價值工程 資料來源: 劉慶尚、沈文修 (1995)，「價值工程管理與實務」，超越企管顧問股份有限公司

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1 價值工程 資料來源: 劉慶尚、沈文修 (1995)，「價值工程管理與實務」，超越企管顧問股份有限公司
戴期甦 (2001)， 「專案管理之價值工程研析」，營建管理技術教育訓練，財團法人中華顧問工程司 余文德 (2001)，「營建成本與財務管理」上課講義，中華大學營建管理研究所 曾志煌 (2002) ，九十一年度聯合技術協助訓練計畫「價值工程理論與實務研析」研習報告，交通部運輸研究所

2 價值工程的歷史 價值工程的技術發展，可朔源於第二次世界大戰期間
當時物質極為缺乏，工業界為了尋找符合機能需求的替代材料或工法，發展出一套系統化的作業程序，該程序經長期的應用，演變成現代化的價值工程管理技術，可廣泛應用在政府部門、營建工程與工業產品的生產製造等。

3 此管理技術的創始人是邁爾先生﹙Lawrence D. Miles﹚
二次大戰期間，擔任美國通用電器公司﹙General Electric Company﹚的採購工程師，因任務的關係，受命尋找可用的材料，以擴大生產二類產品: 一為B-24飛機的渦輪增壓器，自每週50具增為100具 一為擴大生產B-29飛機所需要的武器配備 該等配備皆為應付戰爭之需要，對於所要達成的目標，通用電器公司受命務必完成，不得有些許折扣。

4 1947年 邁爾先生要求在通用電器公司之採購部門就該項尋求替代方案的技巧作更深入的研究，獲得採購部門主管威廉先生﹙William A. Sredenschek﹚和公司主管採購的副總裁哈利先生﹙Harry Erlicher﹚的全力支持，此時，通用電器公司首度將此項技巧稱之為價值分析﹙Value Analysis，簡稱VA﹚。 1949年 美國通用電器公司正式對外發表VA的方法及研究成果。 價值分析計劃相繼由美國通用電器及福特汽車公司公佈實施，美國海陸空三軍及其他企業單位也陸續引用。 1952年 Mr.Miles舉辦首次價值分析研討會。

5 1954年 美國政府部門首度應用該等理念，國防部造艦局﹙Department of Defense’s Bureau of Ships﹚，現稱海軍船艦系統指揮部﹙The Navy System Command﹚發展一套完整的價值分析計畫，因該理念的應用與工程有關，而將其稱為價值工程﹙Value Engineering，簡稱VE﹚。 1959年 美國工業教育學院，在美國麻州波士頓舉行，第一個公開的價值工程研析會。 美國成立美國價值工程司協會（Society of American Value Engineers，簡稱SAVE）。 1961年 美國陸軍採購條款（US Armed Forces Procurement Regulations,簡稱AFPR）設立價值工程附加條款，准許承包商分享因執行價值工程所節約部分之成本金額。

6 1963年 1964年 1966年 美國海軍在施工計劃中採行價值工程條款，成為第一個在合約中附加價值工程條款的機構。
國防部更進一步將價值工程的理念引進營建工程，鼓勵承包商提送可以省錢的替代方案，如替代方案被業主接受，將可與業主分享節省金額。隨後，價值工程的理念逐步在各行各業廣泛應用。 1964年 美國陸軍工程兵團（U.S. Army, Corps of Engineers）開始採行價值工程計畫。 1966年 美國內政部墾務局將價值工程獎勵條款納入合約中。

7 1970年 美國國會同意交通部（DOT）及公眾局（GSA）公共建築處之合約獎勵條款。同年公眾局提案在其營建計畫案中制定價值工程方案。 1972年 美國價值工程司協會積極推廣價值工程在營建工程方面的應用，並請政府立法規定，所有政府工程計畫都必須辦理價值工程研究。同時，美國聯邦環境保護署（EPA）也訂立了贈款計畫的價值工程研究制度。 1973年 美國公眾局在設計施工管理合約中加入價值工程條款。 美國參議院公共工程委員會為價值工程在營建工程的應用，舉行為期兩天的聽證會。美國價值工程司協會建立價值工程專家授證制度。 1974年 美國公眾局明文規定建築設計中的價值工程研析必須由價值工程專家主持。 美國聯邦審計部﹙The General Accounting Office﹚出版報告，極力推崇價值工程的成效，並要求進一步應用，且將價值工程稱之為「業經證實有效並可降低成本的技術」。﹙該報告名稱為Need for Increased Use of Value Engineering, a Proven Cost Saving Technique in Federal Construction，出版日期為1974年5月6日，編號為B 。﹚

8 中華民國引進價值工程自1967年由中國產力中心邀請日本產業率大學之佐藤先生來台開辦價值工程克開始，隨後在製造業即有零星的應用。 1981年
經建會引進價值工程技術。 1987年(民國76年) 台北市政府捷運局開始引進價值工程技術。 1989年 台北市政府捷運局執行首次價值工程研析。 1991年 台北市政府捷運局自辦價值工程研析。 中華民國營建管理協會成立價值工程推廣委員會。 台灣省政府水利局委託民間顧問公司就牡丹水庫之設計進行價值工程研析。

9 價值工程之定義 美國價值工程師協會之定義 Lawrence Miles 之定義
「價值工程係有計劃的應用已經認可的技術，鑑定一項產品或服務的功能，確定該功能的價值，並以最低費用提供可靠的必要功能。」 Lawrence Miles 之定義 「價值工程是一個有組織、有創意的方法，其目標在於有效地界定不必要的成本，即不提供品質上、使用上、使用年限上、外觀或顧客喜好上功能的成本而言。」

10 美國國防部之定義 「價值工程是一種有系統的努力，致力於分析系統上、器具設備及供應上的機能要求，以期在最低造價上達到必備的機能，同時符合它所需的性能、可靠性、品質性及維護性。」 美國捷運局之定義 「價值工程對所花費的成本，獲取最大效益，而發展出之系統化、多元化之方法論成為此一目標，由建築師/工程師所組成之小組，必須就每一項目或系統確認分析，建立一價值目標，價值工程目標是就標的物的使用年限範圍內，獲得滿足必要機能的最低成本」

11 台北市捷運局劉慶尚之定義 營管協會「價值工程推廣委員會」之定義
「價值工程為一業經證實有效的管理技術，運用系統分析的方法對產品或計劃之成本、可靠度、性能等三項作最佳之平衡考量，藉發現不必要的支出項目，並加以削減，以改進管理能力。」 營管協會「價值工程推廣委員會」之定義 「價值工程是一組（或多組）受過不同專業訓練的研析小組執行研析，系統化地應用經過認可的技術來分析一個產品或計劃的機能，進而運用創意思考的方法，發展出能夠在最低的壽年成本下達成所需機能的替代方案。」

12 綜合歸納定義 價值工程是以系統分析方法，研究如何在不影響計畫的基本機能及工程品質之原則下，以最低總成本完成計畫，使所有支出之經費均能獲致最高的價值。簡單的說，價值工程就是研究如何節省工程成本，提高工程價值的一種技術。

13 價值工程的意義 價值工程是一種系統化的管理方法，它可以在符合計畫機能的原則下，發現且除去不必要的成本，並建議合宜的替代方案。
使用什麼名詞並不重要，重要的在於是否使用了正確的方法；這個方法的重點在於「分析問題時應先注重機能」，也就是在研析的過程中，先將問題以達成何種機能來敘述，在尋找可以達成相同機能的替代方案。

14 價值工程名詞說明 名詞 說明 價值工程 適用於發展中計畫或產品之價值研析，主要在計畫進行設計時分析其成本與機能。 價值分析
適用於已完成之計畫或產品之價值研析，主要係分析現有產品之機能與成本，以了解是否能加以改進。 價值管理 價值工程與價值分析的總合

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16 價值工程是 系統化分析方法 價值工程研析過程所使用的工作計畫是一種系統化的分析程序，可以發現不必要的成本並加以去除。
集合必要專業人員所組成的團隊作業 價值工程研析是由價值工程人員與充分了解研析標的的專業人員組成的研析小組共同作業。 壽年成本導向 價值工程充分考量計畫或產品壽命週期內之各種必要的成本，以作為方案選擇的依據。 機能導向 考慮的是計畫或產品的機能，以及與其相對之價值間的關係。(滿足主要機能之研析) 業經證實有效的管理技術 在確保計畫基本機能及工程品質之原則下，研究如何節省工程成本的一種成本控制技術

17 價值工程不是 設計審查 廉價化 品質管制 設計過程的必要工作 不是改正設計疏失，也不是審查設計之計算數據。
不是以犧牲可靠度獲減少產品的機能來降低成本。 品質管制 不只是考慮品質，更進一步考慮到機能與成本。 設計過程的必要工作 雖然價值工程不是上述的任何一種工作，但是對上述工作均有助益。

18 可施工性(Constructability)
[Barrie and Paulson 1992]: Constructability analysis is similar to value engineering or value analysis on some or all aspects. To review the plans and specifications for finding opportunities for prefabrication, preassembly, modularization, special construction methods and other considerations aimed at lessening the cost or improving the completion schedule. Constructability is the optimum use of construction knowledge and experience in planning, design, procurement, and field operations to achieve overall project objectives (Construction Industry Institute, 1986).

19 價值工程計畫目標型態 V= F C = 提昇 V= F = 提昇 C F V= C = 提昇 V= F C = 提昇 V= F C = 提昇

20 價值工程之效益 執行價值工程之成本 價值工程研析本身的成本 價值工程研析完成之替代方案造成原設計修改的成本
扣除上列兩種成本後，得到價值工程的淨效益 根據統計 (劉慶尚 沈修文 1992) 執行價值工程所需經費約佔計畫總經費0.2%~0.4% 獲致節省金額約佔計畫總經費5%~20%

21 學者研究 美國Dell Isola根據35年的研究經驗發現 價值工程之成本約佔工程成本的0.1-0.3﹪ 結果卻可節省約5-10﹪
通常價值工程投入大型且複雜的項目可獲得較大利益

22 讀者文摘月刊認為價值工程是第二次的工業革命，也是企業界及美國政府最重要的一項革新。
驗證實例 美國海軍造船公司在五年內共節省八百餘萬美元 通用電器公司在17年內共節省了二億美元以上。 波音公司在頭一年的價值工程研析方面投資了一萬多元，其所得的利益卻高達三百多萬美元。 東芝電器公司在兩年間節約了三百五十億日圓 日產汽車在兩年間節省了一百億日圓。 讀者文摘月刊認為價值工程是第二次的工業革命，也是企業界及美國政府最重要的一項革新。

23 美國聯邦公路總署 (FHWA)有關價值工程之政策可明確歸納為：
確保所有接受聯邦政府補助之規模超過二千五百萬美元（含設計、用地與建造成本）之國家公路系統（NHS）計畫，以及其他有較高成本節省空間之聯邦補助計畫，均應進行價值工程研究。 FHWA並強力鼓勵各州之運輸部於公路計畫之規劃、設計與施工等階段均能引用價值工程。 FHWA並要求各州政府相關單位對於價值工程研究之建議以及業者所提出之價值工程變更計畫（Value Engineering Change Proposal, VECP）應迅速決定並告知所接受（核准）之項目，且接受項目之後續推動亦應訂定明確之執行程序。

24 FHWA執行價值工程之成果 1998年 1999年 2000年 2001年 a. 價值工程研析數量(件) 431 385 388 378
b. 執行價值工程與相關行政管理成本(百萬美元) 6.58 7.47 7.78 7.29 c. 所有公路工程計畫成本(百萬美元) 17,227 18,837 16,240 18,882 d. 所提出建議方案數量(個) 2,003 2,082 2,017 2,013 e. 所有建議方案之節省金額(百萬美元) 3,085 3,226 3,483 2,375 f. 業主接受建議方案數量(個) 743 848 1,057 1,017 g. f / d * 100%（接受比例） 37% 41% 52% 51% h. 業主接受方案之節省金額(百萬美元) 769 846 1,128 865 i. h / e * 100% 25% 26% 32% 36% j. h / c * 100%（節省金額比例） 4.5% 6.9% 4.6% k. 回收投資比例（h : b） 119:1 145:1 113:1 117:1

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27 一般而言，一個工程進行愈久，價值工程研析成本投入愈多，而可能節省金額則會愈少，其淨節省金額也會相對減少

28 建築物從規畫、設計、施工到使用者維護管理之生命週期裡，參與者對使用週期成本的影響關係：
一、性能規範擬定者在規畫初期即擬定性能規範及使用要求。例如特殊空調系統，此時規範草擬者最主要的決策即決定溫度、濕度要求。 二、建築師／專業技師在設計階段之決策必須在性能規範下進行，只能對空調的系統及機種的成本有所影響。 三、承包商在施工階段只能按圖施工，只能影響少部份的材料以及安裝價格。 四、維修操作工程師只能就已安裝好的機具設備進行維修或操作。

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33 價值工程研析小組 研析小組包括領隊、協調人、專業人員以及秘書等四種不同的人員。領隊應具有價值工程經驗經驗與能力的人員擔任，如能具有美國價值工程師協會﹙Society of American Value Engineers，簡稱SAVE﹚頒具的價值專家﹙Certified Value Specialist，簡稱CVS﹚則更佳。此外，領隊是否具帶領似研析的經驗，亦應列入考慮。

34 領隊可由業主指定單位內適當人選擔任，如無適當人選，亦可向外聘請，其職責如下：
依研析計畫﹙包括研析目標，研析小組，研析進度，研析方法﹚執行研析。 向研析小組成員說明研析標的的範圍。 設定研析目標，預估節省金額。 選擇對研析標的具有豐富經驗的人當任小組成員。 分配工作並指定紀錄。 評估價值工程建議案的可行性及估價是否詳實。 準備口頭簡報、初步報告、最終報告。

35 價值工程研析的作業流程

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38 常見實務上之作業程序

39 一、資料階段 方法、技巧（步驟一） 步驟二、三 步驟四、五 關鍵問題： 計畫的目的是什麼？ 需要多少成本？

40 列出可能的範圍 一、高造價項目 高造價項目，較有可能隱藏著金額較高的不必要成本，以這些項目為對象進行研析，較有可能得到事半功倍的效果。
二、重覆使用多次之低造價項目 低造價項目重覆使用多次後，極有可能累進成高造價項目，如門、窗、衛浴設備、廚房設備等，若能以此為VE研析對象，亦有相當之成本節省成果。 三、未界定且可變動性能標準之複雜項目 此類項目性能標準不明確，往往有過度設計之可能，這也是價值工程研析之對象。

41 四、高能源運作及高維修成本之項目 從節省使用週期成本之觀點而言，高能源運作及高維修成本項目，都是相當不利的，此亦是價值工程研析之重要對象之一。 Ex.最被廣泛討論的例子是玻璃帷幕牆的使用，玻璃帷幕牆是非常耗能源的建築材料(?)，尤其是能源漸趨短缺，且能源耗費日趨高昂的今天，實有慎重檢討的必要。 五、高價值指數項目 所謂價值指數，簡而言之，即某項目之造價與達成該項目基本機能運作最低成本之比值。

42 成本分析法 列出高成本的項目，作為研析可能的範圍 將高成本項目列為研析可能範圍係依據Parato’s Law
該法則指出，任何一個產品或標的，大約80%的成本集中在大約20%的項目裡，而其餘20%的成本則集中在80%的項目裡。 價值工程所經常使用之成本模式（Cost Model），其主要功能是反應成本分配之情形。 成本模式主要表達方式有三種 矩陣成本模式 成本條狀分析 機能成本模式

43 柏拉圖分佈法則

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46 矩陣成本工作表格

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48 價值指數: V=C/F 其中V=價值指數，C=成本，F=機能價值 機能價值的定義：「完成一項機能所需的最少成本。」 只對主要機能評估其價值
若價值指數越大，則表示所花的成本與達成必要機能的成本差距很大，該部分有進行價值分析的必要(表示存在不必要成本，有省錢之潛力)，通常可取V＞2的部分列為研析可能的範圍，或依研析標的選擇適當的V值。 例如某路燈燈泡合約價每盞100 元，其基本機能為提供照度，而某國產廠牌類似照度燈泡之最低價格為40元，則該合約燈泡之價值指數則為2.5 。

49 列出相關機能 機能分析 機能為能滿足某種需求的一種屬性，也是該產品或標的存在或得以銷售之主要理由 機能分為主要機能與次要機能
主要機能是與研析對象所要達成的主要目的直接有關的機能，或為滿足使用者的需求而必須具備的機能 次要機能則為加強主要機能的機能，惟與滿足使用者需求無關的機能，或超過使用者需求的機能。 價值工程研析所要減少之成本為那些用來增加次要機能之費用

50 機能分析之目的： 機能分析表格如下頁所示。 機能之內容由「動詞」+「名詞」方式定義 使研析小組能很快的對研析對象的機能有共同的認識
分析時常使用一個動詞加一個名詞為機能下定義，且動詞為及物動詞，及動詞與隨後的名詞有關，而名詞最好是可量化的名詞。 機能之內容由「動詞」+「名詞」方式定義 抽水設備：「輸送」+「液體」 汽車：「載送」+「人員」 樑柱結構：「傳導」+「荷重」 機能分析表格如下頁所示。

51 機能分析表 (或稱機能成本分析表) 資料階段： 機能分析 計畫名稱： 項 目： 第 頁 共 頁 分項 機能(1) 初期成本 (2) 價值
項 目： 第 頁 共 頁 分項 機能(1) 初期成本 (2) 價值 (3) 成本 討論 動詞 名詞 機能種類 (1)B=主要機能 (2)初期成本估價 (3)完成機能的最低成本 S=次要機能 機能分析表 (或稱機能成本分析表)

52 圖3-8:一個路燈的各部分說明圖。 案例說明： 由主系統往下分至次系統 表3-5:一個典型路燈的機能分析表。
針對這個例子，我們首先要問：「什麼是路燈的主要機能呢？」路燈的主要機能當是「產生光亮」，當我們將路燈的各個部分整體來看，其中只有「燈泡」一項可以提供主要機能「產生光亮部分」 由主系統往下分至次系統

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55 系統化機能分析技術 - FAST 做完機能分析，了解研析範圍的主要機能與次要機能後，接下來就是將該機能加以整理，以了解其系統化的關係。
系統化機能分析技術﹙Functional Analysis Systems Technique，簡稱FAST﹚圖解法 是機能的系統化解析 用以解析複雜的程序或組合 以逐層分析的方法來決定計畫所需求的機能

56 HOW 晚 發生時間 早 WHY

57 二、創意階段 關鍵問題： 有什麼替代方案可以可以做同樣的工作？

58 創造方案之方法 腦力激盪法 (Brain Storming) 集合各種不同背景之相關專家 由小組長引導並記錄構想
小組組員須先了解背景資料及業主需求 事先告知組員專案之需求及限制 步驟 小組成員審查計畫內容 所有組員自由提出創意構想 小組長紀錄所有構想

59 高登 (Gordon) 模糊目標法。 查表法 與腦力激盪法截然不同 小組成員在集體創思前對計畫內容毫無所悉 只有小組長一人知道計畫之內容
特點在於擴展創意的領域 查表法 將過去的經驗及類似研析個案中整理成查對表，做為從事新個案研析之比較依據。

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61 三、判斷階段

62 判斷階段工作表格

63 空調構想優缺點比較表

64 構想可行性評估表

65 評估因子的權重分析：空調系統權重評估表

66 方案構想評估矩陣

67 四、發展階段

68 壽年成本 以時間尺度為基準反映成本，有助於了解現在所作成的花費與未來某年的金額等值，其間的不同。
經濟上的公式是將時間、利潤、現值、折舊、未來成本及年值等諸像因子予以公式化的架構。 包括： 初始成本：設計、建造費等 替換成本：設備替換及整修 殘值：分析期末之轉售價值 一般常用方法: 現值法、等額年金值法、報酬率法

69 壽年成本

70 五、建議階段

71 建議案工作表格

72 價值工程研析建議方案經常遭遇的阻礙 AASHTO (美國公路運輸協會 )
 佐據資料準備不足 研析建議方案之支持或推據資料若不足或未完成，報告可能因而較不具說服力，自然不易被採行。  優先順序認知不一 如果甲方（業主）總以避開麻煩為優先之考量，則價值工程縱有再好之潛能，恐亦難發揮。  對價值工程效益之瞭解與接受程度不足 這種情形常常發生在經費節省誘因較小的計畫；有時候也發生在被視為是經常性的標準設計工作上。  抗拒改變 這種情形常常發生在上級管理階層支持態度不明確，或環境中價值工程訓練與宣導不足的狀況，而非理性客觀的來評估價值工程建議方案的正確性。  太晚完成研析工作 如果價值工程研析太晚進行，則常常因計畫時程的緊迫，或之前對大眾或地方政府的承諾，而使得估價值工程建議方案難已被採行。

73 結論 價值工程研析之7個簡單問句 觀念溝通 原案是什麼? 原案能做什麼? 原案必須做什麼? 原案值多少價值? 原案成本多少?
有何替代方案可以達到所需機能? 替代方案需要多少成本? 觀念溝通 非原設計能力不足(沒有對錯，只有適切與否)類如最佳化 節省之金額是否有高估?認定問題? 節省經費 建築師及顧問費用減少?

74 美國-「施工階段」執行價值工程 施工階段承包商之價值工程計畫書
Value Engineering Change Proposal (VECP） Value Engineering Incentive Provision（VEIP） Value Engineering Incentive Clause（VEIC） Cost Reduction Incentive Proposal（CRIP） 以上所指的均是類似事情

75 承商提出價值工程變更設計(VECP)計畫存在之風險
承商必須花成本研擬工程上可能的經費節省建議。 實際所節省之經費又必須與甲方分享。 承商無法期待所有的變更設計建議均被甲方所接受。 然而，VECP計畫確實提供承商一個發揮巧思、創新、展現優質施工技術，並因而獲取利潤的機會。

76 成功推動VECP計畫的重要因素 AASHTO (美國公路運輸協會 )

77 加州公路計畫執行價值工程之成果 1998年 1999年 2000年 2001年 a. 價值工程研析數量(件) 19 25 21 29
b. 執行價值工程與相關行政管理成本(百萬美元) 0.561 1.2 1.44 1.71 c. 所有公路工程計畫成本(百萬美元) 1,823 1,966 1,420 2,067 d. 所提出建議方案數量(個) 206 296 233 144 e. 所有建議方案之節省金額 (百萬美元) 409 1,044 703 405 f. 業主接受建議方案數量(個) 56 105 --- 42 g. f / d * 100%（接受比例） 27% 35% 29% h. 業主接受方案之節省金額 (百萬美元) 155 117 75 140 i. h / e * 100% 38% 11% j. h / c * 100% (節省金額比例） 8.5% 6.0% 5.3% 6.8% k. 回收投資比例 276:1 98:1 52:1 82:1 l. 承商檢送VECP件數 17 27 m. 核准VECP件數 23 13 15 24 n. VECP節省金額 1.3 0.885 2.55 2.558