 制造流程管理 产品开发和商业化 产品流 订单履行 客户关系管理 客户服务管理 回 收（逆向物流） 图13－5 供应链管理：集成和管理跨越整个供应链的业务流程

19 基于Internet/Intranet的全球信息网络
第二节 供应链管理的内容 一、供应链管理涉及的领域 集成化供应链管理 同步化、集成化生产计划 供应 生产作业 物流 需求 基于Internet/Intranet的全球信息网络 （信息共享） 以Web技术和ERP的接口技术 各种技术支持 图13－6 供应链管理涉及的领域

20 供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容：
·战略性供应商和用户合作伙伴关系管理 ·供应链产品需求预测和计划 ·供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择 和定位） ·企业内部与企业之间物料供应与需求管理 ·基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、 跟踪和控制 ·基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理 ·企业间资金流管理（汇率、成本等问题） ·基于Internet/Intranet供应链交互信息管理等

21 二、供应链管理的效益分析 ·总供应链管理成本（占收入的百分比）降低10％以上 ·中型企业的准时交货率提高15％
供应链管理的突出效益表现在两个方面，一是提高对顾客的服务水平；二是降低企业的经营成本。 1997年PRTM（Pittiglio Rabin Todd＆Mcgrath）公司进行的一项关于集成化供应链管理的调查 ·总供应链管理成本（占收入的百分比）降低10％以上 ·中型企业的准时交货率提高15％ ·订单满足提前期缩短25％－35％ ·中型企业的增值生产率提高10％以上 ·绩优企业资产运营业绩提高15％－20％ ·中型企业的库存降低3％，绩优企业的库存降低15％ ·绩优企业在现金流周转周期上具有比一般企业少40－65的天的优势

22 2.业务外包战略 风神公司紧紧抓住“总体规划、分期吸纳、优化组合”的核心业务，而将其它业务（如制造、仓储、物流等）外包出去。 这种组合的优势体现在充分利用国际大平台的制造基础，根据市场需求的变化选择新的产品，并且可以最大限度降低基建投资及缩短生产准备期，同时还可以共享销售网络和市场，共同摊销研发成本、生产成本和物流成本，从而减少了供应链整体运行的总成本，最后确保风神汽车公司能生产出最具个性化、最适合中国国情的中高档轿车，同时还具有最强的竞争力。

23 四、外包 所谓的“业务外包”（Outsourcing）。实施供应链管理的企业可以通过业务外包，获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势。
企业实施业务外包的原因，主要有以下几个方面： 1.分担风险 2.加速重构优势的形成 3.企业难以管理或失控的辅助业务职能 4.使用企业不拥有的资源 5.降低和控制成本，节约资本资金

24 3.全球性资源优化配置 风神公司的技术引进战略以及KD件的采购战略体现了全球资源优化配置的思想。风神公司大部分的整车设计技术是由日产和台湾裕隆提供的，而采购则包括了KD件的国外进口采购和零部件的国内采购，整车装配是在国内的花都和襄樊两个不同地方进行，销售也是在国内不同地区的专营店进行，这就实现了从国内资源整合到全球资源优化配置的供应链管理，大大增强了整个供应链的竞争能力。

25 4.供应商管理库存（VMI）的管理方式 风神公司的VMI管理策略和模式，通过与风神公司的供应商之间建立的战略性长期合作伙伴关系，打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理和“双赢”思想，能更好的适应市场的要求。VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理客户行使库存管理的决策权。风神公司紧紧抓住“总体规划、分期吸纳、优化组合”的核心业务，而将其它业务（如制造、仓储、物流等）外包出去。 例如，在风神公司的采购过程中，风神公司每六个月与供应商签订一个开口合同或者闭口合同，在每个月初告诉供应商每个月的要货计划，然后供应商根据这个要货计划安排自己的生产，然后将产品运送到风神公司的中间仓库，而风神公司的装配厂只需要按照生产计划凭领料单按时到中间仓库提取产品即可，库存的消耗信息由供应商采集并及时作出补充库存的决策，实现了准时化供货，节约了库存成本，为提高整个供应链的竞争力作出了贡献。

26 供应链库存优化的方法： 供应链库存优化的方式： （1）信息共享 （2）建立合作伙伴关系 （3）充分利用社会资源
联合库存（Joint Managed Inventory , JMI） 供应商管理库存(Vendor Managed Inventory , VMI)

27 供应商管理库存 是一种战略贸易伙伴之间的合作性战略，它以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够同步优化运行。 在供应商管理库存中，信息代替了库存，体现了供应链的集成化管理思想 从某种意义上讲，供应商管理库存是企业实现库存管理成本和风险转移的一种重要途径

28 固定价格 供应商承担100%风险 激励机制 创新机制 企业承担100%机遇 零库存 风险转移模型

29 准时化采购环境下的供需合作关系 技术与资金支持 供应商 制造商 信息技术支持 培训 教育 教育 未知需求 减少成本与 高安全库存 浪费
少量供应商 大批量交货 高的管理效率 JIT思想扩展到供应商 价格至上 快速故障检测与 过程控制 紧密的供需合作关系、长期合同 和用户缺乏合作 EDI/Internet 在线通信 差的通信系统 小批量 小批量订货定单控制、 团队工作 差的质量控制 系统 改进生产率和 质量 准时化采购 供需双方开放式的信息交流

30 供需协作模式：现行解决方案 供应商管理库存（Vendor Managed Inventory, VMI）
联合管理库存（Jointly Managed Inventory，JMI） 集成预测与补给（Aggregate Forecasting and Replenishment, AFR） 合作规划、预测与补给（Collaborative Planning,Forecasting and Replenishment, CPFR）

31 现行解决方案：供应商管理库存 供应商管理库存（VMI）主要应用在制造商与其分销商或代理商之间。制造商为了准确地掌握实际需求信息，将分销商的库存纳入自己的管理范围，通过库存信息间接地了解需求信息。 在VMI中，由制造商确定产品的销售价格，并根据库存信息决定分销商的订货点及订货量，以此为主要依据，指导并安排自己的生产活动。例如，各类连锁店与其配送中心之间的关系大多应用VMI管理策略。

32 联合库存管理 解决供应链系统中各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象； 强调双方同时参与，共同制定库存计划；
库存管理不再是各自为政的独立运作过程， 而是供需连接的纽带和协调中心。

33 联合管理库存的供应链系统模型 供应商 分销商 制造商 用户 原材料 分销商 供应商 联合库存 供应商库存 半成品库存 产销联合库存

34 5.战略联盟的合作意识 风神公司通过业务外包的资源整合，实现了强强联合，达到了共赢的目的。 这种意识才是风神供应链真正的价值！
通过利用全球采购供应资源和产品开发技术，以及国内第三方物流公司的优势，不仅风神汽车公司获得了投资仅一年就获利的良好开端，而且也为花都工厂、襄樊工厂、以及两地中间仓库和供应商带来了巨大商机，使所有的企业都能在风神供应链中得到好的发展。 风神公司通过业务外包的资源整合，实现了强强联合，达到了共赢的目的。 这种意识才是风神供应链真正的价值！

35 结束语 风神公司之所以能取得这样的成效，得益于供应链上的伙伴能够共同分享它们所需要的各种信息，从而使它们能够协调运作。当供应链中每个成员企业的活动都像乐队队员按乐谱演奏那样时，供应商就知道何时增加/减少生产，物流公司能够掌握何时提供准时物流服务，分销商也可及时进行调整。这样，就能够把传统经营中经常出现流通中断或库存积压过长等问题消除、或者降低到最低限度，真正实现精细生产。 这就是供应链管理的魅力！

36 三、供应链管理与传统管理的区别 供应链管理与传统的物料管理和控制有着明显的区别，主要体现在以下几个方面：
（l）供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程（如图13－7所示）。 消费制造 分销 制造 采购 库 存 原材料 在制 品 销售点 供应商 最终 客户

37 （3）供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。
（2）供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。 （3）供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。 （4）供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。

38 风神公司供应链管理实践经验的启示 1. 以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力； 2. 强调企业以核心业务在供应链上定位，将非核心业务外包；
3. 各企业紧密合作，共担风险，共享利益； （１） 争取到能为企业带来最多盈利的客户； （２） 最与众不同和具战略性的能力； （３） 最重要的产品或服务； （４） 最重要的销售渠道； （５） 其它带来上述方面的重要战略资产， 专利、品牌、网络的控制点。 4.利用信息系统优化供应链的运作； 5.工作流程、实物流程、信息流程和资金流程的设计、执行、 检讨和不断改进； 6.延迟产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求； 7. 降低在采购、库存、运输和各环节之间的成本。

39 以往，供应链的起始动力来源自制造环节，他们生产产品，推入市场，利用从分销和零售环节接到的订单来预测最终客户的需求。
这种推式系统，由于考虑到生产和供货的提前期，零售商需要保持一定的“安全库存”，以避免缺货，丧失销售机会。因此，零售商的订单会略大于估计的消费者的需求，同样因素亦会发生在批发商到各级制造商的订单上。当零售商看见销售不畅时，则会向另一个方向转变，为求减少存货，补货量会较估计的需求略少。经过零售和经销两个阶段来的订单，产品制造商看到的消费者需求的变动程度会增大，一些学者称之为“牛鞭效应”。 “牛鞭效应”令制造商难以确定适当的产能配置。而且当消费者对某一产品的需求消失时，整个系统的库存便会变得过时，需要削价销售，整段供应链上的企业都会因而蒙受损失。

40 供应链管理下的库存类型 库存分为两个类型： 第一个类型是由于批量订货而带来库存。
第二个是由于顾客需求与供应能力变化而引起的库存。前者称为批量订货库存，后者称为“安全库存”。 安全库存与三个因素有关： 一是顾客需求的变化程度（方差）。顾客需求的方差越大，所需安全库存越高。 二是订货的提前期和提前期的变化（方差）。提前期越大，提前期方差越大，所需安全库存也越大。 三是顾客服务水平，服务水平越高，库存水平越大。

41 图13－8表示了批量订货库存与安全库存随时间的变化。
库存水平 总库存水平曲线 批量定货库存 定货点 安全库存水平 定货提前期 图13－8 批量定货库存与安全库存

42 “牛鞭效应”与库存控制 “牛鞭效应”指沿着供应链向上游移动，需求变动程度不断增大的现象。 解决“牛鞭效应”有三种主要途径：
第一种是不用上一级的订单来估计需求变化，利用信息技术将市场需求信息提供给供应链的各级，使各级能根据市场需求确定订单的大小和安全库存。这个方法通常称为用信息换库存。 第二种方法是削减供应链的级数，使得“牛鞭”很短以至“牛鞭效应”不明显。如图13－10中取消省级批发商和地区批发商，让零售商直接向制造商订货。 第三种方法是采用卖方管理的库存，从根本上消除“牛鞭效应”。企业自己不保持任何库存，让供应商管理其产品的库存。

43 制造商 省批发商 地区批发商 零售商 图13－10 “牛鞭效应”示意图 订货 商品 订货 商品 订货 商品 制造商 省批发商 地区批发商
四级需求 三级需求 二级需求 市场需求 制造商 省批发商 地区批发商 零售商 订货 商品 订货 商品 订货 商品 制造商 省批发商 地区批发商 零售商 图13－10 “牛鞭效应”示意图

44 供应链管理以顾客为中心，以市场的需求拉动上游的生产行为，提出一个拉式的系统。拉式系统要求快速的响应，不然消费者需求得不到立即的满足，或者消费者需求改变了，生产的产品就变成了过时的库存。因此，拉式系统需要利用信息系统的高效率机制快速传递需求信息，快速反应生产和配送，才能实现以顾客为中心的供应。 推动式供应链企业通常按预测生产（Build－to－Forecast），依靠产成品多少来满足顾客需求。供应链运作方式以制造商为核心，产品生产出来以后从分销商逐级推向市场，分销商和零售商处于被动接受地位，会产生“牛鞭效应”。 拉动式供应链上的企业通常按订单生产，顾客需求激发最终产品供给，生产是由需求驱动，生产是根据实际顾客需求信息传递给制造机构，供应链集成度高，可以根据用户需求实现定制化服务，这种运作方式与推动式相比，减轻了牛鞭效应，缩短了提前期，降低了库存量，以至提高市场占有率和服务水平，

45 图 拉动系统与推动系统示意图

46 信息系统是一个令每一个环节都能获得决策和运作的信息，使工作快速地完成的工具，故不论是企业资源计划（ERP），还是客户关系管理（CRM），都只是信息流程的管理工具。
信息系统的约束条件： 集成性 跨平台的集成能力 信息系统的应用性 系统的可延伸性 关键词： 在整个供应链建立信息系统，让各个环节都能得到必要的信息，做正确的决定。有效的信息系统必须能让物流和工作流的信息有效率地传递。

47 延迟技术（Postponemen Techalogy，以下简称PT）作为一种有效地减小企业预估风险的方法，已作为一种哲理应用于生产系统的建立与运作中。
成型延迟（生产延迟） 时间延迟（物流延迟）

48 生产延迟的价值创造 1.生产延迟的概念 生产延迟，又称成型延迟，是推迟最终产成品的形成，它的基本观点是在获知客户的精确要求和购买意向之前，尽量使产品保持中性及非委托状态，制造相当数量的标准产品或基础产品以实现规模化经济，等收到客户订单后，才从事产成品的生产。 生产延迟的影响主要表现： 首先，使销售预估的不同产品的种类减少，物流故障降低； 其次，更多使用物流技术和产品制造过程的重构等技术来进行生产和最后的集中装配，在某种程度上，非常专门化或高度限制规模经济的部件并不存在于制造生产中，产品的客户化可能在最接近客户终点市场的地方被授权和完成。

49 2.生产延迟的的价值创造 生产延迟只要求供应商对一个产品系列的基本产品进行预估，而不是对一个系列的多个款式进行预估，避免了因预估偏差而产生的各种特别款式的库存和积压。 生产延迟不仅更好地满足了消费者的个性化需求，而且能降低库存，加速资金周转。 生产延迟必须以快速的物流服务为前提，缺乏即时的定单确认与传递系统和迅捷的成品配送服务的配合，即使是局部的生产延迟，也会造成交货延迟，影响服务的准确性与可靠性。 有精准物流服务保证的情况下，供应商利用生产延迟，能及时满足客户对独特产品的需求，独特产品能创造价值，为生产商带来：“溢价”收益。

50 物流延迟的价值创造 1.物流延迟的概念 物流延迟，又称时间延迟，是推迟产品的运动，它的基本观念是在一个或多个战略地点对全部货品进行预估，而将进一步库存部署延迟到收到客户的订单时进行。一旦物流程序被启动，所有努力都将被用来尽快将产品直接向客户方向移动。 物流延迟的影响主要表现： 首先，需要有迅速的定单确认、及时的定单信息传递； 其次随时启动的生产系统和成品运输系统。

51 2.物流延迟的的价值创造 物流延迟不仅通过降低库存成本创造价值，更主要的是通过压缩每件产品的“空隙时间”，加速资本周转，提高流动资本在一定时间内创造价值的次数。 许多大型跨国连锁零售集团的分店，其中许多零售店的进货、补仓、上架的作息时间不是12ｈ，而是18ｈ甚至24ｈ制的。如此“Just in time”式的物流运作，使零售店对顾客的需求时刻表现出最敏感的供货反应，以此保证货架上所有商品最快速的流转和更新，其流动资金的周转速度可想而知。

52 供应链管理关注的是透过流程优化节省各种环节与环节之间的成本，从而推进盈利的增长。
首先，供应链管理概念主张企业紧密合作，通过长时间合作建立的互相信任，减少采购时的交易成本，使工作流程更有效率。 其次，实物流程方面，通过流程的设计、物流和信息系统的整合，实施准时库存，同时利用小批量、多批次进货等安排，令企业能减少库存的数量，节省仓库管理和营运资金的开支。 香港货品编码协会的调查表明： 供应链管理的实行，能将存货量平均减少25%，减少 仓存及货运成本25%，信息交流可削减环节之间的 成本20%。

53 END 欢迎提出宝贵意见!