第十七章 專案管理.

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1 第十七章 專案管理

2 學習目標 討論專案中專案人員與專案經理的職責。 討論工作分析結構在專案管理中的特性與重要性。 了解計劃評核術與要徑法的使用方法。
建立簡單的網路圖。 列舉出計劃評核術或要徑法所能提供的資訊。 分析確定性時間的網路圖。 分析機率性時間的網路圖。 描述趕工方法並解決典型問題。

3 導論 介紹專案管理的基本觀念，一開始先簡短討論專案管理的行為面，包括專案經理容易遇到的一些困難。 說明專案規劃與排程的圖解以及計算方法。

4 專案管理(1/2) 何謂專案管理？ 與一般作業管理有何差異？ 為何使用專案管理？ 專案管理的主軸為何？ 以時間為基礎並用來管理專案的方法。
受限於時間框架。 專注於較小的範圍或特定的目標。 受到較少層級的限制。 為何使用專案管理？ 現行管理無法提供的特殊需求。 促使新產品或服務開發、改善現有產品與服務或者降低成本的計劃。 專案管理的主軸為何？ 時間。 成本。 績效目標。

5 專案管理(2/2) 主要成功的因素為何？ 主要的管理議題為何？ 由上至下的整體承諾。 受尊敬且有能力的專案經理。 足夠的規劃時間。
仔細的監控。 良好的溝通。 主要的管理議題為何？ 執行者責任： 專案選擇。 專案經理選擇。 組織結構。（專案經理要向誰報告？） 組織的選擇： 內部職務單位的管理。 指派協調者。 使用具有專案領導人的矩陣組織。

6 專案管理(3/3) 主要的工具為何？ 工作分類結構：最初的規劃工具，需要發展出活動的清單、活動順序與實際的預算。
網路圖：一個視覺輔助的「大圖」，用來預估專案的時間、定義能準時完成專案的關鍵性活動、定義可延遲時間的存在位置及發展活動排程。 甘特圖：用來規劃與監督個別活動的視覺輔助。 風險管理：潛在失敗或問題的分析、評估其發生的可能性、結果及意外發生的計劃。

7 專案管理的重要決策 成功的專案通常是基於以下一系列的重要管理決策： 決定使用哪個專案。 選擇專案經理。 選擇專案團隊。 專案規劃與設計。
專案資源的管理與管制。 決定專案何時終止。

8 專案經理 工作：對於各項必須的活動，需要使其依預計的先後順序達成，並符合績效目標。 人力資源：使人員在專案中更具方向性與積極性。
溝通：使得所有人能獲得所需的資訊。 品質：使績效目標可以實現。 時間：使專案能依照行程完成。 成本：使專案能在預算內完成。

9 專案生命週期 定義：包括二個部分： 規劃：列出所有工作的細節與預估所需的人力、時間與成本。
觀念，組織必須確認專案的需求或者回應顧客的需要。 可行性分析，包括成本、利潤與風險評估。 規劃：列出所有工作的細節與預估所需的人力、時間與成本。 執行：在此階段通常會注意時間的優先順序與資源的消耗。 結束：包括重新指派人員與處理剩餘物料、設備以及其他所剩資源。

10 工作分解結構

11 計劃評核術與要徑法 計劃評核術與要徑法是規劃與協調大型專案時最常用的二個方法。透過計劃評核術與要徑法，專案經理可以獲得下列資訊：
專案活動的圖形化表示。 專案需花費的時間預估。 指出哪些活動是影響專案完成時間的關鍵。 指出哪些活動是可以允許延遲卻不會影響專案完成時間。

12 網路圖 PERT 使用網路圖或先行圖來描繪主要活動與活動之間的順序關係。 箭號圖示活動法：以箭號代表活動。 節點圖示活動法：以節點代表活動。
活動：消耗資源及時間的專案步驟。 事件：AOA的節點代表活動的起始點與結束點。

13 箭號圖示活動法

14 節點圖示活動法

15 確定性時間估計 確定性：如果對活動的估計時間有高度信心，而且實際時間很確定。
機率性：若估計時間會受變化影響，機率性時間估計必須指出可能的變動範圍。

16 網路常規

17 演算法 規劃者以演算法來發展關於網路活動的四項資訊： ES 表示活動的最早開始時間，假設所有前項活動能盡早開始。
EF 表示活動的最早完成時間。 LS 表示活動最晚開始而不延誤專案完成的時間。 LF 表示活動最晚完成而不延誤專案完成的時間。

18 演算法 一旦了解以上各種時間點後，就可以進行以下的運算： 專案完成期望時間。 寬放時間。 要徑。

19 機率性時間估計 機率方法包含三種時間估計值： 樂觀時間：在最樂觀的條件下，完成活動所需要的時間，記為 to。
悲觀時間：在最差的條件下，完成活動所需要的時間，記為 tp。 最可能時間：最有可能完成活動所需的時間，記為tm。

20 使用貝他分配來估計配適活動所需的時間

21 期望時間 活動的期望時間 te 是三個時間估計值的加權平均：

22 變異數 每個活動時間的標準差估計值，為悲觀時間估計值與樂觀時間估計值之差的六分之一（類似於常態分配的平均值上下三個標準差，即六個標準差的範圍）。把標準差平方後，可求出變異數。因此，

23 計算路徑機率 一個已知路徑能在特定時間內完成的機率，可定義成下列形式：
z 值可表示路徑時間與平均時間距離多少個標準差，正的 z 值愈大愈好。

24 時間－成本的權衡取捨：趕工(1/2) 為了做出合理的決策以決定這些活動是否需要趕工，管理者必須知道以下各項資訊：
對於每個活動正常時間與趕工時間的估計。 對於每個活動正常成本與趕工成本的估計。 要徑上所有活動的列表。

25 時間－成本的權衡取捨：趕工(2/2)

26 使用計劃評核術的優點 計劃評核術與其他相似專案排程工具，能對專案經理提供相當重要的幫助。這些有用的特徵如下：
使用這些工具能使管理者組織與量化可用的資訊，並確認需要哪些額外資訊。 這些工具可以提供專案及其主要活動的圖形化顯示。 它們可以辨識： 哪些活動需要緊密監控，以免延遲整個專案過程。 哪些活動可以擁有寬放時間而不會影響整個專案完成的時間。這提高了將資源做重新的分配，以縮短專案時間的可能性。

27 錯誤的潛在來源 任何分析工具都會有出現錯誤的時候，以下是可能產生錯誤的原因：
在建立專案網路圖時，管理者可能不經意地忽略了一個或是多個重要的活動。 先後的關係可能不正確。 時間估計可能包含一些非必要的原因；管理者可能對估計時間感到不舒服，因為他們必須在承諾的期限內完成。 這也可能是一個偏向專注於特定在某個要徑上活動的趨勢。當計劃開始之後，原本不是要徑的路徑會愈來愈重要，有些風險反而不是來自於要徑上的活動。

28 高德拉特的關鍵鏈 高德拉特已經在專案管理以及縮短專案時間上提供了一些見解。 高德拉特確信，要成為好的專案經理，必須注意以下幾點：
時間估計通常是較為悲觀的估計，密切注意才能使專案計劃更加符合現實的狀況。 當活動在時程內提前完成，通常不會被報告出來，因此專案經理可能會忽略要徑上可以縮短的時間。

29 專案管理軟體 微軟的專案管理軟體，可以讓使用者進行： 指派資源：將資源指派給需要的任務，在必要時進行調整。
比較專案規劃版本：追蹤專案計劃的改變。 評估改變：評估當排程或資源有改變時的影響。 追蹤績效：追蹤過程和監控專案目標與實際情況間的差異。

30 使用專案管理套裝軟體的優點 強化方法論和一般專案管理上的術語。 提供邏輯性計劃的結構。 提升團體成員間的溝通。 標示出違反限制的地方。
自動格式化表格。 產生多種層級的摘要報表與詳細報表。 進行「若……，會如何？」的情境分析。 產生多樣化的圖表形式，包含基本的甘特圖。

31 風險管理 風險潛藏在專案當中，通常是指在未預期的情況下所發生的事情。 在專案初期風險發生的機率最高，而愈後面的時間點發生的機率愈小。
風險所產生的成本在專案初期時最低，時間點愈後面成本愈高。 良好的風險管理者會： 盡可能地找出潛在的風險。 分析並評估這些風險。 致力於降低這些風險發生的機會。 建立權變性的計劃（與資金），來處理任何可能發生的風險。