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第十章 責任會計與轉撥計價
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學習目標 認識分權化組織與責任中心 敘述責任會計的特性 衡量投資中心績效 分析內部轉撥計價
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轉撥計價適用於多國籍企業 神達電腦為一個多國籍企業，國內總公司與國外子公司間以及部門間產品的移轉十分頻繁，因此部門間產品移轉的訂價決策，會影響公司產品成本的計算。為因應市場需求多變化和績效評估 客觀化，神達公司主要採用市價 作為產品移轉價格的基礎。
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引 言 本章先討論責任中心的特性，說明部門績效報告的編製，並且對投資中心的績效衡量有進一步的說明。最後，敘述內部轉撥計價的計算方式。
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10.1 分權化的特性與責任中心 一個企業組織的經營，可分為集權化(centralization)與分權化(decentralization)。 最高管理當局在建立分權化的組織結構時，通常有三種劃分組織的方法，可依功能別(functional approach)、產品別(product approach)及地區別(geographical approach)不同的方法，來建立組織結構型態。三種方法的選擇，應視公司營運活動的性質，以及營運活動的分權化程度。
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圖10.1 功能別組織圖及責任報告
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圖10.2 產品別組織圖及責任報告
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圖10.3 地區別組織圖及責任報告
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10.1.2 分權化的效益 資訊專業化 及時反應 節省高階主管的時間 訓練及評估部門經理 激勵部門經理
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10.1.3 分權化的成本 反功能決策 分權化最主要的成本，乃是部門經理可能做出對自己單位有利，而對公司整體不利的決策，此現象即所謂的反功能決策(dysfunctional decision making)。 作業重複 分權化的另一個成本，是作業或服務的重複。另外，分權化下可能會使各部門各自蒐集資訊，其成本亦大於由中央單位蒐集資料所花費的成本。
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10.1.4 責任中心 所謂責任中心(responsibility center)即為分權化的單位，係由某一經理人員負責的範圍，為具有既定目標的企業組織單位。責任中心可大可小，階層亦有高有低，所以責任中心可能是一個單位，亦可能是公司整體。 在責任中心內，將原料、人工、服務等投入因素，利用該責任中心的機器設備、人工及其他資源處理後，產出各項有形、無形的商品或勞務。
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10.1.4 責任中心 成本中心 當責任中心主管只負責成本的發生，無法決定售價、不對收入或利潤負責時，此中心稱為成本中心(cost center)。可分為標準成本中心及斟酌成本中心。 標準成本中心適用於投入與相對產出間具有明確關係的成本。一般而言，製造業由於投入與產出容易認定，較常設立標準成本中心。 標準成本中心可適用於任何重複性較高的作業。
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實務應用─建立責任中心提高獲利 震旦辦公家具為了達成企業的永續經營目標，提高獲利率是另一個重要的使命。為此，建立「責任中心」的制度為其大方向，讓每個分店為其獲利 及控管全權負責，每個分店就如同一個獨 立的企業組織必須負起盈虧的責任。
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圖10.4 組織圖及責任中心
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10.1.4 責任中心 至於績效衡量方面，可由下列二點說明：
10.1.4 責任中心 至於績效衡量方面，可由下列二點說明： 投入與產出的關係，就是所謂的效率(efficiency)。 責任會計制度的最主要目的，是促使達成企業組織目標一致性，所以當責任中心對企業整體目標有貢獻時，就是有效果(effectiveness)。 如果成本中心的單位產出難以衡量，或投入成本與產出結果間無明確關係的部門，都稱為斟酌成本中心。
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10.1.4 責任中心 收入中心 收入中心(revenue center)收到製造部門的製成品，再負責將這些商品銷售及分配。
10.1.4 責任中心 收入中心 收入中心(revenue center)收到製造部門的製成品，再負責將這些商品銷售及分配。 收入中心係指單位主管只負責收入的目標達成。 在評估收入中心部門主管績效時，亦應注意成本的發生，使部門主管重視公司銷貨毛利而非僅銷貨收入。如果評估僅注重銷貨收入，會誘導部門主管做出一些反功能決策。
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實務應用─借鏡日韓作法，降低臺商風險 近年來由於中國大陸經濟結構轉型，工資及原料等生產成本提高，逐漸壓縮臺商獲利空間，連帶影響臺灣經濟發展。
對於目前的處境，政府可借鏡日、韓等國作法，例如，利用在中國大陸的據點，提供臺商如市場調查、經貿商情等資訊以降低企業經營 決策之風險、培育優秀人才以符 合企業之所需，以及投資、管理 等諮詢服務以協助企業發展。
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10.1.4 責任中心 利潤中心 利潤中心(profit center)是一個產銷合一的責任中心，其主管應對收入與成本（亦即利潤）負責。
10.1.4 責任中心 利潤中心 利潤中心(profit center)是一個產銷合一的責任中心，其主管應對收入與成本（亦即利潤）負責。 根據利潤中心銷售的對象可區分為：天然利潤中心(natural profit center)及人為利潤中心(artificial profit center)。 利潤中心主管通常要負責生產、產品品質、價格、銷售及配銷，亦需決定產品組合及資源分配。至於其績效衡量，主要是比較實際利潤數與預計利潤數。
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實務應用─利潤中心激勵員工努力 王品在2011 年掛牌上市，但各子公司仍會維持「利潤中心」的利潤共享分紅制度，將每個月的盈餘均分為三等分，分給員工、股東及公司。有獎勵制度作誘因，王品集團的員工就更樂於為公司效命。
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10.1.4 責任中心 投資中心 當責任中心主管的管轄範圍，除了負責利潤中心主管所有的責任外，亦對營運資金運用及實體資產投資負責其成敗時，此類責任中心就是投資中心(investment center) 。 雖然利潤中心與投資中心在觀念上有所不同，但實務上，這兩種中心常被視為一體。投資中心的績效衡量，是利用投資報酬率、剩餘利潤來衡量。
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隨堂測驗 大發公司將企業劃分為行銷、製造、財務及人事等部門，問其屬於何種組織結構？ (A)功能別組織結構 (B)地區別組織結構 (C)產品別組織結構 (D)以上皆非 解答：(A)
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隨堂測驗 下列有關利潤中心的敘述，何者為非？ (A)利潤中心可以區分為自然的利潤中心與人為的利潤中心 (B)工廠內的服務部門如果向生產部門依服務項目收取費用，則為自然的利潤中心 (C)內部轉撥計價部門可以視為是人為的利潤中心 (D)可以自行採購，生產與銷售的分支機構，可以視為是自然的利潤中心 解答：(B)
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隨堂測驗 當決定如何將組織分至各個責任中心時，經理人員應考慮所有要素，除了何者以外？ (A)單位大小 (B)特殊知識 (C)產品特性 (D)預算 解答：(D)
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10.2 責任會計 管理會計制度可以記載資源的消耗成本，卻無法決定誰應對所發生成本負責，也無法在必要時決定如何採取適當且正確的行動來解決問題。為了彌補管理會計之不足，便產生了所謂的責任會計 (responsibility accounting)。
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10.2.1 責任會計的意義 責任會計(responsibility accounting)是一個依責任中心來計算、報告成本與收入的制度，每一個責任中心主管只負責他所能控制的成本與收入。 責任會計常被誤認為只是控制的工具，其實它兼具了規劃與控制的功能。 在整體預算中，可以看到每個責任中心的主管均有一個合理可達成的目標。
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10.2.2 責任會計的釋例 圖10.5 組織圖：馬鞍國際觀光娛樂事業集團
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10.2.3 責任會計的特質 責任會計制度可讓管理階層的經理人員評估其本身及下級單位的績效，有效地控制組織營運。 差 異
10.2.3 責任會計的特質 責任會計制度可讓管理階層的經理人員評估其本身及下級單位的績效，有效地控制組織營運。 差 異 差異(variance)是指實際績效與預期績效間的差距，是責任會計中最基本的特質。又可區分為有利差異(favorable variance)與不利差異(unfavorable variance)。 對管理者而言，有利差異與不利差異，僅表示實際績效與預期績效的差距，其背後的含意，才是管理者應留意與分析的。
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10.2.3 責任會計的特質 績效報告 責任會計制度下所編製的報告稱為績效報告(performance reports)。
10.2.3 責任會計的特質 績效報告 責任會計制度下所編製的報告稱為績效報告(performance reports)。 實務上的績效報告方式，有下列四種方式：只列示差異、只列出實際結果與預計結果、只列出實際結果與差異、只列出預計結果與差異。 管理當局不應只注意差異本身，而應留意差異所隱含的意義，因其可能對公司營運有重大影響。 績效報告中的資料可以幫助管理當局使用例外管理(management by exception)方式來有效控制組織的營運，管理重點在於異常部分。
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表10.1 績效報告：廚房
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10.2.3 責任會計的特質 彈性預算 在編製績效報告時，特別是成本中心，常使用彈性預算(flexible budget)而非靜態預算(static budget)。因為成本中心主管通常無法決定確定的生產數量，而由產品需求面決定。 成本中心主管所能做的是盡量符合計算和預算的需求，有些成本會隨作業水準增加而增加。如果僅採用一種作業水準來估計預算的靜態預算，則無法適當的評估成本中心的績效，所以採用彈性預算，可因作業水準不同而調整預算。
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表10.2 績效報告：廚房
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表10.3 績效報告的關連性
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10.2.4 績效報告釋例 為了使報告上的資訊更具有參考性，編製績效報告應特別注意下列事項： 報導項目的選擇 績效報告間的關聯性
10.2.4 績效報告釋例 為了使報告上的資訊更具有參考性，編製績效報告應特別注意下列事項： 報導項目的選擇 管理人員負責的績效報告所包含的項目，應以其所能控制的項目為限。 除了可控制的項目外，績效報告中亦會加入一些經理人員不能控制的項目，乃是最高管理當局希望部門經理注意全部成本，而非僅他們本身所能控制的成本。 績效報告間的關聯性 績效報告應考慮管理當局的層級，而提供合適的報告，愈下層的內容愈詳細，愈上層的內容愈簡要。
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10.2.5 營運部門的績效報告 部門之辨識 IFRS8 最大的特色，是以「管理法」來辨識和揭露營運部門資訊。營運部門之辨識，係以「主要營運決策者」(chief operating decision maker) 的觀點，定期複核用以分配資源予部門與評量績效之內部報告。 營運部門必須符合下列特性： 1.該部門從事營運活動可能賺得收入並發生費用。 2.該部門之營運結果定期由該企業之主要營運決策者複核，並根據複核結果作為績效評比及分配部門資源之依據。 3.該部門已有單獨之財務資訊者。
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10.2.5 營運部門的績效報告 應報導部門 該營運部門之「報導收入」（包括對外部客戶之銷售及部門間銷售或轉撥）達所有營運部門收入（包括部門間收入）合計數之10% 以上者。
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10.2.5 營運部門的績效報告 該營運部門之「報導損益絕對值」達下列兩項絕對值「較大者」之 10% 以上者： a.所有無報導損失之營運部門利益合計數；及b.所有有報導損失之營運部門損失合計數。
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10.2.5 營運部門的績效報告 該營運部門之「報導資產」達所有營運部門資產合計數之 10%以上者。
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10.2.5 營運部門的績效報告 未符合任何量化門檻之營運部門，若管理階層認為與該部門相關之資訊對財務報表使用者有用時，亦可被視為應報導部門而分別揭露。 部門資訊之衡量與揭露 企業依據 IFRS8要求，必須揭露下列與營運部門相關的資訊： 一般性資訊。 各個應報導部門之損益及兩種收入資訊。
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10.2.6 責任會計的行為面 資訊性 任何組織實施責任會計制度，主要目的是在運用此制度來提供足夠的資訊，以協助管理者從事規劃和控制營運活動。 控制性 一旦組織採用責任中心制度，每個單位的績效報告形式，可依各個單位的特性而改變。 激勵性 在責任會計制度下，每一個單位的責任歸屬很明確，有助於達成單位的目標。
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隨堂測驗 下列何者非實施責任會計制度的重點？ (A)正確性 (B)激勵性 (C)資訊性 (D)控制性 解答：(A)
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隨堂測驗 只針對差異較大的部分進行追蹤及改善，使管理者的時間運用更有效率的管理制度，稱為： (A)責任會計 (B)分權化 (C)例外管理 (D)利潤中心 解答：(C)
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隨堂測驗 如果績效報告只列出下面何者，不算是完整的報告？ (A)實際數與預算數 (B)實際數 (C)實際數與差異 (D)差異 解答：(B)
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10.3.1 投資報酬率 投資報酬率(Return On Investment, ROI)是評估投資中心績效最常採行的一種指標，其定義為「每一塊錢投資所賺得的利潤」，其公式如下：
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10.3.1 投資報酬率 通用汽車公司(General Motors, GM)的部門愈來愈多，部門主管面臨愈來愈多的營運及投資決策，投資報酬率開始被用來衡量部門及部門主管的績效。 將投資報酬率分解成銷售利潤率(Return On Sales, ROS)和資產周轉率(turnover ratio of sales to assets)可以在績效評估上獲得更多的資訊。
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表10.4 投資報酬率的分析
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10.3.1 投資報酬率 部門主管可透過下列兩個方法來改善投資報酬率： 提高銷售利潤率 提高資產周轉率
10.3.1 投資報酬率 部門主管可透過下列兩個方法來改善投資報酬率： 提高銷售利潤率 為了提高銷售利潤率，部門主管可以提高售價或降低成本，然而這卻不易達成。 提高資產周轉率 部門主管可以增加銷貨收入或減少存貨的投資資本，以提高資產周轉率。
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實務應用─新產品提高報酬 從技術創新邁向商業模式的創新，讓蘋果電腦由個人電腦跨足到消費性電子產業，「創新」成了蘋果電腦最大的獲利來源。具新鮮感及時尚感的設計挑起消費者想擁有的渴望，也讓蘋果電腦能突破一次又一次的困境，而開創出今日的局面。
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10.3.2 採用投資報酬率的問題 過分強調單一的短期衡量指標，可能造成與公司目標不一致的現象 處分資產以提高投資報酬率
10.3.2 採用投資報酬率的問題 過分強調單一的短期衡量指標，可能造成與公司目標不一致的現象 處分資產以提高投資報酬率 投資基準不同不可比較績效 藉比率之改變而提高其績效
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10.3.3 剩餘利潤 採用投資報酬率所造成的反功能決策，可透過使用剩餘利潤(Residual Income, RI)來解決，其計算公式如下： 表10.5 剩餘利潤的計算：增額投資分析
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表10.6 部門A的選擇方案分析
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10.3.3 剩餘利潤 剩餘利潤乃一絕對數字，未考慮部門規模大小（銷售額或資產），所以投資金額大部門比投資金額小部門更易達成目標。所以，剩餘利潤的主要缺點是缺乏不同投資額計畫之間的比較性。 表10.7 剩餘利潤的計算： 投資額不同的分析
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10.3.4 績效指標的選擇 不論投資報酬率或剩餘利潤，均不能對投資中心提供完美的績效評估工具，前者傷害目標一致性，而後者扭曲不同規模投資中心的比較性。 一些公司常同時採用這兩種方法來評估投資中心的績效，更有公司發展出投資報酬率和剩餘利潤外的財務性指標及非財務性指標以補充不足，例如平衡計分卡。
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10.3.5 部門績效評估的其他考量 由於投資報酬率、剩餘利潤有一些限制存在，且只著重於當期，是一種短期的績效衡量指標。
10.3.5 部門績效評估的其他考量 由於投資報酬率、剩餘利潤有一些限制存在，且只著重於當期，是一種短期的績效衡量指標。 一些公司並不重視投資報酬率、剩餘利潤，而較喜歡其他衡量指標，對這些公司而言，評估投資中心績效較好的方法，是透過彈性預算及差異分析來定期的評估利潤，再加上對主要投資決策的事後審核。 此外，公司應設定一些與長期利益關聯的績效衡量指標。並使用多元績效衡量方法(multiple performance measures)，除了有財務指標，亦有非財務指標。
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隨堂測驗 如果根據下列何者衡量來作決策時，則責任中心主管可能會執行對公司不是最有利的活動？ (A)移轉價格 (B)投資報酬率 (C)剩餘利潤 (D)淨投資 解答：(B)
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隨堂測驗 下列何者不是剩餘利潤的組成分子？ (A)利潤 (B)投資額 (C)資金成本率 (D)以上皆非 解答：(D)
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10.4 內部轉撥計價 一個部門出售產品或勞務給另一個部門稱之為移轉(transfer)。
10.4 內部轉撥計價 一個部門出售產品或勞務給另一個部門稱之為移轉(transfer)。 當有移轉存在時，便需決定該產品或勞務的價格，設定該項移轉的價格稱之為轉撥計價(transfer pricing)。 轉撥計價的設定會影響出售部門（亦可稱為轉出部門）及購買部門（亦可稱為轉入部門）的利潤。
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10.4.1 轉撥計價的評估準則 對績效評估的影響 為了了解轉撥計價如何影響部門績效評估，可考慮轉撥計價對出售部門及購買部門的影響。
10.4.1 轉撥計價的評估準則 對績效評估的影響 為了了解轉撥計價如何影響部門績效評估，可考慮轉撥計價對出售部門及購買部門的影響。 出售部門：如果出售部門為收入中心，則轉撥計價是決定收入的因素，自然會影響其績效。因為轉撥計價是用於計算利潤的基礎，所以也會影響利潤中心及投資中心的績效評估。 購買部門：對該責任中心而言，轉撥計價為成本的決定因素。因此轉撥計價會影響成本中心、利潤中心及投資中心的績效評估。
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圖10.6 責任中心之間可能的產品或勞務移轉
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10.4.1 轉撥計價的評估準則 對公司整體利潤的影響 轉撥計價扮演著下列兩種角色：
10.4.1 轉撥計價的評估準則 對公司整體利潤的影響 轉撥計價扮演著下列兩種角色： 指引部門經理作成本計算和價格訂定的參考。 可幫助高階主管評估利潤中心或投資中心的績效。 有時轉撥計價雖可滿足評估部門績效之目的，但以公司整體而言，卻導致次佳的決策。因此，轉撥計價的設定應以公司整體的利潤為主題，這也就是所謂的目標一致性(goal congruence)。
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10.4.1 轉撥計價的評估準則 對部門自主性的影響 由於內部轉撥計價會影響公司整體的利潤，高階主管通常會干涉部門間轉撥計價的設定。
10.4.1 轉撥計價的評估準則 對部門自主性的影響 由於內部轉撥計價會影響公司整體的利潤，高階主管通常會干涉部門間轉撥計價的設定。 分權化亦會造成部門與公司整體的目標不一致，所以高階主管應權衡其成本效益，再決定是否介入轉撥計價的設定。
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10.4.2 轉撥計價的一般通則 高階主管干預轉撥計價的設定，會損及部門主管的自主性，所以發展內部轉撥計價的一般原則或政策非常需要，內部轉撥計價的一般通則如下： 一般通則將轉撥計價分為兩部分：一為出售部門所支出的變動成本。另一則是全公司因移轉所產生的機會成本。 所謂機會成本(opportunity cost)是指出售部門放棄對外銷售時所遭受的單位邊際貢獻之損失，亦即所放棄的決策可能帶來的預期利潤。
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表10.8 天秤公司的成本資料
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10.4.2 轉撥計價的一般通則 本小節將出售部門分二種情況，來說明內部轉撥計價的一般通則之應用。 出售部門無閒置產能
10.4.2 轉撥計價的一般通則 本小節將出售部門分二種情況，來說明內部轉撥計價的一般通則之應用。 出售部門無閒置產能 如果部門乙可以市價$760出售所有的零件X，則表示部門乙無閒置產能；只有當零件X供過於求時，部門乙才有閒置產能。當部門乙無閒置產能時，其轉撥計價應為：
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10.4.2 轉撥計價的一般通則 出售部門有閒置產能 當部門乙所生產的零件X，可以足夠供應外部需求者及部門甲後仍有剩餘產品，則表示部門乙有閒置產能。當出售部門有閒置產能時，其轉撥計價的計算如下： 部門乙的變動成本不會因是否有閒置產能而有所不同，所以每單位變動成本仍為$428。當部門有閒置產能時，外面訂單只要價格超過$428，將對公司整體利潤有所幫助。 雖然一般通則產生的轉撥計價，可使部門經理採取對公司最有利的轉撥計價，但亦有其執行上的困難及不公平的情況產生： 機會成本難以認定。 移轉所產生的邊際貢獻全歸入購買部門，對出售部門不公平。 只考慮出售部門的資訊。
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10.4.3 設定轉撥計價的方法 以市價為基礎 如果中間產品市場存在，且該市場處於完全競爭的情況下，以市場價格作為轉撥計價之基礎最為適當。
10.4.3 設定轉撥計價的方法 以市價為基礎 如果中間產品市場存在，且該市場處於完全競爭的情況下，以市場價格作為轉撥計價之基礎最為適當。 實務上，以市價作為轉撥計價有許多修正的模式： 為鼓勵內部移轉，可以市價減去折扣後之價格作為內部轉撥計價之基礎，而該折扣等於內部移轉可節省的一些費用，這些費用在外部移轉時無法避免，如運費、廣告費及佣金等。 為維持產品品質及產品的可信賴度，而必須由內部移轉時，可以市價加上為符合高品質或某些特性而發生的額外成本，作為內部轉撥計價的基礎。
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10.4.3 設定轉撥計價的方法 在出售部門無閒置產能時，產品Z的銷售對出售部門和公司整體的損益產生不同的結果。如下表，出售部門的利潤為$68，但對公司整體而言，此產品利潤為$400。
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10.4.3 設定轉撥計價的方法 以協議價格為基礎 市價法中的修正模式，亦可稱之為協議價格。另一種情況，是當移轉產品無市價時，可以出售部門及購買部門主管共同協議的價格為轉撥計價。協議價格是買賣雙方共同商議所產生的協商後內部轉撥計價。 以協議價格作為內部轉撥計價基礎之情形： 中間產品市場不存在。 中間產品市場存在，但出售部門有閒置產能。
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10.4.3 設定轉撥計價的方法 以協議價格作為轉撥計價基礎所需的成功要件如下： 協議價格制度的缺點： 有外在的中間產品市場。
10.4.3 設定轉撥計價的方法 以協議價格作為轉撥計價基礎所需的成功要件如下： 有外在的中間產品市場。 協議者分享所有的市場資訊。 可自由向外購買或出售。 需要高階主管的支持及適時的干涉。 協議價格制度的缺點： 浪費時間。 造成部門間的衝突。 對部門獲利能力之衡量，將因該部門經理談判技巧受到影響。 高階管理者需花費時間於監督談判過程與調解爭執。 可能導致次佳的產出水準。
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10.4.3 設定轉撥計價的方法 由下表看來，對公司整體而言，利潤仍是$400。但因轉撥計價$660是由雙方議價而來，所以出售部門利潤為$168。
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10.4.3 設定轉撥計價的方法 以成本為基礎 當公司無法使用市價及協議價格時，通常會轉而使用以成本為基礎的轉撥計價，計算過程可以標準成本為準。 變動成本法 不論出售部門是否有閒置產能，該部門的邊際貢獻均為0 ，而全部的邊際貢獻均由購買部門所享有。
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10.4.3 設定轉撥計價的方法 全部成本法 實務上最常用全部成本法作為轉撥計價，所謂全部成本等於變動成本加分攤的固定成本。
10.4.3 設定轉撥計價的方法 全部成本法 實務上最常用全部成本法作為轉撥計價，所謂全部成本等於變動成本加分攤的固定成本。 在全部成本法中，轉撥計價為$508，但此法會導致管理當局做出反功能決策。當公司正考慮是否接受一特定訂單合約（此合約將以$488購買出售部門的零件X）時，如果以全部成本法為轉撥計價，出售部門主管將會拒絕此一合約，因為此合約會使出售部門損失$20，其計算過程如下：
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10.4.3 設定轉撥計價的方法 但對公司整體而言，固定成本屬於沉沒成本，在短期特定訂單決策時可暫不考慮，所以接受此特殊合約會使公司增加$60的邊際貢獻： 成本加成法 可採用變動成本加成法或全部成本加成法，即使轉撥計價較變動成本或全部成本為高，這對購買部門及公司均是有利的。如果加成率可以協議，亦為協議價格的一種。
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10.4.3 設定轉撥計價的方法 雙重轉撥計價 出售部門收到之價款（帳面上的）=變動成本加成數或全部成本加成數。
10.4.3 設定轉撥計價的方法 雙重轉撥計價 出售部門收到之價款（帳面上的）=變動成本加成數或全部成本加成數。 購買部門付出之成本（帳面上的）=生產該產品之變動成本與機會成本之總數。
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10.4.3 設定轉撥計價的方法 此法雖可符合內部轉撥計價的三原則（績效評估、目標一致性，及部門自主性），但亦有下列缺點： 帳務處理複雜。
10.4.3 設定轉撥計價的方法 此法雖可符合內部轉撥計價的三原則（績效評估、目標一致性，及部門自主性），但亦有下列缺點： 帳務處理複雜。 減少部門間相互監督之激勵效果。 各部門間的利益難以比較。
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10.4.4 選擇利潤指標 投資中心及利潤中心的損益表，通常會包括一些投資中心及利潤中心主管無法控制的項目。為了幫助高階管理當局評估績效，用於績效評估的損益表通常有較多的分類。 表10.9 評估投資中心及利潤中心績效的損益表
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10.4.4 選擇利潤指標 邊際貢獻有助於了解短期成本─數量─利潤之關係，但未將部門主管可控制固定成本考慮在內，故此指標並非為衡量部門主管績效的良好指標。 可控制邊際貢獻指標仍有下列限制： 有些成本不易區分為可控制或不可控制固定成本。 忽略了某些可合法分攤給該部門的長期成本，及部門加諸於組織的成本。 共同固定成本通常利用分攤基礎將成本歸屬給利潤中心或投資中心。
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10.4.4 選擇利潤指標 損益表中最後一個數字為部門稅前利潤，雖然此數字可以提醒部門主管注意該部門營運時所產生的全部成本，卻不宜作為評估利潤中心或投資中心績效的指標。
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附錄 營運部門報告 香港恆生銀行「營運部門報告」係以「客戶類別」進行分析。其依客戶類別分類的業務主要分為： 零售銀行及財富管理業務、商業銀行業務、企業銀行業務、財資業務及其他業務。其內容請參課本P 。
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隨堂測驗 下列對移轉價格的敘述，何者為真？ (A)市價制度容易造成部門間的衝突 (B)協議價格制度十分客觀 (C)成本是最簡單的移轉價格 (D)雙重計價制度是理論上可行的制度，於實務上並不適用 解答：(C)
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隨堂測驗 如果經理人員被強迫接受一個不合理的移轉價格，則可能的後果是： (A)公司的銷貨情形會略少於目標銷貨 (B)公司會賠錢 (C)公司產品的成本會太高 (D)公司會疏遠或損失一位好的經理人員 解答：(D)
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