领导.

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1 领导

2 实现组织 既定目标 组织 决定需要 做什么工作， 怎么做， 谁去做 领导 计划 指导、激励 定义目标、 相关人员 制定战略 并解决冲突
建构层级计划 并协调活动 实现组织 既定目标 控制 监督活动、 确保能够 按计划实施

3 定义： 领导(1eadership)是个人用来影响团体成员，以实现团体目标的一个过程，并且团体的成员认为这种影响是合理的。
首先，领导是一个过程或一种合理、系统、连贯的一系列行为，它直接面向团体的目标。 其次，领导们的行动是为了对人们产生影响，使他们修正自己的行为。那些受影响者通常被称作追随者， 第三，虽然有时实施上述一系列行为的人可能不止一个，但在特定的团体中，人们总是期望一个人来履行领导者的角色。 第四，追随者认为领导者施加影响是合法的，也就是说，这种影响在那种情形下是合理、公正的。 第五，领导者的影响旨在实现团体目标。

4 Lead Leader Leading leadership 领导 领导力

5 领导者三要素： (1)领导者必须有部下或追随者； (2)领导者拥有影响追随者的能力或力量； (3)领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标

6 领导与管理的关系 Are all managers leaders? Or Are all leaders managers?

7 上尝从容与信言诸将能，各有差。上问曰：“如我，能将几何？”信曰：“陛下不过能将十万。”上曰：“于公如何？”曰：“如臣，多多益善。”上笑曰：“多多益善，何为为我禽？”信曰：“陛下不能将兵，而善将将此乃信之所以为陛下禽也。” 刘邦曾经在闲暇时与韩信讨论各位将领才能的大小。个自有高有低。刘邦问道：“像我自己，能统帅多少士兵？”韩信说：“陛下你只不过能统帅十万人。”刘邦说：“那对你来说你能统帅多少呢？”韩信回答道：“我统帅士兵的越多越好。”刘邦笑道：“统帅士兵的越多越好，那为什么被我所控制？”韩信说：“陛下不能统帅士兵，但善于带领将领，这就是韩信我之所以被陛下你所控制的原因了。

8 领导是指挥或带领，引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
管理强调职位、职权的力量，管理者是任命的。 领导更强调领导者的影响力，领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，如群体领袖。 领导是管理职能的一个重要方面，有效地进行领导的本领是作为一位有效的管理者的必要条件之一。

9 区别 领导者是变革者与规划师，管理者是维持秩序的执行者 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照
领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制 区别四：领导者给出方向，管理者寻找方法

10 领导的实质 领导手段 领导实质上是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力。
所谓影响力是指一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力。 领导手段 指挥、激励、沟通。

11 领导者的影响力 影响力（power） 领导影响力 是指一个人在与他人交往中，以其身份和个性特征影响与改变他人的心理与行为的能力。
是指领导者以其身份和个性特征有效地影响与改变被领导者心理和行为的能力。

12 领导影响力的构成及其心理效应 权力性影响力 非权力性影响力

13 领导者的影响力来源 职位权利 领导者的影响力 专长力 个人权利 个人感召力

14 权力性影响力的种类（authority power）
权力影响力 职位因素 传统因素 资历因素 非权力性影响力 品格因素 能力因素 知识因素 感情因素

15 领导的作用 指挥作用 协调作用 原则:及时性、关键性、激励性、沟通和信息传递 沟通作用 激励作用

16 领导效能（leading efficiency)
涵义： 领导者在实施领导活动过程中，实现领导活动目标的能力与所获得的领导效率、领导效果、领导效益以及所引起的组织状态、组织环境和组织关系的有效变化的系统综合。

17 领导效能的基本内容 时间效能：合理运用时间 用人效能：分配、组织和使用有关人员 决策办事效能：制定并实施
组织整体贡献效能：组织整体以合理的投入所取得的工作成果。

18 领导效能的类型 依领导效能层次划分 依领导效能性质划分 宏观领导效能：社会效能、经济效能
微观领导效能：时间效能、用人效能、决策办事效能、组织整体贡献效能 依领导效能性质划分 正效能：获得大于投入 负效能：获得小于投入

19 《可口可乐和百事可乐的领导大战》 四年前可口可乐在巅峰，百事可乐在谷底，他们同时换总裁，四年以后百事可乐变巅峰，可口可乐跌到谷底，这是一个领导学个案分析时一个近乎完美的经典案例。两个杰出的世界级企业，在同一时间换人，四年后有这么不同的表现，两个人的背后隐藏的是管理和领导的奥妙。可口可乐的总裁是学财务出身的，他管理能力很强，他为什么被列为接班人？是因为在他之前的总裁领导能力很强，想以此互补。但是，新任总裁以往12年的经验只是在管理方面，在他后来任期的3年里发生了很多跟人跟领导有关的事情，他就处理得很差。比如他去比利时，那里的学生喝了可口可乐中毒，他就躲起来一个礼拜；到巴西去谈合作案，结果引发种族歧视。相反，百事可乐的总裁是行销出身，他在1991、1992年时是在百事可乐集团下面的一个公司作总裁，后来生了一场大病，从死亡线上爬起来后，他就重新思考到底做这件事背后的本质是什么？于是，他把总裁的位置辞掉，去开一个学校帮百事可乐培养领导人，到后来百事可乐的总裁身体欠佳，他自然而然地就被提拔成为百事可乐的总裁，之后百事可乐业务蒸蒸日上。 在会计师出身的艾维斯特（Ivester）和行销高手恩瑞可（Enrico）的领导下，与其说是两家公司的战争，不如说是两位领导人，两种领导风格的较劲。

20 领导理论 有关领导的理论很多，随着管理理论的发展，领导理论大致有四种理论学派：早期的特质理论和行为理论、近期的权变理论以及当前的领导风格理论。 在20世纪40年代末，也就是领导理论出现的初期，研究者主要从事的是领导的特质理论的研究，其核心观点是：领导能力是天生的； 从40年代末至60末，主要进行的是领导行为理论的研究，其核心观点是：领导效能与领导行为、领导风格有关； 从60年代末至80年代初，出现领导的权变理论，其核心观点是：有效的领导受不同情景的影响； 从80年代初至今，大量的出现了领导风格理论的研究，其主要观点是：有效的领导需要提供愿景、鼓舞和注重行动。

21 特质领导理论 基本假设为：某些人天生俱优势和扮演领导者角色的人格特质或特征。称为特质论(或品质论)。传统的领导特质论认为，领导特质是天生的。

22 美国管理协会对成功的1800名企业者进行调查，总结归纳领导者的20项素质。
◆工作效率高 ◆有进取精神 ◆逻辑推理能力强 ◆善于分析问题 ◆有概括能力 ◆判断能力 ◆自信心总想不断改进 ◆能帮助别人提高工作能力

23 外表:对树立初始威信有帮助 性别:男女性之比为98:2 自信:没有信心如何能领导别人 自我实现:工作动力,大公无私的源泉 判断力:管理就是决策 表达能力:对信息沟通有帮助 才智:管理不是做智力题或科研,服众就行.和蔼:产生亲和力,但影响下决心 金钱:对权力的欲望比金钱更大才对 创新:创新是企业的发展的保证

24 行为领导理论 行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效。 集中在两个方面： 一是领导者关注的重点是什么 二是领导者的决策方式

25 爱荷华大学卢因的研究 三种典型的领导风格（或行为） 独裁式 民主式 自由放任式 案例分析——哪种领导类型最有效

26 密执安大学的研究 大量调研中发现有两种不同的领导行为： ◇以工作为中心 ◇以人为中心 结论：
◇关心工作完成，员工是实现目标工具；关心员工，重视人际关系，人的需求，相互信任、沟通、士气、社交等 ◇以工作为中心：低生产率、满意度、高离职率； 以人为中心：高生产率、满意度、低离职率

27 俄亥俄州立大学研究 领导的有效性不仅取决于“关心工作”“关心人”两个维度，还取决于它们的组合—— 领导行为 四分图

28 高 低 低工作 高关心 高工作 低关心 关心人 关心工作 低 高 （高定规）

29 （双低）低工作低关心领导方式→产生低绩效，满意度效果差，缺勤、事故，抱怨多等。
结论： （双高）高工作高关心领导方式→使下属达到高绩效、高满意度 （双低）低工作低关心领导方式→产生低绩效，满意度效果差，缺勤、事故，抱怨多等。

30 管理方格理论 1.1：放任式管理 9.1：任务式管理 1.9：俱乐部式的管理 9.9：团队式的管理 5.5：中间道路式管理 5.5
. . 1.1 9.9 1.9 对工作的关心 9.1 对人的关心 5.5

31 3．情景理论（权变理论） 基本观点：只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基本观点可用下式反映：
有效领导 = F(领导者，被领导者，环境) 当领导风格类型与情境类型相匹配时会达到最佳的领导效果

32 菲德勒的权变理论 测定领导方式（两种） 任务导向型（关心工作） 关系导向型（关心人） LPC问卷

33 影响领导有效性的三种环境因素： 人际关系（领导者与被领导者关系好坏） 工作结构（工作任务明确程度，简单与复杂） 职位权力（强弱）
用这三项权变量来评估情境，不同情况的组合构成了2×2×2八种领导的环境状况。

34 1200个群体的研究结果 绩效 任务取向 关系取向 情境因素 对领导的有利性 有利的 中等的 不利的
对领导的有利性 有利的 中等的 不利的 情境类型 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ 领导成员关系 好 好 好 好 差 差 差 差 任务结构 高 高 低 低 高 高 低 低 职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 指令型 宽容型 指令型

35 我们可以用以下例子予以解释 以小学校长的领导为例。小学教育的运作，事事有法规可循，教务、总务等处各掌其事，所以，就工作性质而言，是有结构的。就小学校长的在职权利而言，应偏于弱的一端。在此情况下，校长领导绩效的好坏，显然在人际关系因素上。如果学校中人际关系良好，即构成第二种组合。在这种情况下，工作取向的领导可以产生较好绩效。反之，如果学校人际关系欠佳，就需要一为关系取向的人来领导。

36 案例 2 谁的方式更有效

37 赫塞-布兰查德情境领导模型（领导生命周期理论） 四种领导风格与下属成熟度的四个阶段相匹配，就构成了情境领导模型。
赫塞-布兰查德情境领导模型（领导生命周期理论） 四种领导风格与下属成熟度的四个阶段相匹配，就构成了情境领导模型。 领导者的类型 关系行为 任务行为 授权 参与 与 说服 命令 M M3 M M1 下属成熟水平

38 路径一目标理论（path-goal theory）
路径一目标理论已经成为当今最受人们关注的领导观点之一，它是罗伯特·豪斯(Robert House)开发的一种领导权变模型，这一模型把激发动机的期望理论和领导行为的四分图结合在一起，提出了途径一目标理论。

39 豪斯考虑的领导方式有四种类型： 指令型，由领导发布指令，下属不参加决策。 支持型，领导者对下属很友善，更多地考虑职工的要求。
成就导向型，领导者为职工树立挑战性的目标，并表示相信职工能达到这些目标。 参与型，职工参与决策和管理。

40 豪斯提出的权变因素主要有两个方面： 职工的个人特点，如职工的教育程度、对成就的需要、领悟能力、愿意承担责任的程度、对独立性的需求程度等；
环境因素，包括工作的性质、正式权力系统、非正式组织等。

41 当工作任务不明确、职工无所适从时，他们希望领导“高工作”，帮助他们对工作做出明确安排和分工，提出要求并对完成方法给予指导。
反之，如果下级对自己要完成的任务已经很了解，并清楚地知道完成的方式与步骤时，领导还不断地发出指令，职工就会感到多余和反感。这时职工只希望领导能“高关系”，使他们在工作中得到同情、赞扬和关心，获得需要的满足。 总之，任务不明确时，领导者应“高工作”；任务已明确，领导就应“高关系” 。

42 权变理论总结： 按照权变的精神，在此我们可以断定：认为任何情境下领导行为都有效的看法可能并不正确。领导并不总是重要的。不少研究资料表明：在许多情境下，领导者表现出什么样的行为是无关紧要的。某些个体、任务和组织变量可能成为“领导”的替代因素，或者使领导者对下属的影响无效。

43 小结 领导是管理的一项重要而独特的功能。领导是一种活动，是引导人们的行为过程；领导的基础是领导者的影响力；领导的目的是为了实现组织的目标。
领导的特质论主要关注领导者和非领导者以及有效的领导者与无效的领导者之间的素质或特质差别。 领导行为理论关注的重点转向了领导者应如何行为的方面，对领导行为做了各种角度的区分。 权变理论认为，有效的领导方式是因不同情景而权变的，只有与特定的情景相适合的领导方式才可以成为有效的，与特定情景不相适合的方式往往是无效的。

44 案例分析——哪种领导类型最有效 ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。
安西尔 安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔当遇到小问题时，会放手交给下属去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。 安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。据安西尔说，管理中最大的问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有很多机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。

45 鲍勃 鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽利略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才5元，但对员工和他的妻子来说却远远超过5美元。这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。 鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25%的员工交谈。 鲍勃不愿意为难别人，他认为安西尔的管理方式过于死板，安西尔的员工也许不那么满意，但除了忍耐别无他法。鲍勃说，他已经意识到在鼓励中有不利因素，但大都是由于生产压力早晨的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产力上不如其他单位，但他相信他的员工有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。

46 查理 查理说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该让谁做。查理承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查理看作朋友，而查理却不这样认为。查理说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他的领导也不以为然了。 查理认为纪律就是使每个员工不停的工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。 查理主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情况有所改变。他说他正在考虑这些问题。

47 1．你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？这些模式都是建立在什么假设的基础上的？试预测这些模式各将产生什么结果？
back 讨论 1．你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？这些模式都是建立在什么假设的基础上的？试预测这些模式各将产生什么结果？ 2．是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？

48 千里之行 始于足下 谢 谢 各 位

49 领导力 领导力即获得追随者的能力 主要表现在如下三个方面 令人信服的远见卓识 令人信服的表率作用 令人信服的精神力量 back
马云-阿里巴巴 back

50 个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。
成熟程度： 个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。 工作成熟程度 心理成熟程度 工作成熟程度高的个体拥有足够的知识、能力和经验来完成他们的工作任务，而不需要他人的指导 心理成熟程度指一个人做某事的意愿和动机 back