第14章 總合銷售與作業規劃 第五組 M 李可立 M 謝仁瑋 M 吳潤家

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1 第14章 總合銷售與作業規劃 第五組 M014011027 李可立 M014012003 謝仁瑋 M014012008 吳潤家

2 簡報大綱 14-1 銷售與作業規劃的意涵 14-2 概觀銷售與作業規劃活動 14-3 總合作業計畫 14-4 總合規劃技術
銷售與作業規劃的意涵 概觀銷售與作業規劃活動 總合作業計畫 總合規劃技術 產出管理 結論

3 14-1 銷售與作業規劃的意涵

4 銷售與作業規劃流程概念介紹 財務副理: 我有話要說，為了一個沒有出現的”需求轉好”，囤積了許多存貨，現金全卡在上面了!!
總經理:生意好的時候總是缺貨，讓我的顧客失望 作業副理: 當我們從銷售部門取得預測資料，還來得及採取行動時……. 作業副理: 是嗎?到了這個月的第4天，我們才拿到修正的預測報告，不管現在採取什麼行動都來不及了啦!! 銷售副理: 等一下!!這是因為我們預測到需求會轉好

5 銷售與作業規劃的意涵 總合作業規劃(aggregate operations plan):
年度與季業務規劃轉換成中期(3~18個月)的工時與產 量，以最少的資源成本來滿足規劃期間內的需求。 目的: 提供更好的顧客服務、降低庫存、縮短前置時間、穩定生產率。

6 14-2 概觀銷售與作業規劃活動

7 銷售與作業規劃活動簡介 在銷售與作業規劃中，主要部門活動： 行銷部門 作業部門 建立未來六至十八個月的銷售計畫 計畫通常以產品群為單位
涵蓋銷售獎勵計畫與其他行銷活動 建立作業計畫 透過產品與銷售量之統合，兩部門得以建立滿足市場需求的計畫

8 規劃作業時間分類 長期規劃：通常每年進行一次，規劃1 年以上的期間 中期規劃：以周、月或季為單位，規劃期間為3~18個月
短期規劃：以日或週為單位，規劃期間為1天~6個月

9 主要作業規劃活動概觀 流程規劃 策略性產能規劃 銷售與作業總合規劃 銷售規劃 總合作業規劃 預測與需求管理 主排程 物料需求規劃 訂單排程
每週人力及顧客排程 每日人力及顧客排程 長期 中期 服務業 製造業 短期

10 14-3 總合作業計畫

11 總合作業規劃 定義：排定各產品群中期(三至十八個月)的生產率 目標：決定最佳化的生產量、人力水準與在庫數量
生產率Production Rate：單位時間(例如每小時或每天)內完成的產品數 人力水準Workforce Level：生產所需的員工數 在庫數量Inventory on Hand：前期未使用完的庫存量

12 總合作業規劃的形式 規劃形式: 內容包含規劃目標及所根據的假設， 製作的正式報告 簡單人力需求計算

13 生產規劃的環境 公司外部 公司內部 競爭者行為 生產規劃 市場需求 經濟情勢 生產所需的 必要活動 存貨水準 現有人力 目前實際產能
外部產能 （EX：外包商） 經濟情勢 生產所需的 必要活動 存貨水準 現有人力 目前實際產能 原料的取得 公司內部

14 需求管理的方式 降價與促銷活動 生產互補性產品 服務業 生產部門與行銷部門合作，淡季時以降價與促銷活動刺激產品需求
以互補性產品緩和淡季生產系統需求的變動 服務業 週期更短 餐廳的尖峰時段為午、晚餐時間，故可以增加早 餐的選擇，來刺激早餐時段的需求

15 生產規劃策略 追趕策略 工時調整策略 此策略依訂購率制訂生產率，藉由雇用與解聘員工的方式進行生產率的調整。
透過彈性的工作排程或加班完成，產出數量藉由工作時數的調整，企業可以依據訂單調整產量。 可提供員工穩定的工作，避免採用追趕策略下員工實質面與心理面的成本。

16 生產規劃策略 平準策略 純粹策略Pure strategy 混合策略Mixed strategy 委外Subcontracting
此策略是在固定的產出率下，維持固定的員工數與產量。透過存貨水準的變動、延遲交貨與銷貨損失，處理缺貨與生產過剩的問題。 純粹策略Pure strategy 僅使用上述其中一種策略處理需求的變動 混合策略Mixed strategy 混合使用上述兩種或以上 委外Subcontracting

17 給合生產規劃相關成本 基本生產成本 此為特定時段下，生產特定產品的固定與變動成本 產量變動的相關成本 主要的有聘雇、訓練、遣散費用。
存貨成本 最主要的為存貨的資金成本，其他還有倉儲、保險、稅負、 毀損及產品過時的成本 缺貨成本 這些成本非常難量化，趕工成本、顧客喪失信心，損失銷 貨的機會成本

18 14-4 總合生產計劃技術

19 總合生產計劃技術 試誤法 (Cut and Try) 平準化排程 數學技巧 個案1 : CA&J 公司(製造業)
個案2 : Tucson公園與遊憩管理處(服務業應用) 平準化排程 個案1:豐田汽車 數學技巧 線性規劃 (Linear Programming)

20 愛德華·李·桑代克(Edward Lee Thorndike 1874-1949)美國心理學家
試誤法的解析 什麼是試誤法 數學上的意涵 　試誤法又稱嘗試-錯誤法，這個概念由美國心理學家桑代克提出。它是指消費者通過嘗試與錯誤，從而在一定的情境和一定的反應之間建立起聯結。 在數學上，試誤法是尋覓數學模式最佳解的方法之一，其作法是設定一 些決策問題的可控制變數值，檢驗其能否滿足各限制式，若能滿足才推算其目標函數值；若不能滿足各限制式，則尋覓另一組可控制變數值測試之；最後挑選最佳目標函數值的可控制變數值即得最佳解。 試誤法的解析 　　試誤指消費者在學習過程中，最初總是要經歷一些錯誤的嘗試動作，以後隨著動作的不斷反覆，錯誤的動作逐漸減少，成功動作逐漸增多，最後完全獲得成功。 　　消費者渴了的時候，可以喝茶、咖啡、可口可樂、礦泉水等等，也就是說可以作出許多不同的反應，但經過多次嘗試，發現作出某種特定反應能獲得最滿意的效果，於是該種反應與渴這一情境的聯結就會得以保存。如果在今後的行為練習中，作出此種反應之後總是伴隨著滿足，則聯結的力量會增強；反之，若作出反應之後伴隨的是不滿和煩惱，聯結的力量將減弱。 愛德華·李·桑代克(Edward Lee Thorndike )美國心理學家

21 個案1 : CA&J 公司(製造業) 需求 成本 假設 產量計劃 期初存貨：400件 安全存量：月需求的25%
1.假設物料成本是固定的,舉例…,否則實際情況太複雜 2.每需求單位 原料成本為100元,因此120美元的委外成本需扣除100元 3.期出庫存400,因預測不準確,CA&J採用安全庫存減少缺貨機率.15章會進一步說明原因 假設 期初存貨：400件 安全存量：月需求的25% 假設安全存量都未派上用埸，所有各期末存貨皆為安全存量 產量計劃

22 事前工作-安全存貨與銷售預測 1.二月份安全存貨為1,500 * 0.25 = 375
1月 2月 3月 4月 5月 6月 期初存貨 400 450 375 275 225 需求預測 1,800 1,500 1,100 900 1,600 安全存量(0.25 * 需求預測) 生產需求(預測+安全存量-期初存貨) 1,850 1,425 1,000 850 1,150 1,725 期末存貨(期初+生產需求-需求預測) 1.二月份安全存貨為1,500 * 0.25 = 375 2.二月份產量為需求預測+安全存量-期初存貨(1, =1,425) 1.此範例是假設安全存貨為銷售預測的1/4 (詳見15章進一步說明)

23 方案1：追趕策略 Chase Strategy
1.產量需求=每月需求量,所以可以用改變員工人數來追上。

24 方案2：平準策略, Level Strategy
2.產量維持6個月預測需求量平均數……照課本+自己看法

25 方案3：外包策略 員工人數 =（850單位/月*6個月*5小時/單位）/（125工作天*8小時/工作天）=25人
1.滿足最小預測,…課本+自己

26 方案4：工時調整策略 4….

27 四種方案的比較 試誤法並不能保證找到最小成本的解決方案 配合LExcel等試算表程式,可以快速估算成本,並提供極佳的情境模擬分析
1.舉例-蒐集ing 試誤法並不能保證找到最小成本的解決方案 配合LExcel等試算表程式,可以快速估算成本,並提供極佳的情境模擬分析

28 個案2 : Tucson公園與遊憩管理處 全職員工需求 兼職員工需求 平均116人 平均120人 兼職人員 平均薪資 $4.05/hr
福利支出 薪水的百分之11 管理費用 薪水的百分之25 外包所有兼職工作 萬 全職直接員工 　平均薪資　 $4.45/hr 福利支出 薪水的百分之17 管理費用 薪水的百分之20 外包所有正職工作 萬　 全職員工需求 兼職員工需求 平均116人 平均120人

29 方案1 維持116名全職直接員工 將部份工作排至淡季以平準全工作負荷 繼續雇用120名相當於全職的兼職人員來滿足高需求 季節

30 方案2 維持50名全職直接員工 120名相當於全職的兼職員工 將66名全職員工的工作外包，外包成本為 $1,100,000

31 方案3 將120名相當於全職的兼職工作全部外包， 外包成本 $1,850,000 將116名全職工作人員的工作皆外包，
外包成本$1,600,000

32 比較方案的成本 最佳方案

33 平準化排程 定義： 優點（是JIT生產的基礎）： 在一時間內，將生產量維持在一固定水準。每一期間內，
員工數量保持不變，使用低存貨，並根據雇客需求拉引(pull) 生產。 優點（是JIT生產的基礎）： 1.使存貨與在製品-最少化 2. 可隨時修正產品的生產-彈性大 3.產量平穩 4.外購零件只在需要時送達 大野耐一(Taiichi Ohno )

34 豐田汽車課本案例 實例：豐田公司 總公司年度生產計畫 →每月/日的生產排程 步驟: 2個月前設定生產的車款與數量
→轉為一個月的細部規劃→通知供應商 →轉為日產量 20天，每天兩班（8hrs） 8*2*60min=960mins 車型 月產量 日產量 每9.6分鐘的產量 A 8000 400 4 B 6000 300 3 C 4000 200 2

35 應用平準化排程技術 1.採用重複性生產（裝配線） 2.系統產能＞需求 3.在一段時間內，產量必須固定
4.採購、行銷、生產各項作業配合非常良好 5.存貨持有成本高 6.員工需學習多項技術 7.整備成本低 欲了解更多內容，請參考第12章經實生產系統之均衡工廠負載。

36 線性規劃 (Linear Programming; LP)
應用條件：當成本與變數呈現線性關係，且需求固定時。 舉例： 假設一個農夫有一塊A平方千米的農地，打算種植小麥或大麥，或是兩者依某一比例混合種植。該農夫只可以使用有限數量的肥料F和農藥P，而單位面積的小麥和大麥都需要不同數量的肥料和農藥，小麥以(F1, P1) 表示，大麥以 (F2, P2) 表示。設小麥和大麥的售出價格分別為 S1 和 S2，則小麥與大麥的種植面積問題可以表示為以下的線性規劃問題： maxP =S1x1 +S2x2 (最大化利潤 ） s.t. x1+x2 ≦ A （種植面積的限制） F1x1+F2x2≦F （種植面積的限制） P1X1+P2X2≦P (肥料數量的限制) x1≧0 X2≧0 （不可以栽種負數的面積）

37 視情況而定 KANBAN是一件美麗的洋裝。有人看到一位名叫 TOYOTA的小姐穿著一件 漂亮的洋裝，她立刻衝 到街上買了一件類似的
衣服 。很快的，她發現 她太肥了，根本穿不進 去。想穿這件漂亮 KANBAN裝，先瘦身再說！

38 14-5 產出管理

39 WHY? 為何搭同一班飛機時，隔壁傢伙的票價是你票價的一半呢？ 為何提早半年預約旅館，會比沒有預約來的便宜？ 產出管理

40 產出管理 定義 原因 合的客戶，以獲得最大產量或收益。 需求變得更容易預測。 以適當的價格與時間，配置適當的產能給適
滿足顧客需求的資源有限， 而生產管理可使 需求變得更容易預測。

41 例一 HOW? 美國航空的訂位系統可以每小時更新競爭激烈航線的訂位情況，使公司可以隨時調整價格，提供與人民航空同等的價位。
1980年代中期，美國航空開始有系統地採用電腦訂位系統，系統允許航空公司依據需求預測，及時更改任何航線的價格；同期的人民航空是一間低成本、不提供客艙服務的航空公司，後來被美國航空的產出管理所擊敗。 美國航空的訂位系統可以每小時更新競爭激烈航線的訂位情況，使公司可以隨時調整價格，提供與人民航空同等的價位。 HOW?

42 最能發揮生產管理的五項特性 需求可以客戶做區隔 固定成本很高而變動成本較低 存貨易損壞 產品可預先出售 需求變動性高

43 產出管理運用 預測規劃期間的需求，再利用邊際效益的方式，決定在需求高出或低於平均值時的售價。 EX.航空業、出租汽車業、旅館業等

44 產出管理系統的運作 顧客認為價格結構是合理的，價差是客戶可接受的。 處理顧客到達或開始的時間、停留時間、兩個顧客到達之間隔時間等情況之變異。
服務流程的管理。 對於直接影響預約滿額與價格變動，訓練員工及管理者標準化的因應方法。

45 價格與服務時間矩陣(一) 產出管理是對需求的管理。 Kimes及Chase提出兩項策略性構面：價格及服務期間藉由這兩項構面建立矩陣。

46 14-6 結論

47 結論 銷售與作業規劃是將企業的策略及產能，轉換為人員需求、庫存水準及產量水準，此一規劃並非細部規劃工作。
需求變動無法避免，因此規劃系統必須保有足夠的彈性。 一旦決定生產規劃的決策規則後，必須貫徹執行，但在執行生產策略前，應先以歷史資料進行模擬，至少確定決策規則可適用於以前的狀況。 產出管理是企業調節需求有效的工具， 可協助企業更有效率地運作。

48 Q&A

49 Thanks for your listening!