運籌管理 Chapter 14 運籌管理的策略與核心流程 祝天雄 博士 98年12月 日.

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1 運籌管理 Chapter 14 運籌管理的策略與核心流程 祝天雄 博士 98年12月 日

2 大綱 14.1 企業策略管理 14.2 運籌管理策略 14.3 運籌管理的核心流程 14.4 結論

3 前言 本章將針對運籌管理的策略及其核心流程作一介紹: 運籌管理的策略方面，主要說明運籌管理策略的規劃考量重點及策略的發展步驟。
運籌管理核心流程方面，將藉由訂單管理的探討，來說明全面訂單管理流程的範圍與意義。 最後，以一「接單後組裝」的生產環境為例，說明在此種產品定位策略下，其全面訂單管理流程的參考模式。

4 14.1 企業策略管理 策略管理的意義 策略規劃的思維程序

5 14.1.1 策略管理的意義 策略管理（strategy management）：
或稱企業政策、經營策略；由於企業或組織所擁有的資源是有限的，因此，成功的企業經營應是將資源集中運用於企業具有競爭優勢之處，及對生存空間、生存方式作一決策。 企業經營透過策略的訂定，主導了企業未來的經營發展方向。 因此策略扮演著指導功能性政策的角色，同時也能經由功能性政策取向的作用使得策略得以落實，再透過建立企業流程與績效衡量的訂定，對企業營運流程作持續的改善。

6 14.1.2 策略規劃的思維程序 策略規劃的思維程序分為：
由上而下的長期策略制訂流程（strategy fix，規劃企業3~5年的長期計畫），亦即先有策略再有行動的意圖性策略。 由下而上的企業短、中期行動策略調整之程序（strategy intent，根據功能部門的政策，而反應至經營策略上，每季或每年至少審視一次），亦即先有行動才有策略的突發性策略。 通常，企業會結合上述兩種策略思維模式，同時並存於企業長期經營方向的規劃（top down）及因應顧客臨時性需求所必須採取的策略行為（bottom up），來增加企業策略制定的彈性。

7 策略規劃的思維程序

8 14.2 運籌管理策略 14.2.1 運籌管理策略規劃考量重點 14.2.2 運籌管理策略、行銷策略及製造策略間的關係
運籌管理策略的架構與發展步驟 運籌管理的策略地圖

9 運籌管理策略規劃考量重點 由於企業面臨： 產品生命週期縮短 顧客需求多樣化的競爭趨勢 運籌管理策略需從達成企業整體目標為規劃基礎。 因此，企業為求以最低成本提供顧客最具價值之服務的運籌策略管理使命，可以考慮從上而下的規劃模式，並從以下幾個構面發展企業運籌管理策略：

10 14.2.1 運籌管理策略規劃考量重點 企業運籌管理發展策略
策略性考量：對提升企業價值(對顧客而言)的重要性，例如： 顧客對於服務的基本需求或特殊需求為何？ 企業運籌體系如何滿足顧客需求？ 企業的運籌能力是否能提供顧客具特色的服務？ 架構面的考量：運籌體系價構面的考量。例如： 企業與顧客接觸的管道為何？ 如何架構企業運籌體系的地理網路？ 何種產品該由座落於何處的製造廠提供？ 各據點的選擇及功能性任務為何？

11 14.2.1 運籌管理策略規劃考量重點 企業運籌管理發展策略
功能性考量：完成前兩項考量後，需發揮企業整體功能執行的功效，例如： 運輸管理 倉庫管理 物料管理 生產管理等 組織架構的設計： 「組織應隨策略而調整」，如何讓運籌管理體系發揮綜效，在流程整合及資源使用最佳化的情形下，組織成員的角色、工作職掌及所需工作技能均應延續運籌策略的目標，做整體性的規劃考量。 整合資訊系統： 企業資訊應用系統的設計需能整合企業資源，並作最佳化的規劃，依循運籌管理策略目標來設計核心流程，並以此架構資訊系統。

12 14.2.2 運籌管理策略、行銷策略及製造策略間的關係

13 運籌管理策略的架構與發展步驟

14 14.2.3 運籌管理策略的架構與發展步驟 由圖14.3可看出，其中功能性策略與運籌策略須與企業策略一致，且兩者之間必須互相協調與搭配。
功能性策略： 主要是將企業策略轉化為特定的行動。 包含有財務、行銷、人力資源及研發。 運籌管理策略： 不只需考慮企業層級的策略，還需考慮相關的功能性策略。

15 14.2.3 運籌管理策略的架構與發展步驟 運籌管理策略發展步驟
以下為運籌管理策略發展步驟的說明。 步驟一：訂定企業使命 企業的使命 (mission) 為組織存在的理由，它引導了組織活動的基本目的，以及指點員工行為的價值觀。 步驟二：企業願景 企業願景是界定中期至長期 (三至十年) 組織目標的簡明陳述，它應該儘可能具體地描述組織的期望，同時提供制定策略與目標的基礎。 組織的願景是外向而市場導向的；例如，波音公司的願景是「成為商用飛機霸主，並將全世界帶進噴射時代」。

16 14.2.3 運籌管理策略的架構與發展步驟 運籌管理策略發展步驟
步驟三：企業目標 設定目標的主要目的就是要更進一步地將願景、使命以具體的方式指出。 一般而言，企業首要的目標為利潤極大化，但此處所指的目標，是指除了利潤之外的經營目標，而這些目標的設定自然包含利潤的考量。 步驟四：關鍵成功因素 關鍵成功因素為企業在特定產業內為求成功經營、建立持久的競爭優勢，所須具備的競爭能力或資產。 藉由分析企業優勢與關鍵成功因素，並配合內外部環境狀況，即可判斷企業是否具備競爭力，

17 14.2.3 運籌管理策略的架構與發展步驟 運籌管理策略發展步驟
步驟五：五力分析 企業潛在的獲利能力是由產業結構中的五種競爭力所決定。這五種競爭力分別為 ： (1) 同業內的競爭強度 (2) 供應商的議價力 (3) 顧客的議價力 (4) 潛在進入者的威脅 (5) 替代品的威脅

18 14.2.3 運籌管理策略的架構與發展步驟 運籌管理策略發展步驟
步驟六：內外部環境分析 內外部環境分析 (亦稱SWOT分析) 指出企業進行策略規劃最重要的四個方向，其重點說明如下： 優勢：是一個區別性的競爭力、資源或技術，提供組織在市場中的競爭優勢。 劣勢：是一個負面的內部狀況，可能導致組織績效的降低。 機會：機會是外在環境現今或未來的狀況，有利於組織達成現階段或潛在的目標。 威脅：威脅是外在環境現在或未來的狀況，不利於組織現階段或潛在目標的達成。 企業應充分利用其優勢與外在環境的機會來打擊競爭對手，儘量不要暴露缺點與避免遭遇劣勢環境，來決定其最佳競爭策略。

19 14.2.3 運籌管理策略的架構與發展步驟 運籌管理策略發展步驟
步驟七：企業策略 Porter教授於1985年曾提出兩項可長可久的基本策略：「低成本策略」及「區隔策略」。 Kaplan教授及Norton博士在其《策略地圖》一書中歸納了四種企業所使用基本策略，分別為： 最低總成本 (low total cost) 產品領先 (product leadership)、 完整的顧客解決方案 (complete customer solutions) 系統鎖定 (system lock-in) 策略。

20 14.2.3 運籌管理策略的架構與發展步驟 運籌管理策略發展步驟 － 制定策略考量重點
運籌管理策略的架構與發展步驟 運籌管理策略發展步驟 － 制定策略考量重點 1.產業價值鏈 5.核心能耐 2.經營模式 企業在制定策略時，需思考的重點 4.競爭優勢 3.目標顧客/市場

21 14.2.3 運籌管理策略的架構與發展步驟 策略考量重點– 產業價值鏈
何謂價值鏈：是指企業創造有價值的產品或勞務以提供給顧客的一連串「價值活動」(value activities)。 企業的價值鏈包含在一套範圍更廣的「價值體系」(value system) 中。

22 14.2.3 運籌管理策略的架構與發展步驟 策略考量重點– 產業價值鏈

23 14.2.3 運籌管理策略的架構與發展步驟 策略考量重點– 產業價值鏈
主要活動：涉及產品實體的生產、銷售、運輸及售後服務等方面的活動，其重點如下： 進料後勤 生產作業 出貨後勤 行銷與銷售 服務 支援活動：藉由採購、技術、人力資源及基礎建設的提供，來支援主要活動，其重點如下： 採購 技術發展 人力資源管理 企業基礎建設。

24 14.2.3 運籌管理策略的架構與發展步驟 策略考量重點– 產業價值鏈
[18] 市場需求：意指廠商對市場做行銷研究，透過市場調查以找尋市場上的未滿足需求。 C. 系統整合：意指對新設計的產品，進行物料與成本分析，並開始製作產品原型 D. 製造設計：主要目的在於設計最佳化的製造方式與流程。 I. 通路銷售：此階段活動是指品牌廠商透過通路將產品銷售給顧 客的過程。一般可分為直接銷售或是間接銷售。 J. 售後服務：此階段活動是指廠商對賣出的產品提供維修、使用諮詢及 顧客申訴等服務的過程。

25 14.2.3 運籌管理策略的架構與發展步驟 策略考量重點– 經營模式
了解企業在價值鏈中所在的位置後，就必須制定出企業的商業 / 經營模式 (business model)。 何謂商業 / 經營模式： 此企業選擇哪些加值活動來創造企業的價值。 經營模式的種類很多，以下介紹常見四種經營模式： OEM－原廠授權委託製造 ODM－原廠授權委託設計製造 EMS－電子產品專業代工 OBM－自有品牌製造商

26 14.2.3 運籌管理策略的架構與發展步驟 策略考量重點– 目標顧客/市場
在企業確定欲服務的市場後，必須區隔出目標顧客 / 市場。 通常，我們可將有不同需求特性的顧客群進行區隔，此即所謂的市場區隔。 為發展成功的運籌策略，管理者必須了解組成目標市場區隔的顧客群及其所重視的價值所在。

27 14.2.3 運籌管理策略的架構與發展步驟 策略考量重點– 競爭優勢
企業必須思考在目標顧客 / 市場中如何與競爭對手競爭，要提供顧客何種價值？ 當企業所提供的顧客價值不是競爭對手能輕易模仿時，企業就能暫時擁有競爭優勢。 然而，在資訊科技進展快速的今日，由於資訊傳遞快速，企業的競爭優勢通常無法長久存在，很快的即會被競爭對手仿效，因此需要有核心能耐來支援。

28 14.2.3 運籌管理策略的架構與發展步驟 策略考量重點– 核心能耐
核心能耐(core competencies) 乃支援競爭優勢最重要的來源之一。 何謂核心能耐? 指組織的優勢或能力，是經由一段長時間所發展而成的，顧客可藉由組織的核心能耐而獲得價值，讓競爭對手無法或難以仿效。

29 14.2.3 運籌管理策略的架構與發展步驟 運籌管理策略發展步驟
步驟八：運籌策略 企業策略旨在為較低階層的功能性策略「設定界限」(boundaries) 。 運籌管理的範圍涵蓋了價值鏈中從材料供應、物料管理、製造管理、配銷管理，乃至顧客服務管理，針對這五個策略元素各需要能對應的行動對策，並整合而成企業運籌管理策略。 各元素的要點簡述如下：

30 14.2.3 運籌管理策略的架構與發展步驟 運籌管理策略發展步驟 - 運籌策略
運籌管理策略的架構與發展步驟 運籌管理策略發展步驟 - 運籌策略 (1) 地理網絡組合策略： 原物料供應來源、各製造點生產階段的組合、時間與鄰近距離的考量、 (2) 組織協調架構策略： 以整合性流程為導向的組織 / 架構與各工作執掌之設計，以發揮組織資源整體綜效。 (3) 顧客服務策略： 依據目標市場及顧客的需求，發展滿足顧客需求的策略，其考量重點包括了顧客服務水準、顧客關係管理、策略聯盟及交期準確性等。 (4) 存貨整合管理： 在成本最佳化的趨勢下，進行供給 / 需求平衡的規劃 。 (5) 資訊科技的支援： 當企業面對顧客需求多樣化、產品交期時間短，企業如何運用資訊科技來有效整合企業的有限資源，以滿足顧客的各種需求。

31 運籌管理的策略地圖 在說明運籌管理的策略地圖之前，應先了解策略地圖所使用的平衡計分卡中四個構面所代表的意義，以及四個構面之間的關聯。 平衡計分卡 (Balanced Scorecard, BSC) 起源於1990年，乃是從美國KPMG研究機構的一項研究計畫中所發展出來的，該計畫主要的目的在探討組織未來之績效評估制度。 發展BSC是一連串由企業願景(Vision)展開至四個構面之主要績效衡量指標之過程 其中四個構面(Perspectives)分別是： 財務、顧客、內部流程、學習成長

32 運籌管理的策略地圖 平衡計分卡 平衡計分卡協助企業制定一套完整的近期目標與活動 (即驅動因素)，使得企業可以與其競爭者有所差異，並創造長期的顧客與股東價值。 此流程是從上而下的過程，起始於由股東和顧客的角度來定義策略。

33 14.2.4 運籌管理的策略地圖 平衡計分卡 內部程序 構面 學習與成 長構面 財務構面 顧客構面 營收成長和生產力的財物目標為何？
誰是我們的目標顧客？ 這些顧客可以為我們帶來營收的成長，並提高產品與服務組合的獲利嗎？ 哪些是顧客構面的目標？ 如何衡量是否在這些目標上獲得成功？ 藉由產品設計、品牌和市場開發、銷售、服務、採購、生產及配銷等，來達到預期的顧客 價值主張及財務成果。 此構面顯示企 業是否有能力 以創新且差異 化的方式來執 行其內部流程 構面的活動， 它取決於組織 架構、員工的 技術、能力與 知識以及所應 用的科技 營收成長和生產力的財物目標為何？ 成長的來源與方式為何？

34 運籌管理的策略地圖 策略地圖 運籌管理的目標為：「在最低的成本下，提供顧客最佳的服務。」因此，運籌管理的策略亦可定位為「低總成本策略」。 低總成本策略： 即降低顧客購買產品或服務的總成本，包括失敗的成本及偵測與彌補瑕疵的成本。另外，還包括顧客因購買及接收產品與服務而必須花費的時間成本。 運籌管理必須著重在降低顧客訂購及取得產品與服務所需要的時間，以及從下單後至收到產品與服務之前的這段等待時間。 圖14.8為一個一般性企業運籌管理的策略地圖參考模式，企業可參考此架構，依其產業特性、經營模式、目標顧客 / 市場、顧客價值主張等，發展其策略地圖。

35 一般性企業運籌管理的策略地圖參考模式

36 14.2.4 運籌管理的策略地圖 策略地圖構面 財務構面 運籌管理在這方面的改善，主要是利用「營收成長」與「生產力提昇」兩種策略。
在生產力提昇策略上，主要是利用改善成本結構及增加資產利用率來達成。 在營收成長策略上，主要是利用擴張營收機會及強化顧客價值來達成。 顧客構面 主要是對顧客提供「低總成本」的企業價值定位 (value proposition)。 藉由強化其內部的採購與供應商管理流程、生產與服務 流程、配銷流程及風險管理才能以最低成本提供顧客最高的服務水準 企業內部流程構面 主要是說明生產並運送產品與服務的流程，藉由有效率的內部流程，可將具有吸引力的價值主張交付給所選定的目標顧客群。 其流程包括：供應商採購原料→生產為成品→將成品配送給顧客及風險的管理。

37 14.2.4 運籌管理的策略地圖 策略地圖構面 － 內部構面
內部構面的重要流程 風險管理強調 管理企業整體的財務狀況， 對一製造性企業而言，此流程對顧客構面並無直接的影響。 1.發展並維 繫供應商關係 2.生產貨品與服務 3.貨品與服務的配銷 4.風險管理

38 14.2.4 運籌管理的策略地圖 策略地圖構面 － 內部構面
(1) 發展並維繫供應商關係： 建立良好的供應商關係的目的之一，就是在設法降低「總體持有成本」，貨物與服務的品質及時效性。 與供應商形成策略夥伴，以及將已成熟的非核心產品進行外包服務等，皆為發展供應商關係流程的重點。 (2) 生產貨品與服務： 生產運籌銜接配銷管理與需求規劃等功能，將顧客的需求轉換成企業整體的供給規劃 (supply planning)，維繫企業「供給」與「需求」間的平衡 (即產銷平衡)。其重點在於： 降低生產成本 持續改善相關流程 改善流程回應能力 改善固定資產的利用率 改善活動資金效率

39 14.2.4 運籌管理的策略地圖 策略地圖構面 － 內部構面
(3) 貨品與服務的配銷： 包括了將顧客需求轉換成生產運籌管理及採購運籌管理的需求，使得製造與採購活動得以開始進行，在完成產品後，此流程須負責配送顧客所需的產品或服務。 其重點包含：需求規劃、行銷規劃與控制、銷售與訂單管理、倉儲 / 存貨管理、運輸規劃、出貨規劃及售後服務， 目標：希望能降低服務成本、積極回應顧客的交貨需求及強化品質水準等。 (4) 風險管理： 無論企業策略的內容為何，在導入策略行動前，需對各種可預測到的風險進行分析，並提出因應的行動方案。 整體而言，企業經營可能面臨下述幾類風險： 經營風險 競爭風險 市場行銷的風險 策略導入的風險 執行的風險

40 14.2.4 運籌管理的策略地圖 策略地圖構面 學習與成長構面 (1)人力資本：運籌管理在人力資本上，強調的是員工的能力。
(2)資訊資本：資訊資本的目的之一在於輔助關鍵流程的運作。 例如：企業可透過電子資料交換系統 (EDI) 及電子商務 (EC) 的應用與上、下游廠商達成資訊連結與共享，以及提供顧客相關的服務與支援並透過企業資源規劃系統 (ERP) 來有效整合企業的有限資源。另外，針對顧客需求的滿足及生產作業的安排，則可透過先進規劃與排程系統 (APS) 進行最佳化的規劃，以達到真正的「供需平衡」。 (3)組織資本：運籌管理的組織資本必須依運籌策略而調整，並支援關鍵流程的運作。

41 14.3 運籌管理的核心流程 14.3.1 流程的種類 14.3.2 運籌管理的核心流程──全面訂單管理流程
訂單管理功能需求 全面訂單管理的功能架構 全面訂單管理流程

42 14.3 運籌管理的核心流程 現今： 擁有卓越的研發能力與快速回應 (Quick Response; QR) 顧客需求的能力，將成為企業在21世紀生存的必備條件。 快速回應顧客需求，可以視為快速回應顧客的「產品」及「資訊」 快速回應產品：表能快速的將顧客所需的產品，在期望的時間內經由設計、生產及配送到指定地點，希望作到讓顧客由下單至收到貨品的前置時間越短越好。 快速回應資訊：則表企業能在最短的時間內將顧客所需的資訊準確且即時的傳送給顧客，使能即時掌握與其訂單有關的所有重要資訊 (例如：訂單進度)，以利於顧客作更有效益的規劃與控制。

43 14.3.1 流程的種類 流程的定義為：「運用資源以製造產品或提供服務的一連串作業活動。」
企業流程則可視為一群有結構 (structured) 的活動集合，以產生特別的輸出給特定的顧客或市場。 根據流程的重要性，企業流程可分為四種型式： 核心流程 主要流程 支援流程 管理流程

44 流程的種類

45 流程的種類 無論是哪一種流程，在評估企業流程的績效時，我們都可以從流程的效能(effectiveness) 及效率 (efficiency) 兩個角度來評估 (如圖14.9)。 效能 效率 一般而言，衡量流程效率的指標有以下兩種： 時間 成本

46 運籌管理的核心流程 －全面訂單管理流程 要達成提高顧客滿意度的目標，除了製造 / 生產技術的改進外，企業需要發展一個全面訂單管理 (Total Order Management; TOM) 系統，並藉由資訊科技的輔助，來加速資訊流通的速度，使企業能從顧客詢價開始，經由訂單的處理，最後到訂單的滿足 (order fulfillment) 等過程中，提供快速、即時且正確的服務給顧客。 美國Advanced Manufacturing Research (AMR)認為訂單管理的主要目的為： 「從接到顧客訂單開始到應收帳款處理為止的整體管理流程中，能妥善有效的分配企業的有限資源，以滿足顧客訂單的需求。」 整體而言，AMR將訂單管理分為五個執行階段（如下圖），分別為訂單獲得 (capture)、訂單確認 (validate)、產品生產 / 採購 (source)、配送 (deliver) 及應收帳款處理 (settle) 等階段。

47 14.3.2 運籌管理的核心流程 －全面訂單管理流程 訂單管理
訂單獲得 訂單確認 生產/採購 配送 應收帳款 處理 訂單獲得－此階段的主要工作為接收不同型式的顧客訂單 ，並針對其需求進行處理，及將這些訂單轉換成適於公司處理型式的訂單。 訂單確認＋此階段除了顧客信用的確認處理、顧客訂單管理、銷售合約管理等作業外，確認顧客需求明細及確認企業本身的供給能力 (Available/ Capable To Promise; ATP/CTP) 也屬本階段的處理事宜。 產品生產 / 採購－此階段主要在確認產品及在製品的存貨水準， 並適時且有效的規劃與管理企業內的實際生產及外包 / 採購等作業，以滿足顧客訂單對產品在時間、品質與成本的要求。 配送－在顧客所需的產品準備就緒後，經由檢貨、包裝、裝載、配送等作業，將產品在顧客要求的期限內送達顧客所指定的地點。 應收帳款處理－在顧客接到企業所配送的產品與發票，並確定無誤後，企業應利用即時且有效的方式進行應收帳款的處理。

48 運籌管理的核心流程 －訂單管理功能需求

49 14.3.2.2 全面訂單管理的功能架構 一般而言，要使訂單管理功能得以充分發揮，企業可以從兩方面著手。
透過企業營運流程的重新規劃與設計，以縮短訂單處理的前置時間。 發展一個整合採購運籌、生產運籌及配銷運籌等功能的全面訂單管理 (Total Order Management; TOM) 系統，以整合企業內相關的應用系統 (例如：ERP、APS與MES等)，藉此提供顧客更快速、即時與精確的資訊服務。 在企業營運流程的重新設計及全面訂單管理系統的建立之前，企業有必要根據企業策略，建構出具有競爭優勢的全面訂單管理的功能架構，以作為後續發展企業營運流程與系統開發的重要依據與藍圖。

50 14.3.2.2 全面訂單管理的功能架構 全面訂單管理的功能

51 14.3.2.2 全面訂單管理的功能架構 全面訂單管理的功能
供應鏈規劃：包含了ATP、CTP、生產規劃、配銷規劃及需求規劃與預測等功能。 ATP與CTP主要根據企業的生產計畫、存貨計畫及運輸計畫，在整體考量企業的存貨、已規劃的生產計畫及成本下，評估訂單交期 (due date) 及企業的供給能力，以決定是否能夠滿足顧客訂單的需求。 生產規劃主要是根據產品需求資料，在評估企業供給能力後，規劃企業在不同時期的供給與需求計畫，使企業的供給與需求規劃能夠最佳化。 配送規劃主要目的為彙整企業的需求計畫、存貨計畫及生產計畫，在成本的考量下，決定各配銷中心的最佳補貨時機及補貨量，以快速回應顧客的需求，提高顧客滿意程度。 需求規劃與預測的目的在於即時且正確的產生產品需求資料，以利採購、生產與配銷規劃的進行。

52 接單後組裝式(ATO) 環境下的全面訂單管理流程的參考模式。

53 14.3.2.3 全面訂單管理流程  事件驅動流程圖 (EPC)
上述僅就全面訂單管理的概觀流程進行說明，目的在於讓讀者了解什麼是全面訂單管理流程及流程的範圍，對於流程的運作方式，並未作更深入的說明。 以下將藉由事件驅動流程圖 (Event-driven Process Chain; EPC) 的表達方式，更進一步的說明全面訂單管理流程。 何謂事件驅動流程圖： 它是一種藉由事件與功能兩種基本的表達符號，來描述企業流程的運作。 事件表示流程的進行狀態，而功能則表示活動的進行， 一個事件能驅動功能的進行，也能表達功能執行後的結果或狀態。

54 14.3.2.3 全面訂單管理流程 事件驅動流程圖 (EPC)
1.訂單獲得階段： 驅動全面訂單管理流程的初始事件可分為兩類：一類是顧客經由查詢或詢價，而後再決定是否下單；另一類是顧客直接下單，進行訂貨。 當「顧客查詢請求」事件發生時，公司的營業部門在接到顧客的查詢請求後，客服人員進行「顧客查詢處理程序」，首先會先確認顧客資料庫，以判定是否為新的顧客，若為新顧客，便直接登入顧客的基本資料並建檔管理。 之後，顧客服務人員根據顧客的需求進行處理並將結果回報給顧客 若是顧客接受，則進行「訂單報價處理程序」； 若顧客不接受，則進行「查詢退回處理程序」，以分析顧客不接受的原因，作為往後公司營運的參考。 「報價處理程序」包含了詢價處理及報價處理兩個作業。 全面訂單管理的參考模式

55 14.3.2.3 全面訂單管理流程 事件驅動流程圖 (EPC)
2.訂單確認階段： 當工程部門收到營業部門所傳送的顧客訂單後，進行「訂單明細確認程序」以確認訂單的內容，進而分析產品的規格需求，建立產品的物料清單 (BOM)，並估算產品的成本。 接著，客服人員進行「顧客信用審查程序」。 當生管人員接到工程部門所傳送的產品物料清單後，執行「產能 / 存貨確認程序」。 若產能足夠，則進行「訂單登錄程序」；若不足，則進行「產能 / 存貨不足處理程序」。 通常，對於此程序有三種可能進行方案：一為拒收訂單，另一為調整產能或存貨，最後一個則為調整訂單交期。 在計畫排定後，便進行「協商處理程序」，與顧客協商新的訂單交期，若是顧客接受，即進行「訂單登錄程序」，並根據「生產規劃程序」所擬定的採購計畫進行「採購訂單處理程序」，否則進行「顧客取消訂單處理」程序。 在顧客接受且確定下單後，客服人員便進行「訂單登錄程序」及「銷售合約處理程序」，並通知生管部門保留訂單所需要的產能及物料或零組件。

56 14.3.2.3 全面訂單管理流程  事件驅動流程圖 (EPC)
3.生產階段： 在銷售合約建立後，一方面當生產規劃人員接到訂單後，即進行「排定組裝排程程序」。 接著，倉管人員進行「物料 (或零組件) 取得程序」，根據物料 (或零組件) 需求日期，進行物料 (或零組件) 的配送規劃，以實際掌控物料的存貨。 現場製造人員則依據排定的組裝計畫及組裝途程進行「組裝及測試程序」。 在產品組裝及測試完成後，便進行「成品入庫程序」，以妥善存放成品。 4.配送階段： 在「訂單登錄程序」及「銷售合約處理程序」完成後，顧客服務人員在登錄顧客訂單及銷售合約簽訂後，會進行「出貨規劃處理程序」。 根據合約上訂單的交貨期限、產品運輸等條款，藉由運輸規劃以安排運輸的工具及路線。 在成品組裝完成且入庫後，倉儲人員進行「產品檢貨處理程序」及「出貨準備作業程序」處理產品出貨前的相關作業 。 5.應收帳款處理階段： 接著，出貨人員或顧客服務人員著手進行「發票開立程序」及「應收帳款處理程序」。

57 全面訂單管理流程 經由以上的介紹，可以發現一個全面訂單管理流程，其範圍橫跨了採購運籌、生產運籌及配銷運籌的管理及作業層面，因此對於一個以運籌管理為營運核心的企業而言，全面訂單管理流程為其企業的核心流程。 有鑑於此，企業要縮短訂單滿足的前置時間及提昇顧客服務水準，可透過全面訂單管理流程的重新規劃與設計，以達到提昇企業競爭力的目標。

58 14.4 結論 本章從說明企業策略的管理開始，繼而探討運籌管理策略規劃的考量點及運籌管理策略的架構與發展步驟。
本章亦介紹了運籌管理的策略地圖，以供企業未來推動時作一參考。 此外，本章也從流程的角度，說明運籌管理的核心流程及全面訂單管理流程的作業程序，並以事件驅動流程圖 (EPC) 描述全面訂單管理的參考性流程。 希望藉由本章的說明，讓讀者對於運籌管理策略及全面訂單管理流程有更進一步的認識。