盧昆宏 博士 國立高雄大學 亞太工商管理學系 教授

Presentation on theme: "盧昆宏 博士 國立高雄大學 亞太工商管理學系 教授"— Presentation transcript:

1 盧昆宏 博士 國立高雄大學 亞太工商管理學系 教授
競爭策略之五力分析 盧昆宏　博士 國立高雄大學 亞太工商管理學系 教授

2 競爭策略之五力分析 1.潛在進入者的威脅（New Entrants） 2.現有廠商的對抗強度（Intensity of
Rivalry and Competition） 3.供應廠商的議價能力（Bargaining Power of Suppliers） 4.購買者的議價能力（Bargaining Power of Buyers） 5.替代產品的威脅（Threat of Substitutes）

3 經由此五種動力的相互消長，管理者可了解一個產業的動態結構進而經由策略的擬訂，將企業之劣勢轉變為優勢，優勢更為強固，並於早期發現危機之所在。

4 圖1 五力分析架構圖

5 一、潛在競爭廠商之威脅 廠商為防止潛在競爭者之威脅，應提高進入此一產業之進入障礙。進入障礙是指該產業中來自於生產、產品、技術、專業知識…等特性，以致於潛在競爭者無法進入該產業，進入障礙可能為品牌權益（由品牌忠誠度、知名度、品牌聯想等組成）、經濟規模、通路進入、政府政策… 等所致。

6 形成進入障礙之主要原因如下： 1.規模經濟 2.產品差異化 3.資金需求 4.轉換成本 5.取得銷售的通路 6.學習效果
7.現有廠商行為之預期

7 二、現存廠商間的對抗強度 此一競爭力為影響廠商獲利能力最重要之因素，在任何產業之中，不同廠商是造成產業間競爭之主要個體，而在不同產業之內，隨著廠商個數的不同，亦會有不同的對抗強度。

8 決定廠商間對抗強度之主要原因： 1.產業競爭結構：產業競爭結構須視市場而定：於獨佔市場中，廠商為價格的決定者； 於寡佔市場中，各廠商雖無價格競爭，但彼此價格相互依存；至於完全競爭市場中的價格，則全由供需來決定之。

9 2.需求狀況：需求狀況主要視其所處產業處於產品生命週期之何種階段而定（導入期、成長期、成熟期或是衰退期）。
3.退出障礙：退出障礙太高之因可能有：退出所需付的代價太高、已投資的廠房無法轉移他用、情感的依附以及各事業單位間的策略關聯性。

10 三、供應商的議價能力 當產品本身的替代性小、重要性高時，或是供應商本身向前垂直整合時，供應商對一個產業內之議價能力便大為提高，其可以利用提高價格或降低品質以達成其目的。

11 影響供應商之議價能力來自以下幾點： 1.供應商是否由少數壟斷 2.市場上是否有其他替代品以取代供應商
3.供應者的產品有差異性，並建立了轉換成本 4.供應者的產品是否為購買者事業上的重要投 入 5.買方是否為供應商之重要客戶 6.供應商之間，彼此是否有整合的能力

12 四、購買者的議價能力 當購買者以大量購買，或是購買者可用垂直整合的方式滿足其自身的需求時，或是供應商為多數小型公司時，都將迫使生產者壓低售價，或是提供額外的服務。

13 購買者的議價能力來自以下幾點： 1.買方的採購量，是否佔賣方很大的比例 2.該產品是否佔購買者成本中，很重要的比例 3.買方轉換成本的高低
4.該產品標準化的程度 5.購買者本身向後整合的能力 6.買方的產品或服務，是否受到賣方很大的 影響

14 五、替代品的威脅 當替代品之效益大於原產業之產品，即產生威脅，如數位相機對傳統相機之威脅。而當替代品之品質、價格、功能均較該產品能對消費者產生更大利益時，將會增加替代品的競爭力，進而影響該產業的獲利能力。

15 其影響因素有： 1.替代品之功能 2.替代品的價格競爭力 3.買方之轉換成本