第十四章 行為基礎 組員: 黃奕誠 高應善 莊偉琳.

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1 第十四章 行為基礎 組員: 黃奕誠 高應善 莊偉琳

2 五大要點 為何要研究個人行為 態度 人格特質 認知 學習

3 組織行為的焦點(OB) 個人行為: 心理學 態度、人格、認知、學習、動機 群體行為: 社會學 規範、角色、團隊建立、領導與衝突

4 組織行為的目標 解釋、預測、影響員工行為 五項認知 員工生產力:員工效率何效能表現。
曠職:員工不出現,工作無法完成,長久會對組織有不良影響。 離職:自願或非自願離開組織,造成組織後續招募、篩選、訓練成本或工作中斷。 組織公民行為:非正式規範要求,卻會影響組織效能

5 組織的冰山

6 態度 態度的定義 態度的三要素 態度是對人、事、物的主觀評價 認知要素:由信念、意見、知識 情感要素
行為要素:對某人或事表現出特定行為的意圖

7 態度 工作滿意度 工作投入與組織承諾 認態度的一致性 態度調查 對管理者的涵意

8 與組織有關的態度 工作滿意 工作投入 組織承諾 指員工對其工作的一般態度 指員工認同工作、積極參與,並將工作績效視為重要的自我實現
指員工認同『特定組織及其目標,並希望繼續維持雇用關係』的程度

9 認知失調理論 知覺到個人在態度與態度之間、或態度與行為之間的不一致，所引發的困擾 依據問題的嚴重性來決定是否要設法降低失調的情況:
引起失調的原因有多重要 個體對失調的控制能力 解決失調的成本效益或報償

10 態度調查 題目 透過一連串的敘述或問題,來了解員工對工作、或工作團隊、上級或組織感覺 工作環境很棒 員工升遷制度公平 得分
5=非常同意 4=同意 3=不確定 2=不同意1=非常不同意 題目 得分 工作環境很棒 員工升遷制度公平 我知道老闆對我的期許 工作具挑戰性,而不艱難 相信老闆並對他充滿信心 公司薪資準不輸給其他公司 了解公司各項福利

11 對管理者的涵意 在工作分派上可以避免指派和員工態度不相容的工作 招募甄選時尋到態度和價值觀與組織相合的員工，增加滿意程度和生產力。
建立一個良好的工作環境以提升員工的滿意桯度，避免高的人事流動率

12 人格特質 MBTI 五大人格特質模型 人格特質其他觀點 不同文化中的人格特質 情緒智商 對管理者的意涵

13 人格特質的意義 人格特質是心理特徵的獨特組合 決定個人與外在環境互動 人格特質為我們用以區別個人的心理特的綜合體
平日所表現,可衡量的一些特質所描述 人格特質是價值中立的，亦即沒有好壞之分

14 MBTI INFJ ESTP ISFP ENTJ 易受人尊重 適合實物拆裝 忠誠的追隨者 內向、直覺、感覺、判斷 外向、理性、思考、認知
內向、理性、感覺、認知 外向、直覺、思考、判斷 堅強、誠懇、關心別人 率直、務實、不慌忙 感性、和善、謙虛、害羞 溫和、友善、直率、堅決 易受人尊重 適合實物拆裝 忠誠的追隨者 具備推理及完整表達能力

15 主要人格特質

16 大五模式 構成各種人格特質的五個基本構面 外向性(extraversion) 親和姓(agreeableness)
勤勉審慎性(conscientiousness) 情緒穩定性(emotional stability) 開放性(open to experience)

17 人格特質其他觀點 五種人格特質法解釋個人行為 內情境控制:相信自己能掌握命運 外情境控制:認為命運是機運所控制
馬氏主義:較務實,與他人相處會保持距離 自尊:對自身喜愛或不喜愛之程度 自律:調整自己,以適應外界或特殊情境 冒險傾向:接受挑戰的意願,此傾向高低會影響管理者決策之長短,與參考資訊需要量之多寡

18 情緒與情緒智商 情緒—為重要的行為構面,指我們投射某人或某事的 強烈感受
情緒—為重要的行為構面,指我們投射某人或某事的 強烈感受 情緒智商:一種非認知技能與能力的綜合,影響人能否成功應付外界環境的需情與壓力, 情緒智商五構面 自我認知:了解自我感受 自我管理:管理情緒以及衝動 自我激勵:面對挫敗能堅持到底 同理心:體會他人心境 社會能力:處理他人情緒

19 對管理者的涵意 將適當的人放在適當的位置上 發揮這個人最大的潛能 為組織創造價值 個人也可以獲得高的滿意程度

20 認知 影響認知的因素 歸因理論 判斷他人常用的簡易法 對管理者的涵意

21 知覺的定義 將從感官所獲訊息加以組織並詮譯，以賦予意義的過程 影響知覺的因素 知覺者本身 目標 情境

22 知覺的影響因素 左邊圖形和右邊圖形中央的那兩個圓，那一個比較大？

23 歸因理論 當管理者觀察員工的行為時，會試圖為員工的行為找到適當的原因 歸因依據三個因素 狀態獨特性 團體共通性 個體恆常性

24 歸因理論

25 判斷他人常用的簡易法 選擇性知覺 投射作用 刻板印象 月暈效果

26 對管理者的涵意 員工是根據他們所知覺的世界來反應的，而非根據事實來反應的
管理者在績效評估上是否真正作到客觀公正，遠不如員工覺得管理者是否客觀公正來得重要 管理者應深切的了解員工對組織及管理作為的知覺

27 學習 操作制約 社會學習 塑造：一項管理工具 對管理者的涵意

28 操作制約 操作制約 操作行為 行為是結果的函數 人們會學到如何表現才能取得自己想要的結果
是學習來的自願性行為，不是反射性行為，也不是被強迫的

29 社會學習 何謂社會學習(social learning) 學習分為四個階段 經由觀察他人，或聽取他人的經驗來學習
注意階段(attention process) 記憶階段(retention process) 主動模仿階段(motor reproduction process) 增強階段(reinforcement process)

30 塑造：一項管理工具 何謂行為塑造(shaping behavior) 行為塑造之四種方式
組織藉由操弄一些變數來誘導員工以漸進的方式來學習組織所期望的行為 行為塑造之四種方式 正面增強(positive reinforcement) 負面增強(negative reinforcement) 懲罰(punishment) 消弱(extinction)

31 對管理者的涵意 員工會不斷的在工作中學習，甚至進入組織之前便已經開始學習
要放任員工隨機性的透過他人進行社會學習，或應該積極主動的掌握並引導員工的學習歷程 員工行為是可以塑造的，而楷模對員工的行為是有影響的 大多數的員工都會將上司視為楷模

32 第十二章 行為的基礎 完