競爭者分析 葛維鈞.

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1 競爭者分析 葛維鈞

2 競爭者分析 建立競爭者剖面(competitor profile)可對現存及潛在競爭者的優勢與弱勢，提供完整的說明。此分析方式透過讓公司分辨競爭機會與威脅，提供攻擊性與防衛性的策略內涵。

3 發展背景 競爭者剖面的觀念是移植自軍事策略家蒐集、管理軍事情資的方式。 情報室的觀念成功地運用於商業策略與競爭情報上。
尋求與競爭對手不同且獨特的顧客價值，競爭者分析成為策略的核心構成要素。

4 基本原理 競爭者剖面鼓勵策略分析者利用競爭者的現今及過去資訊，預測競爭者為了回應其他競爭者、或競爭環境的改變所採取的未來策略行動。

5 競爭者分析的要素 未來目標：是什麼驅動競爭者？ 假定：關於他自己和產業。 目前策略：競爭者在做什麼？能做什麼？ 能力：優勢與劣勢

6 競爭者反應輪廓 競爭者滿意他目前的地位嗎？ 競爭者可能採取什麼行動或策略變更？ 競爭者的弱點何在？ 什麼將刺激競爭者採取最嚴厲有效的報復？

7 競爭者剖面之需求 建立競爭者資料可以瞭解對手的弱勢，公司可以加以利用
公司可以預測競爭者對於公司本身將採取何種策略回應，也可預測其他競爭者的策略及產業環境中的改變 可使公司擁有策略運用的靈活性

8 競爭者剖面的類別及型態 (1/2)

9 競爭者剖面的類別及型態 (2/2)

10 應用流程 (1/2) 步驟1：判斷誰是競爭者 步驟2：判斷誰是潛在競爭者 步驟3：決定公司要從競爭者身上蒐集哪些資訊
步驟4：建立競爭者分析能力，以獲取這些資訊 步驟5：對於蒐集到的資訊進行策略分析

11 應用流程 (2/2) 步驟6：以容易理解的方式呈現這些資訊 步驟7：讓決策者及時獲取正確的資訊 步驟8：以分析結果為基礎來擬定策略
步驟9：持續監控目前及潛在的競爭對手

12 判斷誰是目前的競爭對手及 誰是未來的競爭對手
判斷誰是目前的競爭對手及 　　誰是未來的競爭對手 兩個定義競爭對手的方式： 從供應的角度出發，並以策略群組的定義為中心。 根據競爭對手提供的顧客價值，並透過不同的競爭平台，找出潛在競爭者是誰。

13 判斷公司需要何種競爭資訊 公司應該確保建立競爭者情報的相關資訊是使用者導向。
資訊的需求因產業別不同而有差異，甚至因為公司不同而有別，並且會隨著時間而改變。

14 最有用的資訊類型 (市場別)

15 競爭者認為有用的資訊類型

16 建立競爭者分析能力， 以獲取相關資訊 同樣適用於企業識別能力的情報循環觀念。
建立競爭者分析能力， 　　以獲取相關資訊 同樣適用於企業識別能力的情報循環觀念。 大多數所需的資訊都已經存在公司內部—銷售人員、行銷人員、營運、顧客及供應商，都可能擁有珍貴的競爭情報。

17 最有用的資訊來源

18 非常或相當重要的資訊來源

19 對蒐集到的資訊進行策略分析 未來目標 目前策略 能力 假設

20 以容易理解的形式呈現資訊 對照圖(Comparison Grids) 雷達圖(Radar Charts)
彩色競爭者優勢圖(Color-Coded Competitor Strength Grid)

21 對照圖

22 雷達圖

23 彩色競爭者優勢圖

24 餐廳屬性滿意程度 口味 環境 服務 菜色 地點 停車 價格 餐廳A 2.54 5.40 2.36 1.84 5.26 1.82 5.38
餐廳B 5.96 6.44 5.12 4.12 2.44 5.64

25 折線圖

26 立體折線圖

27 雷達圖

28 直方圖－列

29 直方圖－欄

30 折線圖

31 讓決策者及時獲取正確的資訊 環境及競爭改變相當迅速，只有在決策者及時取得正確的競爭者情報時，這些資訊才算有用。

32 以分析結果為基礎擬定策略 競爭者剖面以各種相關的競爭參數(如某競爭定位的使用規則、利用競爭對手的劣勢、削弱競爭威脅、為公司的劣勢進行防禦等)為基礎，擬定策略。

33 持續監控目前及潛在的競爭對手 假設競爭對手也同樣對自己的公司建立剖面分析，故必須持續監控競爭對手的行動。
變動中的市場、高度的競爭、產業變遷與分離的價值鏈，在在使得公司必須對於目前及潛在的競爭對手持續進行監控。

34 UPS v.s. FedEx 競爭剖面分析

35 UPS v.s. FedEx 競爭剖面分析

36 消費者觀點建立競爭者剖面 櫃員能叫出客戶名字 有訓練良好的櫃員 提供新金融服務選勝於其他金融機構 支票帳戶收取的服務費較業界平均低
金融設備的服務速度較業界的平均高 存款利息較業界平均高 業務主管對顧客提供更多的關懷 貸款的利息較業界平均低

37 營業時間符合顧客需求 金融設備的便利較業界平均高 較容易取得貸款 理專人員較友善 讓客戶感到該單位樂於幫助客戶理財 銀行主管較友善 方便到達分行

38 金融機構定位圖