微利時代之全球化 供應鏈與運籌因應作法 民國94年12月05日.

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1 微利時代之全球化 供應鏈與運籌因應作法 民國94年12月05日

2 外在環境 ※全球化衝擊 無障礙的貿易環境 新興產業/市場之興起 配額制度之取消 ※中國大陸改革開放 ※客戶e化壓力轉稼

3 內在環境 ※產業生態改變 大陸磁吸產業外移 ※國內產業升級 企業e化效應

4 全球配額取消顯現之效應 (1)全球化的生產整合 (a)生產基地移轉和委外生產或外包(成本與非核心事業體)
(b)技術領先、快速反應、品牌價值、優勢管理 (2)新市場的開放 (3)世界貿易流向的改變 (a)內部交易呈現大幅度的下降 (b)開發國家增加向開發中國家和地區輸出品牌的能量

5 全球紡織低價及微利的來臨 (1)科技進步與效率提升 (2)網路的應用普及使生產和資訊的透明化 (3)消費者導向時代的來臨 (4)全球化的競爭
(5)管理與整合的效能提升 (6)低價策略的成功先例 (7)全球配合取消之影響

6 全球化的意涵 整合運用全世界不同地區的資源和市場，進行經營模式的發展 將產品外銷到世界各地？ 到世界各地去設工廠？ 增加拓展全球市場的空間
增加來自全球的競爭壓力 彈性、成本、速度變成致勝的關鍵因素

7 創新研發 全球運籌 附 高 加 ↑ 價 低 值 技術升級

8 全球化演進與趨勢 (1)科技進步與效率提升 農業時代到工業時代…….10,000年 工業時代到資訊時代…….200年
資訊時代到網路時代…….20年 人力 手推車 馬車 汽車 飛機 太空梭 面對面交談 文字印刷 文字載波 聲音載波 影像載波 資料數位傳輸

9 壓低購買價格，降低成本，取得競爭上的優勢
(2)網路的應用普及使生產和資訊的透明化 網路的發達，電子商務廣泛應用，世界改變了 美國G.E.總裁Jack Walch於1999年9月接受Business Week採訪表示：未來18個月，供應商如果尚未使用電子商務技術將停止向其採購 全世界最大的紡織品採購商J.C. Penny 1999年11月向全世界供應商發出通知，至2000年下半年起，全世界的紡織供應商必須透過電子商務系統完成報價訂單系統與訂單交貨系統運作(No EC No Order) 壓低購買價格，降低成本，取得競爭上的優勢

10 (3)消費者導向時代的來臨 生產導向 產品導向 行銷導向 客戶導向 消費者導向

11 (4)全球化的競爭 張忠謀曾說：沒有全球佈局，台灣未來就沒有成功的企業
鴻海公司所謂的全球化即全球研發、全球採購、全球製造、全球發貨、全球就近貼身服務、全球運籌 Ferdows(1989)提出企業進行全球化的原因： (a)運用廉價的生產因素 (b)接近目標市場 ©利用當地的技術資源 (d)控制及獨享技術資產 (e)形成獨佔寡佔優勢

12 (5)管理與整合的效能提升

13 (6)低價策略的成功先例  Wal-Mart (Every day low price) 家樂福(天天都便宜)
東森購物台(保證最低價) 大潤發/全國電子(買貴了自動退差價) 週年慶免費贈品及低價促銷

14 (7)WTO開放後區域經濟體因應措施

15 GATT； G.A.T.T. 關稅暨貿易總協定；關貿總協定；總協定 　
　General Agreement on Tariffs and Trade的簡稱。係於一九四七年十月卅日簽訂，並自一九四八年一月一日起生效，宗旨乃透過多邊貿易談判（Multilateral Trade Negotiation）的方式，依最惠國待遇(Most-Favored-Nation Treatment)互惠原則(Reciprocity)，降低或撤除會員國間之關稅與非關稅貿易障礙，以實現自由貿易(Free Trade）的理想。關稅暨貿易總協定總部設於日內瓦，目前會員國已達一百餘國，而依本項國際協定的貿易量佔世界貿易總額的80％以上。

16 World Trade Organization
總部設在瑞士日內瓦。GATT烏拉圭回合談判於一九九三年十二月十五日達成最終協議後，為有效管理及執行烏拉圭回合之各項決議，各國爰決定於一九九五年一月一日成立「世界貿易組織」(WTO)。WTO所管轄之協定包括貨品多邊貿易協定、服務業貿易總協定、與貿易有關之智慧財產權協定、貿易政策檢討機制等，其所涵蓋的範圍除傳統的貨品貿易之外，已延伸到農產品、紡織品、智慧財產權及服務業等，最近討論的範圍更進一步擴及與貿易有關之投資、環保、競爭政策乃至於資訊科技產品降稅及電子商務等。

17 WTO成立之目的在確保自由貿易，並透過多邊諮商，建立國際貿易規範，降低各會員間的關稅與非關稅貿易障礙，為各會員提供一個穩定及可預測的國際貿易環境，以促進對外投資、創造就業機會、拓展貿易機會及增進世界經濟成長與發展。具體而言，世界貿易組織具有四種主要功能： 其一，監督管理及執行世界貿易組織之各項協定，並定期檢討各會員之貿易政策，促使各會員貿易政策更加透明化； 其二，提供會員進行諮商，以尋求擴大貿易機會的論壇； 其三，提供會員間有效解決貿易爭端的機制； 其四，與其他國際組織合作，制訂全球經貿政策。

18 世界上較著名的區域聯盟： (1)歐洲聯盟(EU) (2)北美自由貿易區(NAFTA含美國、加拿大、墨西哥) (3)東南亞國協(ASEAN)
(4)亞太經濟合作會議(APEC)

19 區域經濟組織3種進口救濟措施： (1)反傾銷措施 (2)防衛措施 (3)平衡措施

20 供應鏈（Supply Chain）所下的定義如下：
•整體完整的網絡 供應商(原物料) 消費者(最終商品) •實體的商品或無形的服務 •網絡內含有資訊流‧知識流‧製造資源流 ‧金流…等 供應鏈管理（Supply Chain Management） 簡單的說，供應鏈管理是針對供應鏈 的活動所作的設計、計畫、執行和監控。

21 供應鏈管理專注於管理它的資源達到下列目的：
‧降低營運成本 ‧提高資產利用率 ‧壓縮資金週轉時間 ‧降低存貨與縮短交期 ‧滿足客戶的需求 ‧提高競爭優勢 ‧達到企業營運的目標—獲利

22 William J. 2003年所發表的供應鏈管理流程

23 傳統供應鏈管理和現代供應鏈管理之基本差異？
基本上傳統供應鏈管理較強調局部最佳，即供應鏈 的每一個企業或成員只追求其個別的最大利益，而現代供應鏈管理則追求供應鏈裡所有企業或成員的整體最佳則個體才能最佳。譬如傳統供應鏈裡的每一家公司並不在意供應鏈的上游（供應商）和下游（客戶和最終消費者）是否獲得最大的利益。而現代供應鏈則認為：「除非最終消費者付錢，否則供應鏈裡沒有一家公司真正賺到錢」。有了此種共識，供應鏈裡的所有公司都要設法除去公司之間的障礙〔城牆〕，而開始合作。

24 原料供應商 製造商 批發商 零售商 消費者

25 傳統的功能組織 功能組立 製造資源規劃I 銷售訂單處理 採購系統 採購 銷售 生產

26 供應鏈變革因素 由賣方市場變成買方市場 品質是可以追求 市場全球化 後工業時代之開端 大量客製化

27 成功的模式已經改變 顧客 - 導向 訂單 - 導向

28 新模式 資訊交換 資訊分享 資訊整合 消費者 訊息轉換中心 供應鏈服務平台 零售商 批發商 製造商 原料供應商

29 SCM CRM 下游 客戶 下游 客戶 品牌 客戶 品牌 客戶 產銷運籌 接單、行銷 接單、行銷 台灣 香港 歐洲 設計、研發 接單、行銷
研發設計 生產交運 接單 義大利 紐約 越南廠 生產線A 生產線B 大陸廠 生產線A 生產線B 生產、交運 生產、交運 SCM 原料供應商 助劑供應商 染料供應商 原絲供應商

30 供應鏈管理（SCM）其績效評估 ‧客戶滿意品質 (訂單如期交貨) ‧品質 (客戶品質滿意度/產品品質/退貨，保證的成本 ) ‧交期/時間
(訂單完成的時間/採購或生產的週期/供應鏈回應時間) ‧成本 (總供應鏈成本/存貨持有成本 ) ‧資產 (現金周轉時間/存貨可用天數/產能使用率)

31 企業成功導入供應鏈管理關鍵因素 1. 確定共同的目標和政策 2. 問題和解決的方法需要透明化 3. 願意分享資訊
4. 組織的高層憾事物相關人員建立彼此之間良好的 關係 5. 遵守彼此的承諾 6. 尊重各自的商業機密 7. 願意分享利益

32 運籌管理（logistics management)的定義
係指與軍隊之運輸、補給和屯駐有關的軍事科學，其最初之運用，亦著重於軍事後勤（註1）。但就企業經營活動而言，運籌活動則涵蓋生產和行銷過程中，與原料、設備和製品運輸有關的一切經濟活動，包括訂單處理、物料、存貨管理、包裝、配銷、顧客服務、倉儲和運輸等活動。

33 全球運籌管理是… 企業運用資訊與通訊科技，整合全球資源、制定全球分工與物流管理策略、強化核心能力，用以降低營運成本、增加利潤，以滿足顧客需求創造價值的一種經營模式

34 消費導向 全球運籌管理(Global Logistics Management)
係指以多國規劃並執行企業運籌管理活動，透過交換過程，以提高顧客滿意程度和服務水準，並降低成本，以增加市場競爭力，進而達成企業之利潤目標。 消費導向

35 全球運籌管理的意義 運籌管理活動隨著企業經營領域（coverage)的擴大，而由國內市場層次（national scale)擴大為跨越國界的特定國家市場（specific country market scale)，再發展為國際市場運籌（international scale，基地在母國，營運於三個國家市場以上者)或多國經營（MNC，在三個以上國家地區有基地之營運)，最後配合全球化經營（globalization)，而從事全球運籌管理。

36 全球運疇的思維模式 降低成本、創造價值，提升競爭力 (1)快速反應 (2)知識分享 (3)以輕(小)致勝 (4)積極開放 (5)有效管理
(6)創造毀滅 (7)策略聯盟 (8)設立品牌 降低成本、創造價值，提升競爭力

37 運籌核心競爭力 創新 成本

38 (1)競爭者(2)潛在競爭者 (3)替代品(4)與供應商議 價能力(5)與客戶議價能

39 ◇精神 ◇常見之應用機制 ◇增加企業整體之利潤 ◇統一產能規劃 ◇關鍵/大宗原物料統一採構 ◇全程掌握物流資源(製造、庫存、運輸配送)
◇降低企業整體之營運之成本 ◇增加企業整體之利潤 ◇常見之應用機制 ◇統一接單 ◇統一產能規劃 ◇關鍵/大宗原物料統一採構 ◇全程掌握物流資源(製造、庫存、運輸配送)

40 全球運籌之系統模式

41 建構全球運籌管理機制的效益 ◇提高資訊能見度 ◇強化企業核心能力 ◇提昇對客戶的服務水準 ◇即時發現、解決供應鏈間的異常問題
◇降低安全庫存水準、減少營運總成本 ◇即時發現、解決供應鏈間的異常問題 ◇強化企業核心能力 ◇掌握全球區域優勢以拓展市場遂行國際分工 ◇延伸企業組織活動半徑及對供應鏈的影響力 ◇提昇對客戶的服務水準 ◇快速回應市場變化及顧客需求 ◇提供更佳品質、更低成本之產品與服務

42 運籌生產管理(成衣業) 確認最佳製程方案與各生產基地之產能調配 (減輕製程規劃工作，動態調整生產排程) 1. 建立各廠標準製程
2. 調配各廠產能負荷 3. 模擬訂單生產排程 4. 製令協調與派發 5. 動態調整生產排程 6. 追蹤訂單生產進度 7. 訂單異動快速方應 8. 確認最佳製程方案

43 紡織業運籌營銷管理 幫助發貨倉庫與銷售點間運作之順暢 降低產品運送至顧客所需之成本和時間 1. 建立訂單轉換標準 2. 動態預估市場需求
行銷體系 生產體系 1. 建立訂單轉換標準 2. 動態預估市場需求 3. 快速反應客戶需求 4. 追蹤訂單生產進度 5. 即時控管交貨進度 6. 自動補貨配送 7. 接近客戶提供服務 8. 確認最佳運籌方案

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45 創造價值或降低成本 價值 V2 金 額 （＄） C1 V1 成本 C2 創新/努力度 總附加價值 附加價值提升 成本降低
(VALUE-ADDED　THROUGH INNOVATIVE　 EFFORT, V2-V1) 價值 V2 金　　額　（＄） 總附加價值 C1 V1 成本降低 (COST 　 REDUCTION　EFFORT　 ,C1-C2　) 成本 C2 創新/努力度

46 降低成本

47 節流之作法 (1)生產方面 (a)參考豐田式JIT的管理精神 (b)降低原料採購成本 (c)各種生產因素再節流 (d)激勵員工創新節流
(e)零庫存管理制度

48 銷售方面： (a)多運用 做為業務聯絡工具 (b)行銷廣告和公關費用之節流 (c)減少壞帳的發生

49 人事總務： (a)薪資組合 (b)績效評核 (c)專案管理制度 (d)非核心委外考量 (e)組織功能分析與精減

50 財會方面： (a)注意政府相關法令 (b)管理會計的應用 (c)融資管理(財務操作)

51 如何提高企業競爭力

52 謝謝聆聽!