管科05 0113127 莊平 管科05 0113141 楊佳山 管理學 CH7 作業.

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1 管科 莊平 管科 楊佳山 管理學 CH7 作業

2 EAP-成功案例

3 什麼是EAP? 員工協助方案 (Employee Assistance Program， EAP)是指一種長期有系統的服務計畫，除提供 個別員工諮詢服務之外，更針對組織不同的管 理議題，提供不同的服務計畫。目前在美國前 五百大企業約有85%提供員工協助方案給所屬 的員工及員工眷屬使用。據調查公司提供員工 協助方 案，可達降低員工流動率、減少員工 因缺勤所產生的成本損失、意外事件發生率下 降等明顯成效。

4 EAP服務內容 員工協助方案提供五大專業諮詢服務，全方位照顧同仁及同仁眷屬 的生活。
心理諮詢：工作壓力、人際互動、失眠、焦慮、憂鬱、夫妻或親子 溝通 相處 等。 法律諮詢：買賣房屋或汽(機)車糾紛、購屋或租屋契約、民刑法解釋、 訴訟程序等。 理財諮詢：理財規劃、節稅建議、保險諮詢。 管 理諮詢：管理議題討論、主管如何推介EAP技巧、員工推介程序 等。 醫療諮詢：煙癮酗酒、更年期、運動保健、飲食營養、身體健康檢 查結果的諮詢建議 等。

5 EAP的成功關鍵是什麼? 組織單位內中高階管理人員的認同、支持 與宣示。 對同仁提供充分的服務宣導。
基層主管與人資部門人員提供充分的推介 或督導訓練。 有專業且具經驗的諮詢服務團隊。 同仁使用服務過程的保密與便利性。 免費及有實際效益的服務。

6 實際案例-信義房屋 與鉅微管理顧問公司合作，設立一支二十 四小時的專線提供員工和家屬各類諮商服 務。由於業務員早出晚歸，週末加班又無 法陪伴家人，經常上演家庭戰爭，經過Ｅ ＡＰ第三方扮演「和事佬」後，協助家屬 了解行業特性，因而解決許多衝突。

7 John Kotter八大變革步驟

8 1.製造緊迫感 認真考察市場和競爭現實，明確並討論危 機，包括潛在危機或主要危機

9 2.組織一個強有力的領導聯盟 在擁有危機意識後，變革就更好推行。此 時，有成功變革經驗或是有遠見的領導者 就會開始建構變革的領導團隊。

10 3.制定遠景規劃 建立遠景規劃以指導改革措施，形成策略 以實現遠景規劃的目標

11 4.傳達這種遠景規劃 用所有可能的媒介手段把新的遠景規劃策 略傳達下去，用領導聯盟的親身實例教育 人們養成新的行為習慣，授權他人按遠景 規劃行事

12 5.消除改革的障礙 改革嚴重損害這種遠景規劃的機制和結構， 鼓勵承擔風險和非傳統的觀念，活動和行 為。

13 6.創造近程成果 規劃階段性的績效改變，並且達到。以及 供該獎勵有功的人員。以短期的目標達成 鼓勵以及安撫員工。

14 7.鞏固成果、再接再厲 在獲得階段性的成果後，趁著成員們的信 心被激勵的機會下，繼續推行更上一層的 措施以及目標。並且適時地注入新的策略 以及人員，讓變革的目標更容易達成。

15 8.把新的方法制度化 明確指出新做法與組織成功之間的關聯。 建立一個企業文化來鞏固已經達到的成果， 用企業文化來培養組織共同的價值觀。可 利用訂定辦法，來確保領導人的培養移及 接班的動作。

16 Everett Rogers, “Diffusion of innovation” 五種使用者
創新者(innovators)： 是勇敢的先行者，自覺推動創新

17 Everett Rogers, “Diffusion of innovation” 五種使用者
早期採用者(early adopters)： 是受尊敬的社會人士，是公眾領袖，樂意引 領時尚、嘗試新鮮事物，但行為謹慎

18 Everett Rogers, “Diffusion of innovation” 五種使用者
早期追隨者(early majority)： 有思想的一群人也比較謹慎，但較普通人更 願意、更早地接受創新

19 Everett Rogers, “Diffusion of innovation” 五種使用者
晚期追隨者(late majority)： 是持懷疑態度的人，只有當社會大眾普遍接 受新鮮事物後，他們才會採用

20 Everett Rogers, “Diffusion of innovation” 五種使用者
遲緩者(laggards): 保守傳統的人，習慣於因循守舊，對新鮮事 物吹毛求疵，只有當新的發展成為主流、成 為傳統時，他們才會被動接受

21 宏碁世紀變革

22 1976年創立宏碁 宏碁集團是臺灣最著名的資訊科技相關公 司之一，由施振榮、邰中和、林家和、黃 少華與葉紫華等五位創辦人於1976年成立。

23 1992年改多利潤中心，精簡人力 宏碁推動利潤中心制，將各部門的財務獨 立，並把成本的觀念加入部門的運作，使 各部門在獨立運作時也能負起成本的責任， 同時享有利潤的成果

24 2000年宏碁二造之外部原因： 個人電腦產業競爭激烈，售價及利潤下滑。
產業的大規模化，加速推動外包，專業代 工廠商趁勢掘起，競爭力超越品牌及代工 並存的宏碁。 網路盛行，宏碁跟隨潮流積極投入，當網 際網路泡沫化時也受波及。

25 2000年宏碁二造之內部原因： 自有品牌和代工並存，管理複雜增加，資 源和經營互相衝突。 自有品牌在歐美無法建立獲利的模式。
五個次集團過度擴張，形成重覆投資

26 營運模式的改造 三一三多 三一：單一公司、單 一品牌、單一全球團隊 三多：多供應商、多產品線、多通路

27 將「自創品牌」與「代工製造」分離，是 宏電轉型改造的關鍵佈局。國際知名科技 顧問公司 accenture台灣區副總裁蔡士宏曾 針對宏碁「分家」的策略對媒體表示，挾 品牌及通路優勢，落實「產」、「銷」分 離策略，其實就是歐美電腦大廠能主導市 場的關鍵。

28 解決集團內部權責問題，也是宏碁又一次 再造的目的。宏碁開國元老之一、智碁管 理顧問公司董事長盧宏鎰便指出，內部責 任劃分及子公司疊床架屋的問題，現在也 能夠更明確地解決。

29 END